今天帶您看看國外10家知名企業(yè)的特色管理模式慈省，不知道可能就Out了仔掸！
麥當(dāng)勞：把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉
麥當(dāng)勞快外店創(chuàng)始人雷·克羅克责鳍，是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一挡鞍。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理上”即到所有各公司售躁、部門走走坞淮、看看、聽聽陪捷、問問碾盐。麥當(dāng)勞公司曾有一段時間面臨嚴(yán)重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義揩局，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時間耗費在抽煙和閑聊上掀虎。于是克羅克想出一個“奇招”凌盯，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉付枫，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子驰怎，不久大家開始理解了他的一番“苦心”阐滩。他們紛紛走出辦公室，深入基層县忌，開展“走動管理”掂榔。及時了解情況，現(xiàn)場解決問題症杏，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈装获。
肯德基：用“特別顧客”監(jiān)督分店
美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個厉颤。然而穴豫，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢逼友？一次精肃，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書帜乞，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分司抱，分別為83、85黎烈、88分习柠。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分?jǐn)?shù)是怎么評定的?原來怨喘，肯德基國際公司雇傭津畸、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分必怜。
這些“特殊顧客”來無影肉拓，去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理梳庆、雇員時時感到某種壓力暖途，絲毫不敢疏忽。
惠普公司：“敞開式大房間”辦公室
美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”膏执，鼓勵部門負責(zé)人深入基層驻售，直接接觸廣大職工。為此目的更米，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”欺栗，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室迟几、會客室外消请，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜类腮，即使對董事長也直呼其名臊泰。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛蚜枢。
日本太陽工業(yè)公司：會議成本分析制度
日本太陽公司為提高開會效率缸逃，實行開會分析成本制度。每次開會時厂抽，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上需频。
成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資所以乘3修肠，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資贺辰；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算嵌施。因此饲化，參加會議的人越多，成本越高吗伤。有了成本分析吃靠，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯足淆。
美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾
美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中巢块。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱巧号；桔色的代表這是今天必須注意的文件族奢；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱丹鸿；黑色的則表示是必須他簽名的文件越走。
比奇公司：“勞動生產(chǎn)率會議”
為了扭轉(zhuǎn)勞動生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機公司從80年代中期以來建立了“勞動生產(chǎn)率會議”制度靠欢。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動生產(chǎn)率會議”的代表廊敌。
當(dāng)某一職工想提一項合理化建議時，他就可以去找任何一名代表门怪，并與該代表共同填寫建議表骡澈。當(dāng)這個提議交到“勞動生產(chǎn)率會議”后，由領(lǐng)班掷空、一名會議代表和一名勞動生產(chǎn)率會議的干部組成的小且負責(zé)對這項建議進行評價肋殴。如果這個小組中的兩個人認(rèn)為該建議能提高勞動生產(chǎn)率并切實可行囤锉，則提建議者可得到一筆初審合格獎金。接著由“勞動生產(chǎn)率會議”對上述建議進行復(fù)審护锤，復(fù)審?fù)ㄟ^后嚼锄，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎金。這項制度給公司帶來了巨大效益蔽豺。
德國MBB公司：靈活上下班制度
在德國的主要的航空和宇航企業(yè)MBB公司，可以看到這樣一種情景：上下班的時候拧粪，職工們把自己的身份卡放入電子計算器修陡，馬上就顯示到當(dāng)時為止該職工在本星期已經(jīng)工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班制度可霎。公司對職工的勞動只考核其成果魄鸦，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期間內(nèi)按質(zhì)量完成工作任務(wù)就照付薪金癣朗，并按工作質(zhì)量發(fā)放獎金拾因。由于工作時間有了靈活的機動，職工不僅免受交通擁擠之苦旷余，而且可以根據(jù)工作任務(wù)和本人方便绢记，與企業(yè)共同商定上下班時間。這樣正卧，職工感到個人的權(quán)益得到尊重蠢熄，因而產(chǎn)生責(zé)任感，提高了工作熱情炉旷。同時企業(yè)也受益签孔。
韓國精密機械株式會社：“一日廠長制”
韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)窘行。一日廠長和真正物廠長一樣饥追，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時罐盔，要詳細記錄在工作日記上但绕，并讓各部門的員工收閱。各部門翘骂、各車間的主管壁熄，得依據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后碳竟，大部分干過“廠長”的職工草丧，對于工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著莹桅。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元昌执。
法國斯太利公司：“工人自我管理”
該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要烛亦，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長懂拾，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題煤禽，另一位組長負責(zé)培訓(xùn)，召集討論會和作不得不產(chǎn)記錄岖赋。廠方只制定總生產(chǎn)進度和要求檬果，小組自行安排組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員獎懲唐断。該廠實行“自我管理”后生產(chǎn)力激增选脊，成本低于其它工廠。
通用公司：“全員決策”管理制度
美國通用電氣公司是一家集團公司脸甘，1981年杰克·威爾士接任總裁后恳啥，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少丹诀，“工人們對自己的工作比老板清楚得多钝的，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此铆遭，它實行了“全員決策”制度硝桩，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會疚脐∫诟蹋“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端棍弄，減少了繁鎖程序望薄。
實行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟不景氣的情況下取得巨大進展呼畸。他本人被譽為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一痕支。
任何新奇的管理方式，只要有針對性蛮原，滿足企業(yè)管理需求卧须，都比一成不變的傳統(tǒng)管理模式要好。這些故事里面提到的管理方式儒陨，并不是企業(yè)負責(zé)人隨意擬造出來的花嘶，而是針對企業(yè)的特殊問題想到的有效解決方法。通用的管理知識只能為我們在管理的道路上指明正確的行進方向蹦漠，為企業(yè)量身打造的特有管理體系才能確保行之有效椭员。
