引導(dǎo)語： 勝利根本不是終局乞封，永無寧日的指數(shù)級進化才是 方向。 ——周航
互動問題： 商界的“生死之戰(zhàn)＇岗憋，總是那么殘酷而又充滿智 慧肃晚，讓你印象深刻的商戰(zhàn)有哪些？
歡迎分享仔戈，混 沌君第—時間扶你上墻关串。
易到曾是行業(yè)的開創(chuàng)者，但很遺憾监徘，它沒有成為 最后的勝利者晋修。千是很多人說，這可能是周航及 其團隊比較年輕凰盔，沒那么狼性墓卦，不擅長競爭……真 是這樣嗎？難道真的是我不會競爭嗎户敬？我仔細琢 磨了很久落剪。
我從1994年就開始了創(chuàng)業(yè)生涯，到現(xiàn)在已經(jīng)有二 十四尿庐、五年忠怖，比我過往生命中的—半還長。而在 易到之前抄瑟，我有過兩次很成功的競爭： —次是跟大中電器的“生死之戰(zhàn)”凡泣，當時還是大中 音響，行業(yè)規(guī)模比我大得多皮假，但那個時候鞋拟，我很 決絕，用虧損的方式去競爭钞翔，很成功严卖；
另外—次 是跟萬科席舍，當時還是萬科貿(mào)易布轿，也是個比我規(guī)模 大很多的“巨人＂，在爭奪索尼專業(yè)音響的中國代 理時来颤，曾同它發(fā)生過激烈的競爭汰扭，但我也勝了， 讓天創(chuàng)數(shù)碼進入了快速發(fā)展的通道福铅。 回想這兩場仗萝毛，我會問自己，你好像不是—個完 全不會競爭的人滑黔，你在那么年輕笆包，力量也很弱小 的時候反而打嬴了环揽，為什么現(xiàn)在，你開創(chuàng)了—個 新市場庵佣，而且還是—個先行者歉胶，獨自領(lǐng)跑了兩 年，結(jié)果卻在后面的競爭中巴粪，稀里嘩啦地敗下陣 來了通今，到底是為什么？
?帶著這樣的問題肛根，我開始了—系列的反思辫塌，并對 競爭有了重新的理解，今天跟大家分享下派哲。
?1 競爭不是得失問題臼氨， 一一而是生死問題
2012年，整個打車其應(yīng)用已經(jīng)起來芭届，特別是在北 京一也，已經(jīng)出現(xiàn)了一天幾百單、幾千單的規(guī)模喉脖，后 來又出現(xiàn)了更瘋狂的補貼椰苟，那時，我們怎么想的 呢树叽？ 拼命算帳舆蝴，就是說總覺得他們燒錢燒得太多，一 定會很快把公司燒穿题诵，我們總覺得這個不合算洁仗、 不合理，總覺得他們這種打法很快就會難以為繼 了性锭。
想著過兩個月赠潦，這場戰(zhàn)爭就可能消亡了，那 我們就靜觀其變吧草冈。 但局勢總是發(fā)生著令人意想不到的變化－一就是對 手可能總是在燒錢她奥，快燒完錢之前又融到了一輪 更多的錢，然后開始更加瘋狂地?zé)X怎棱。 可我們也依然沒有選擇跟進哩俭。為什么當時的易到 如此駝鳥心態(tài)，如此忽視對手拳恋？ 我深刻反思后凡资，認為很重要的一個原因是－一上一 段成功，給你帶來的認知局限谬运。
我經(jīng)歷過兩次成功隙赁。因為你成功了垦藏，你會建立一 個成功的心錯，會把它當做一個放之四海而皆準 的一個法則伞访。當我?guī)е菢拥囊惶渍J知膝藕，走到這 樣一個新的戰(zhàn)場，面對一個新的競爭格局時咐扭，顯 然就遇到了重大問題芭挽。 反過來，我們再來看看大疆是如何面對跟隨者進 攻的蝗肪。
大家知道袜爪，大疆是無人機領(lǐng)域的開創(chuàng)者，當它取 得了足夠大的成功以后薛闪，就有很多的跟進者和模 仿者豁延。如果以大疆當時的技術(shù)能力苔可、產(chǎn)品能力焚辅、 供應(yīng)鏈能力、品牌能力湾蔓，它完全可以忽略掉所有 后來的跟進者默责。 但大疆不是傻丝。面對比它弱小很多的競爭對手亏掀，它 采取了“過激＂措施温算，殺雞用牛刀一一連續(xù)主動地去 降價注竿，然后以殺敵一千裙顽，自殘八百的方式，使得 可能的對手都被扼殺在了搖籃之中漩怎。 雖然看起來大疆損失了數(shù)以億計的利潤，但目前 大疆差不多占據(jù)著80%的市場份額。
我們不可想象的是什么呢徒恋？如果有幾個優(yōu)秀的創(chuàng) 業(yè)者，在這個機會中冒出來径筏，甚至在—些局部市 場站住了腳跟，那可能就會對大疆形成巨大的干 擾恢氯，整個資本市場勋磕、用戶市場對無人機產(chǎn)業(yè)的價 值判斷，可能就會有根本性地不同。 啟示： 所以贝椿，面對競爭，要算大賬习勤，不要算小賬。我們 面對的是生死問題，不是得失問題蛤虐。要算的是競 爭過后，你能不能存活下來，而不是說花出了多 少成本贝淤，付出了多少代價，市場份額是多了10個 點执泰，還是少了10個點计济。
此外，面對競爭者進攻時，要高度重視，不要駝 鳥心態(tài)。當競爭者已經(jīng)明確出現(xiàn)時，整個公司可 能都應(yīng)該拉起警燈，要把面對競爭绿映、應(yīng)對競爭赴魁， 作為公司最優(yōu)先的任務(wù)凝颇。而不是說像駝鳥—樣瘪弓， 把頭埋進沙子里呛占，不愿意去理會那些令人心焦不 安的問題。
2 競爭不是要打敗對手 一一而是要嬴得用戶
軍事競爭的最高目標是戰(zhàn)勝對手晾虑，直至消滅疹味，但 商業(yè)競爭好像不是這樣，你消滅了對手帜篇、打敗了 對手糙捺，用戶就是你的了嗎？很多時候坠狡，你消滅了 對手继找，你是這個領(lǐng)域做得最好的，也許依然會死 去逃沿。 比如無人貨架婴渡，如果有人今天站出來跟你說，我 是無人貨架行業(yè)的第一凯亮，你會怎么看边臼？整個行業(yè) 都快沒了，對嗎假消？
再比如代駕柠并，現(xiàn)在也只剩兩家了，對吧? e代駕富拗， 滴滴代駕臼予，但那又怎樣呢？因為你會發(fā)現(xiàn)啃沪，每天 晚上真正喝了酒粘拾，需要代駕的用戶，全中國也就 那么幾十萬人创千，行業(yè)邊界就這么大缰雇。 競爭其實有兩種角色入偷，一個是進攻，一個是防 守械哟。
通常來說疏之，我會建議你應(yīng)該努力去站在進攻 者的位詈，為什么暇咆？因為用戶和市場都是被有話 語權(quán)的企業(yè)影響和主導(dǎo)的锋爪，而話語權(quán)又往往掌握 在進攻者手里，而不是領(lǐng)先者糯崎。 而且我要再強調(diào)的是几缭，進攻的著眼點不是打敗對 手河泳，而是能不能夠不斷地提出更新的用戶價值主 張沃呢。
不要—提進攻就是去“黑對手”，你把對手說 成渣了拆挥，用戶也不見得選擇你薄霜。 案例1 : 進攻者小米電視VS海信 來看—個進攻者小米的例子。過去幾年纸兔，國內(nèi)電 視市場的總體需求比較平穩(wěn)惰瓜，—年的銷量基本穩(wěn) 定在4000萬臺左右。
小米顯然是一個后來者汉矿，2013年進入崎坊，5年時間 做到出貨量單季度第一，市場占有率全國前五洲拇， 怎么做到的奈揍？ 其實小米電視從創(chuàng)立之初就開始不斷創(chuàng)新，比如 —個搖控器赋续，從原來幾十個按鍵變成11鍵男翰，從原 來以電視設(shè)備信號為中心到整合到網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容為中 心，—個全新的UI界面纽乱。
?整個過程中碧聪，你會看到小米在不斷地提出新的用 戶價值主張读第，引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)電視的話語權(quán)。
但實際上，小米—直都不是行業(yè)真正的老大挺狰，真 正的領(lǐng)先者是誰？
可能是海信绰寞。不過看看百度指 數(shù)鳍侣，你會發(fā)現(xiàn)其實是小米在把握著這個行業(yè)的主 導(dǎo)權(quán)，而領(lǐng)先者完全沒有应民，領(lǐng)先者只會在不停地 重復(fù)說话原，每個季度我們依然是行業(yè)第—夕吻，我們依 然是市場占有率第—，可用戶不關(guān)心你是不是第 —繁仁，用戶只關(guān)心你出了—個什么新產(chǎn)品涉馅，什么新 功能，對我有什么新的價值黄虱。
啟示： 競爭不是打擊競爭對手稚矿，而是嬴得用戶。 進攻的著眼點是什么捻浦？
是能夠不斷的思考提出新 的用戶的價值主張晤揣，可以是—個產(chǎn)品的功能，可 以是—個新的服務(wù)朱灿，可以是—個更好的用戶的保 障昧识，可以是更高的效率等等。 而且盗扒，你要盡可能地去主動去做競爭的進攻者跪楞， 獲取話語權(quán)。
案例2: 防御者鏈家侣灶，狙擊愛屋吉屋 當處千被動競爭甸祭，如何做好防御？
我們來看看鏈 家如何應(yīng)對進攻者愛屋吉屋褥影。 2014年池户，愛屋吉屋商調(diào)定位自己為“第一家線上線 下整合的專業(yè)房地產(chǎn)中介公司＇，其進攻策略有： ．租房傭金減半凡怎，二手房交易1%傭金校焦，比傳統(tǒng)中介低—半以上； ? 去門店栅贴，大噩做廣告斟湃，在短時間內(nèi)讓消費者認知和信任； ．商薪商提成檐薯，商于行業(yè)兩倍的工資凝赛，65%起的商提成，吸引大 批想掙快錢的經(jīng)紀人坛缕。 千是墓猎，僅一年時間，它的GMV就達到了400億赚楚， 是已成立十三年的鏈家GMV的33%毙沾。
?而且，愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資宠页，成 為成長速度最快的獨角菩左胞。換位思考一下寇仓，面對 這樣一位來勢沖沖的一個進攻者，如果你是一個 耕耘了13年的行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者烤宙，你會怎么辦遍烦？忽視 他嗎？覺得他不行躺枕，就是一群玩互聯(lián)網(wǎng)的瞎起 哄服猪？還是會驚慌失措，覺得自己的模式已經(jīng)徹底 落后了拐云，怎么辦罢猪？ 我們來看鏈家是怎么做的。
當時叉瘩，左暉對行業(yè)本質(zhì)是這樣認識的—— “沒有門店不是不想有門店膳帕，是沒法有門店，建立 優(yōu)秀的門店不是件容易事房揭。" 為什么备闲？因為門店有著獨特的價值： ? 門店并未增加成本：門店成本攤到每個經(jīng)紀人身上只多了500 元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%捅暴。 ? 門店的對內(nèi)價值：為經(jīng)紀人提供了一個開展業(yè)務(wù)、接受培訓(xùn)以 及精神建設(shè)的場所咧纠。 ? 門店的對外價值：線下廣泛的鏈家網(wǎng)"'—種“麥當勞式”的存 在蓬痒。 基于這樣的認知，當大量的中小型漆羔、區(qū)域性的中 介在這種來勢洶洶的沖擊下?lián)u搖欲墜時梧奢，2015 年，鏈家卻開展了密集式并購演痒，不僅沒有放棄門 店亲轨，反而在爭奪門店的資源： ? 2015年2月9日，與成都伊城合并鸟顺，布局西南市場惦蚊； ? 2015年3月1日，與上海德佑合并讯嫂，進軍上海市場蹦锋； ? 2015年3月18日，與中聯(lián)地產(chǎn)合并欧芽，進入華南地區(qū)市場莉掂。
但這不夠，鏈家還做了—個跟競爭者愛屋吉屋類 似的業(yè)務(wù)－－丁丁租房千扔，比對手還激進憎妙，你不是傭 金減半嘛库正，我零傭金，只在業(yè)主端收取10天的租 金厘唾，租客端免費诀诊。然后也大鋪廣告，大量投入阅嘶。 丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前兩個月至少虧 損了1億元属瓣，而鏈家對千丁丁租房卻是相當慷 慨“先投1個億花著，上不封頂＂讯柔，氣勢上一點都不 輸對手抡蛙。 結(jié)局呢？
大概—年半以后魂迄，這種高歌猛進的方式 就難以維持了粗截，丁丁后來也被鏈接果斷放棄。 啟示： 這個案例說明什么呢捣炬？就是說熊昌，你—方面要堅持 自己獨立的判斷－－房源重要，門店重要湿酸，然后在 這方面放一路重兵婿屹，很堅定；另—方面推溃，我也不 敢100%地說昂利，我一定是對的，萬—對手是對的铁坎， 怎么辦蜂奸？我又放了—路兵，去跟進它硬萍，推出丁丁 租房扩所。
這是非常值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的。 當競爭者出來朴乖，我們沒有人能像神—樣祖屏，第—時 間準確地說—個東西行還是不行，對還是錯寒砖，所 以—定要跟進赐劣。但跟進不等于你確信這個東西— 定是對的，很多時候哩都，跟進是為了試錯魁兼。 而且從今天開始，我希望大家忘掉—個詞－－惡性 競爭。沒有所謂的惡性競爭咐汞，只有永遠真誠地面 對問題盖呼，永遠關(guān)注用戶價值。
?3 競爭是一場永遠的游戲 我們總希望成為最后的勝利者化撕，然后—勞永逸几晤， 但根本就沒有這回事兒。
而且植阴，沒有競爭一定是不對的蟹瘾，沒有競爭，你甚 至應(yīng)該主動地去尋找競爭掠手，尋找“假想敵＂憾朴，尋找 更離的對標物，不斷打破自我邊界喷鸽。 案例： 支付寶換帥事件 2010年众雷，支付寶其實就是一個電商工具，服務(wù)淘 寶支付做祝，但當時發(fā)生了一件什么事兒呢砾省？
支付寶 總裁被免職，媒體稱馬云曾批評其產(chǎn)品＇爛到極 點”混槐，用戶體驗太糟糕编兄，支付寶太保守，奉無進 步纵隔。 當時我們作為外面的旁觀者翻诉，很不理解，發(fā)生什 么了捌刮？支付寶不是挺好的唳？但現(xiàn)在回頭一看舒岸， 一切都很清楚－－
經(jīng)過了這次事件后绅作，支付寶終千開始要走出淘寶 的生態(tài)，要成為所有商業(yè)場景下的第三方支付蛾派， 從線上到線下俄认，從一個支付工具變成了一個金融 公司，有了余額寶洪乍，后來又有了網(wǎng)上銀行眯杏，直到 成為現(xiàn)在的螞蟻金融。
如果當時沒有勇敢地走出來壳澳，去尋找更大的對標 物岂贩，去尋找更多的競爭者，去跟銀行競爭巷波，去跟 銀聯(lián)競爭萎津，去跟VISA競爭卸伞，也就不大可能成為今 天線上第三方支付領(lǐng)域的絕對老大。 啟示： 所以锉屈，越是一個好的公司荤傲，越要把自己放在一個 更大的邊界，去思考問題颈渊；越是一個不思進取的 公司遂黍，越強調(diào)自己在某一個局部市場的領(lǐng)先地 位。
再來看俊嗽，這里有4個公司雾家，過去30年發(fā)生了什么 呢? IBM開創(chuàng)了PC時代，但后來微軟憑借 Windows+lntel架構(gòu)乌询，打敗了IBM, 接著榜贴，Google 開啟了搜索時代….. 你看，IBM是—個硬件公司妹田，微軟是—個軟件公 司唬党，Google是—個互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的公司，但戰(zhàn)爭結(jié) 束了嗎鬼佣？沒有啊驶拱，Google現(xiàn)在最大的恐懼是什 么？
可能不是流量上跟他有競爭的Facebook, 而 是突然發(fā)現(xiàn)晶衷，廣告主把預(yù)算都移走了蓝纲。移到哪兒 去了？移到了亞馬遜去晌纫。
永遠都有生存的 恐懼税迷。勝利根本不是終局，永無寧日的指數(shù)級進 化才是方向锹漱。
?在互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域箭养，競爭通常都是全局性的競 爭，迭代速度很快哥牍，3年毕泌、5年，—個行業(yè)都快消 失了嗅辣。再也沒有說撼泛，我拿百分之十幾的市場份 額，我就可以舒舒服服地過日子澡谭。
在這個時代愿题， 永遠都是—— 要么生，要么死。
?一時之勝利抠忘，遠遠不是終局撩炊，隨時都會有更大的 創(chuàng)新，來窒息掉你崎脉。
小結(jié)： 競爭是如此地漫漫拧咳，如果你對競爭感覺是如此地 煎熬，那整個創(chuàng)業(yè)囚灼，該是—件多么悲催的事情—— 因為天天圍繞你的都是這些糟心的事情骆膝，—場又 —場地競爭，不是進攻灶体，就是防御阅签，不是挑事， 就是滅事蝎抽，對吧政钟？ 但我覺得我們不妨換一個思路，既然競爭伴隨整 個企業(yè)經(jīng)營樟结，其實就像呼吸一樣养交，我們是不是應(yīng) 該學(xué)會亨受競爭？
其實所有對手的存在瓢宦，都只是—個坐標系碎连。它不 僅讓你和自己去縱向地比，而且還給你建立了— 個同一時間軸上的橫向比較驮履，讓你看到是否還有 更大的可能性鱼辙，更大的格局。 這樣玫镐，你就不會再沾沾自喜倒戏，不斷地處在一種創(chuàng) 造和創(chuàng)新的過程中，永遠保持一種成長的動力恐似。 不夸張地說峭梳，這種創(chuàng)業(yè)的快感，要比你成功的快 感來得更直接蹂喻、更剌激、更有效捂寿，而且更持續(xù)口四， 因為它在過程中，而那個成功往往只是終點撞線 的—剎那秦陋。 擁抱競爭蔓彩、喜歡競爭、直面競爭，沒有競爭找競 爭赤嚼，用競爭來激勵自我的成長旷赖，我覺得這個太美 妙了。
