凡是在學校工作過的人都清楚教育教學一線的重要性沿后，它是學校最終產(chǎn)生教育效益的地方。我們所有的努力朽砰，如果最終沒有在這里發(fā)生作用尖滚，那就不僅是無用功，甚至還會帶來干擾瞧柔。為此漆弄，明茨伯格曾經(jīng)警告我們，運營核心是每個組織的心臟造锅，它生產(chǎn)關(guān)鍵的產(chǎn)品撼唾，確保組織生存下去。也就是說哥蔚，如果作為學校運營核心的教育教學一線出了問題倒谷，學校就可能傾覆。

教育教學效益從何而來

許多組織出問題往往因為沒有把勁用到該用的地方肺素，人力恨锚、物力、精力都沒有調(diào)配到組織產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)倍靡。

教育工作最大的特征是人對人的影響猴伶，因而一所學校產(chǎn)生效益的環(huán)節(jié)，肯定在師生相處的地方塌西，因為在這里最有可能產(chǎn)生教育效益他挎，帶來學生成長。因此捡需，我們必須關(guān)注兩個基本問題：一是如何增加師生相處的時間办桨，二是師生相處時怎樣產(chǎn)生最大效益。在師生相處時間方面站辉，我們與教育發(fā)達國家和地區(qū)尚存差距呢撞。一是因為班額损姜。面對60位學生和面對30位學生組織教學，平均每位學生與教師個別接觸的機會殊霞，有天然的差別摧阅。二是因為我們對教師工作的理解。除去一些地區(qū)師生比確實沒有達標外绷蹲，大部分學校的班額過大棒卷，與我們教師的周任教課時數(shù)量有關(guān)。在教育比較發(fā)達的國家和地區(qū)祝钢，教師每周任課在26—30節(jié)之間比规，平均每天有5課時以上。在他們看來拦英，只有上課的時候蜒什，只有和學生在一起的時候，才算是在工作龄章。這是長期形成的一種文化吃谣。在我們大部分學校里，教師的周課時一般在12節(jié)左右做裙，但我們卻感到忙得很岗憋，備課、教研锚贱、批改作業(yè)仔戈、開會，不僅占去我們的大半時間拧廊，有時候监徘，這些事情的重要程度甚至超過課堂教學，因為這些工作常常有具體的考核與評價吧碾。

然而凰盔，對教育工作來說，不和學生在一起的時間倦春，如果你說產(chǎn)生了巨大的教育效益户敬，對此恐怕我們就要打一個問號。

如果教室寬哉霰荆或者有可供改造為教室的各類建筑空間尿庐，我們建議把班額縮小，這樣呢堰，在師生比不變抄瑟、不增加教師的情況下，就可以增加教師的周課時數(shù)枉疼，以增加師生相處的時間和機會皮假。這樣一來鞋拟，表面上看，教師似乎增加了不少工作量惹资，其實严卖，教師平均面對的學生數(shù)并沒有增加，批改的作業(yè)布轿、輔導的學生都沒有增加灼芭，只是在教室和學生待在一起的時間增加了旷档。這不僅給教學方式的改變帶來機會滚局，而且使大量的個別問題可以有機會在課堂上隨時解決哩治，減少了課后個別輔導時間城舞。

師生相處時怎樣才能產(chǎn)生最大的教育效益台谍？一千個人有一千個回答楷力，一萬個人有一萬種策略言蛇，從學校組織結(jié)構(gòu)的角度無法探究滑黔，然而笆包，為每一種不同的策略和智慧奠基卻是組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的應有之義。奠定什么樣的基礎(chǔ)略荡，才能產(chǎn)生最大的教育效益庵佣？赫伯特·斯賓塞（Herbert Spencer）曾說，不要希望兒童有大量的美德汛兜，教育者的全部奧秘就在于如何愛護學生巴粪。如果你討厭學生，那么你的教育還沒有開始實際上就結(jié)束了粥谬「馗可見，師生關(guān)系正是教育教學一線產(chǎn)生效益的關(guān)鍵性基礎(chǔ)漏策。教育教學一線無論選擇什么樣的結(jié)構(gòu)派哲，都應當以構(gòu)建良好的師生關(guān)系為第一原則：

平衡管理與教育的分量

現(xiàn)在的校園里，學生在老師人前身后常常表現(xiàn)不一掺喻。當他們以表演的姿態(tài)出現(xiàn)在教育者面前的時候芭届，我們就很難發(fā)現(xiàn)真實的學生，也就很難找到教育的起點巢寡。當然喉脖，教育效益也就無從談起。

出現(xiàn)這一問題的原因很復雜抑月，但根本的原因是校園里的過度管理树叽。過度管理的突出特征就是不允許學生出問題、犯錯誤谦絮。這樣的管理追求题诵，與成長期孩子教育的本質(zhì)形成對立洁仗。學生為什么來學校？世界上大部分國家為什么都把基礎(chǔ)教育鎖定在十八歲結(jié)束性锭？根本的原因是要把孩子尚不成熟的時間留在學校里赠潦，把孩子交給老師們陪伴、引導草冈。在這段成長期里她奥，孩子的情商、智商錯綜發(fā)展怎棱，動力系統(tǒng)哩俭、制衡系統(tǒng)錯位生成，稍不留神拳恋，就會掉入陷阱凡资，就會跌入溝壑。正是這樣的經(jīng)歷谬运、這樣的體驗隙赁，讓每一個孩子漸次長成。從某種意義上說梆暖，學校是孩子犯錯誤的地方伞访。在這里，犯錯誤的成本最低式廷。在這里犯過的錯誤咐扭，孩子將來到社會上能避免重蹈覆轍。

教育教學一線的結(jié)構(gòu)與機制滑废，如何與教育的本質(zhì)追求相統(tǒng)一蝗肪？一個具有包容性的一線組織應該如何設(shè)計？從根本上說蠕趁，要平衡管理與教育的分量薛闪。

過度管理的表現(xiàn)之一，是學生沒有公共空間俺陋。在傳統(tǒng)的校園里豁延，每個空間都是功能性的。學生在每一個空間里腊状，都有明確的規(guī)定動作诱咏。學生缺少一些可以揮灑自我、暴露自我缴挖，有自選動作的場所袋狞。學校變得刀槍不入，水泄不通。在這樣密不透風的氛圍里苟鸯，成長很容易窒息同蜻。 過度管理的另一個表現(xiàn)，也是致命性的問題早处，是把所有學生的所有表現(xiàn)湾蔓，與教師的工作業(yè)績簡單掛鉤。每個班學生獲得的榮譽和犯下的錯誤砌梆，均累積成分數(shù)默责，最終用來決定教師的薪酬。這樣的制度必然引誘人性中的魔鬼出洞咸包。制度的斤斤計較必定帶來教師與學生的斤斤計較傻丝，使教師面對學生很小的錯誤便可能大發(fā)雷霆，面對始終后進的孩子則很容易情緒失控诉儒。這不是因為教師的素養(yǎng)不夠，而是因為管理的機制有問題亏掀。 我們當然不能放任對學生的管理忱反。一所沒有規(guī)則的學校，必然沒有良好的校風滤愕。但更重要的是温算，我們?nèi)绾螌Υ芾碇邪l(fā)現(xiàn)的問題。理智的做法應該是對不同年齡间影、不同特點的學生可能出現(xiàn)的問題進行梳理注竿、匯總。比如魂贬，初一年級學生可能出現(xiàn)以下問題：

1.不會規(guī)劃時間巩割，導致大量自習時間及課余時間被浪費。

2.書包凌亂付燥，經(jīng)常找不到學習用具宣谈。

3.在電梯內(nèi)擁擠，大聲說話键科。

4.忘記家庭作業(yè)的具體內(nèi)容闻丑。

5.看言情小說，開始討論異性勋颖。

6.小團隊間互不認可嗦嗡。

承認這些問題客觀存在是讓我們保持心平氣和的基礎(chǔ)。允許這些問題在一定時間里出現(xiàn)饭玲，才是教育的開始侥祭。當我們的運行機制允許學生犯錯，并給教師留足陪伴、引導卑硫、教育的時間與空間時徒恋，容錯機制才可能形成。

學生成長責任中心

長期以來欢伏，在學校組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上入挣，人們把教育和教學分置，這導致對學生的教育無意中被撕裂硝拧，造成班主任和各科任教師對德育和教學各負其責径筏。這并不符合人才培養(yǎng)規(guī)律。我們似乎是為了分清責任而設(shè)計管理方式的障陶，至于這樣的管理方式最終帶來的教育效果如何滋恬，我們卻無暇顧及。

選課走班給我們帶來的最大挑戰(zhàn)是抱究，每一位學生的學習路徑恢氯、方式、節(jié)奏都不一樣了鼓寺。即使保留原有的行政班勋拟，也很難以原來我們習慣的方式實施大一統(tǒng)的教育。我們是選擇視而不見呢妈候，還是直面問題敢靡，真正去切實地研究“每一位具體而真實的學生”？如果選擇的是后者苦银，那么啸胧，我們就要認識到，一個學生幔虏，就應該成為一個教育成長中心纺念，也相應地成為教育者的一個責任中心。

首先想括，需要理清學生成長的路徑柠辞，找到學生成長路上每一個關(guān)鍵節(jié)點上教育的價值；然后主胧，根據(jù)每一個節(jié)點上學生可以接受的教育影響力的大小和可能性叭首，明確相應教育工作者，特別是教師的責任踪栋。

只要梳理成長路徑焙格，我們就必然會發(fā)現(xiàn)課堂上各科任教師在學生成長中重要且不可替代的作用。他們的舉手投足夷都，無不影響一間教室的氛圍眷唉，在潛移默化中點燃學生思想的火種。如果我們僅僅關(guān)注教師在本學科教學中的價值，甚至僅僅計算他們的學科教學成績冬阳，事實上蛤虐，我們就嚴重漠視了每一位教師的職業(yè)價值，當然也就損傷了教師的職業(yè)尊嚴肝陪，教師出現(xiàn)職業(yè)倦怠就成為必然驳庭。

高度重視每一位教師在學生成長中全面的育人價值，關(guān)注他們在全面育人氯窍、全程育人和全方位育人中的作用和責任饲常，是喚醒教師職業(yè)尊嚴的關(guān)鍵。

教育教學一線里的“警察”也不可或缺狼讨。即使是學生容易犯的錯誤贝淤、必然出現(xiàn)的問題，也需要一些關(guān)愛的眼睛注視政供。捕捉最佳教育時機播聪，“微笑著給予處分”，溫和地挽住管理的韁繩布隔，是教育教學一線里“警察”的責任犬耻。

學校應該培養(yǎng)咨詢師并設(shè)置咨詢師崗位。不同于美國學校里專門負責升學指導的咨詢師执泰，我們學校的咨詢師應當是學校教育教學工作的首席，是全員渡蜻、全程术吝、全方位育人的導師学密。他們既有豐富的教育教學經(jīng)驗，特別是引領(lǐng)學生成長的經(jīng)驗，又應當接受教育學、心理學洲胖、社會學屏箍、成功學颖御、腦科學、學習科學等的系統(tǒng)性培訓禽最。咨詢師如同教育教學一線組織的大腦懦趋，他們把火熱的教育生活提升到理論框架中研判坠狡，把玄奧遂跟、高深的道理轉(zhuǎn)化為老師們的生動實踐逃沿。他們是“老師的老師”婴渡。哪里有教育的困惑，哪里就有他們的排難解惑凯亮；哪里有親子糾結(jié)边臼，哪里就有他們的苦口婆心。

班主任或?qū)煵辉侔蛱煜录傧麄兗炔怀洚斁炷ⅲ膊粫谌握n教師面前越俎代庖。他們是協(xié)調(diào)人富拗，不是指揮臼予。他們是有限責任者，于是啃沪，從容代替了傳統(tǒng)體制下的焦慮粘拾。

要真正形成這樣一個教育成長中心和成長責任中心，必須重新調(diào)整評估的體系创千。要讓與學生朝夕相處的每一位任課教師都成為教育成長中心的主體缰雇，改變過去只看分數(shù)的片面的評估方式，讓他們切實擔負起應有的既教書又育人的教育使命追驴。只有如此械哟，立德樹人的根本任務才可能在校園里真正落地。教育的復雜性和周期性等特點殿雪，使我們很難在校園里直接衡量教育效益暇咆，但我們可以通過間接的方式評判。

譬如丙曙，理論和實踐都證明了爸业，教育學首先是關(guān)系學。一般來說河泳，好的教育一定建立在好的師生關(guān)系之上。換句話說年栓，只要有了良好的師生關(guān)系拆挥，一般也就會產(chǎn)生好的教育效果。這樣說來某抓，我們就可以通過診斷師生關(guān)系的優(yōu)劣來大致判斷當前的教育效益纸兔。當然，師生關(guān)系的主導方是教師否副，但判定方卻是學生汉矿。在良好的教育氛圍下，學生的判定超越了庸俗的關(guān)系备禀，而往往與學校的育人目標要求相契合洲拇。診斷指標奈揍，要特別重視教師作為“引路人”的價值。比如赋续，“老師教我如何做人做事”“老師的人格魅力影響了我”“老師鼓勵我發(fā)揮自己的優(yōu)勢男翰、保持獨立思考”，等等纽乱。每一位教師在以一個學生為單位的成長中心中貢獻如何蛾绎，完全可以通過一些指標的數(shù)據(jù)加以分析。需要說明的是鸦列，這樣的診斷結(jié)果只用來促進每一位老師反思租冠、改進，不可用來作為高利害的評價薯嗤，以減輕教師的心理壓力顽爹，確保診斷工作健康、可持續(xù)应民。

對班主任和導師的診斷要根據(jù)他們可能履行的職責话原，不能勉為其難，更不可復制傳統(tǒng)教育體制下的班主任一人擔全責的做法诲锹。這樣的做法已經(jīng)被證明繁仁，把教書育人一分為二，教育和教學兩張皮嚴重背離育人規(guī)律归园。

這樣說來黄虱，圍繞每一位學生形成的教育成長中心由所有與學生成長相關(guān)聯(lián)的全部老師組成，這些老師的崗位不同庸诱、職責不同捻浦，對學生可能產(chǎn)生的影響也不同。如何實事求是桥爽、客觀評價這些影響朱灿，最大限度地引導這種影響實現(xiàn)最大化，就是設(shè)計這個成長責任中心時的追求钠四。

成長責任中心的設(shè)計盗扒，一方面可以減輕班主任過大的責任和壓力，同時也避免了管理的過度缀去；當然侣灶，也防止班主任一個人在學生成長中過于個人化的影響，讓更多教師的人格魅力潤物無聲地影響學生全面健康成長缕碎。

教育教學一線的結(jié)構(gòu)

從現(xiàn)狀來看褥影，學校里的教育教學一線組織基本分為學科制、學院制咏雌、年級制三種凡怎。學科制以美國校焦、新加坡等國家的部分中小學為代表，一般適合規(guī)模較小的學校栅贴。一位校長斟湃，統(tǒng)轄七八位學科主任；具體的教育教學活動檐薯，由各學科主任協(xié)調(diào)全體教師展開凝赛。從結(jié)構(gòu)本身來說，這樣的管理方式可以實現(xiàn)對學術(shù)的充分尊重坛缕，在校園里能夠凸顯專業(yè)的力量墓猎，但容易形成學科本位，不利于形成以學生為中心的校園文化赚楚。我們在美國中小學里看到的學生中心地位的事實毙沾，不是學校本身的結(jié)構(gòu)，而是代表學生利益宠页、主要由家長組成的學區(qū)教育委員會對學校和教師造成影響的結(jié)果左胞。學院制則是英國及英聯(lián)邦國家的學校大多采用的模式。他們把全校各年級的學生分成數(shù)量不等的幾個部分举户，以不同的顏色烤宙、動物名字或其他好玩的概念命名，組成一個個學院俭嘁。為了管理方便躺枕，他們在縱向上又會把所有年級切分為幾段，如1—5年級供填、6—8年級拐云、9—12年級等。這樣縱橫切割近她，就把全校學生分成了二三十個組織叉瘩，每個組織都有老師作為他們的“院長”。這樣的模式有利于發(fā)揮學長在學弟學妹成長中的作用粘捎，也可以讓不同年級的同伴結(jié)下很深的友誼薇缅，方便運動、社交之類的活動晌端，對校友有較強的凝聚力捅暴。年級制繁榮在我國當代恬砂。教育普及后咧纠，學校規(guī)模不斷膨脹，管理幅度越來越大泻骤，每個年級的人數(shù)幾乎等同于歐美國家的一所學校漆羔，于是學校內(nèi)的“學形嗌荩”——年級應運而生。

客觀地說演痒，年級制確實緩解了大規(guī)模學校的燃眉之急亲轨，給學校帶來了管理上的便利。但是鸟顺，年級制畢竟誕生不久惦蚊，且大部分國家的學校著力于縮小學校本身的規(guī)模，他們對大規(guī)模學校及其年級制缺乏研究的興趣讯嫂。因而蹦锋，基于目前我國教育的現(xiàn)狀，破解年級制的難題欧芽，我們義不容辭莉掂。

就目前來說，年級制有兩大突出問題急需破解千扔。一是年級的責權(quán)利不對等憎妙。所有責任全都壓給了年級，但卻沒有給予相應的權(quán)力曲楚。年級負責人的崗位層級厘唾，甚至都在中層部門之下。在大部分學校里洞渤，年級負責人被稱為年級組長阅嘶，在副校長什燕、主任奕筐、副主任的指揮下工作。因此臭胜，每到學年轉(zhuǎn)換時护昧，校長都要煞費口舌魂迄，說服這些年級組長不要撂挑子。第二個就是年級的內(nèi)部管理問題惋耙。這是目前學校管理最大的黑洞捣炬。我們的學校管理似乎僅僅研究到校長和中層部門，再往下绽榛，到年級層面就沒有人關(guān)心了湿酸。似乎年級負責人本身就有管理的天賦，早已形成管理的套路灭美。事實上推溃，一個由幾百名學生、幾十名教師組成的年級届腐，同時又面對幾百名家長和學校內(nèi)部各路“諸侯”铁坎，管理真不是一件容易的事情蜂奸。大部分年級組長都是從優(yōu)秀班主任直接晉升上來的，用管理一個班的方式來領(lǐng)導一個年級確實力不從心硬萍，難免捉襟見肘扩所。 雀巢總裁赫爾穆特·毛赫爾（Helmut Maucher）在他的《管理圣經(jīng)》中提醒我們，永遠不要忘記最底層管理者的重要性朴乖，要關(guān)心他們祖屏，因為他們是我們眾多員工的直接上級。

年級制

既然年級也是一個五臟俱全的組織买羞，而且年級管理目前已成為我們大部分學校選擇的模式赐劣，那我們就必須重視對其結(jié)構(gòu)與機制的研究。這本身也是一門科學哩都。

從結(jié)構(gòu)上說魁兼，年級的確五臟俱全。它也應該由五個部分組成漠嵌，每一個部分能否各就各位咐汞、各司其職，決定著年級工作的效益儒鹿。

無疑化撕，年級的一線就是每一位任課教師。他們在課堂內(nèi)外约炎、線上線下與學生互動植阴，直接產(chǎn)生教育教學的效益。然而圾浅，對每一位學生的成長來說掠手，卻不是一位一位教師之間割裂的教育的結(jié)果，所有與學生產(chǎn)生互動的教師狸捕，他們共同影響著學生成長喷鸽。這樣一來，處于年級一線的灸拍，其實應該被視為一個一個的學生成長責任中心做祝。每一個責任中心，都以某一位具體的學生為中心鸡岗，由給他任課的所有老師和與其可能產(chǎn)生互動的教職工形成一個教育團隊混槐，他們承擔著學生成長的責任。年級工作的所有努力轩性，包括整合全校所有可能整合的力量声登，都是為了聚焦年級一線的每一個成長責任中心。

這樣，我們就可以梳理出年級這個學校里最重要的組織的結(jié)構(gòu)圖（見圖2-1）捌刮。

結(jié)構(gòu)圖右側(cè)的支持人員在年級中負責學生的常規(guī)督查、課程管理舒岸、綜合素質(zhì)評價绅作、考試成績分析等。這些支持人員蛾派，應該視每一位老師為自己的客戶俄认。盡管這些崗位大都由一線教師兼職，他們本身也同樣應該成為其中的客戶洪乍，但是眯杏，當履行這樣的崗位職責時，他們事實上已經(jīng)成為年級一線工作的支持者壳澳，應該讓他們的支持最大限度在年級一線產(chǎn)生最大效益岂贩。而結(jié)構(gòu)圖的左側(cè)，是年級的研發(fā)平臺巷波。年級的咨詢師萎津、教育顧問，或某些特定的項目組抹镊，可以定期或隨時就一些教育教學中的重點锉屈、難點或熱點問題貢獻智慧、策略垮耳、方法和資源颈渊。搭建研發(fā)平臺的主要應該是傳統(tǒng)學校里擔任教研組長，許多學校稱為備課組長的老師终佛。在這里俊嗽，我們必須重點強調(diào)的是，這個崗位的名稱必須首先改變铃彰。這不僅是因為“備課組長”的崗位名稱立意太低乌询，有學科本位、忽略學生的導向豌研，即使傳統(tǒng)上說的教研組長妹田，也大都囿于學術(shù)本身，教學與育人兩張皮鹃共，從這里就扣錯了第一凉碛叮扣子。所以霜浴，我們建議把導師與原來的教研組長崗位進行合并晶衷，將這個極其重要的崗位稱為主任導師，把立德樹人的根本任務完全融入整個教學過程之中，使全員晌纫、全程税迷、全方位育人在課堂里首先落地。當然锹漱，選擇什么樣的人擔當此任箭养，肯定也與過去僅看重學科能力的標準有明顯不同。年級中的這幾個部分明確之后哥牍，年級的高層組成人員也就很明晰了毕泌。他們應該由年級主任和各位主任導師組成。年級工作決策發(fā)生在這樣一個離學生最近又擔負著學生成長的全部責任的團隊之中嗅辣，學生中心地位的落實便水到渠成了撼泛。

當然，年級中層管理者的數(shù)量其實已經(jīng)被壓縮澡谭。他們既是年級一線中成長責任中心的負責人愿题，也是年級管理決策機構(gòu)的成員；他們既在“上”之中蛙奖，又在“下”里邊抠忘。

目前，最有可能在年級工作中承上啟下的中層崗位外永，就是可以把教育和教學融合于一身的主任導師崎脉。