采購的戰(zhàn)略地位提升也是供應商管理的系統(tǒng)化蓄坏、流程化過程价捧。“小采購”模式下涡戳，采購圍著訂單轉结蟋，采購權分散，缺乏系統(tǒng)的供應商評估渔彰、選擇嵌屎、管理流程和體系，結果是隨意采購嚴重恍涂，供應商管理無章可從宝惰，供應商數(shù)量失控，規(guī)模優(yōu)勢得不到體現(xiàn)再沧。例如同一產(chǎn)品尼夺，不同分部甚至同一分部的不同生產(chǎn)設施都可能在用不同供應商；同一供應商炒瘸，同一產(chǎn)品淤堵，給采購方不同分部、設施的價格也可能不同顷扩」招埃“小采購”下的供應商管理是典型的粗放經(jīng)營。

究其根本原因屎即，分散經(jīng)營是其一庙睡。例如通用電氣傳統(tǒng)上采用分散經(jīng)營方式，子公司擁有很大的采購自主權技俐，而子公司間相互之間協(xié)調(diào)有限乘陪。供應商選擇權過度下放是其二。例如在有些公司雕擂，一個工程師就可以決定選擇哪個供應商啡邑，一個業(yè)務經(jīng)理就能代表公司與供應商簽約。不必要的設計多元化是其三井赌。例如摩托羅拉一度有60多種手機谤逼，用100多種電池，后面有多少電池供應商就可想而知仇穗。

供應商選擇的靈活性在公司發(fā)展階段有利流部，利于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、增加對市場的響應速度纹坐。但是枝冀，一旦行業(yè)進入成熟階段，其弊端就越來越明顯：這種隨意性帶來采購額分散、庫存單元多果漾、供應商多頭管理等諸多問題球切，都成了采購和公司的頭痛病。再加上伴隨行業(yè)成熟而來的公司合并绒障，供應商動輒成倍增加吨凑，更是雪上加霜。這在客觀上要求系統(tǒng)化户辱、流程化供應商管理鸵钝，這樣就有章可循，減小人為因素影響庐镐，避免人員變動帶來的一朝天子一朝臣的現(xiàn)象蒋伦。

縱觀《采購》雜志二十多年來的采購金牌獲得者，供應商管理的系統(tǒng)化焚鹊、流程化是這些公司成為佼佼者的關鍵因素痕届。這一流程從供應商分類開始。根據(jù)采購金額的大小和更換供應商的風險高低末患，供應商可分為戰(zhàn)略供應商（高采購額研叫、高風險）、優(yōu)選供應商（采購額可觀璧针、風險可觀嚷炉，供應商績效好，有替代供應商）探橱、資格未定供應商（例如新技術申屹、新供應商）和淘汰供應商（采購額小，風險小隧膏，可替代多）等哗讥，然后根據(jù)不同的類別制定供應商管理策略“恚“小采購”下杆煞，市場競爭可以很好解決很多供應商問題，但很難擺平戰(zhàn)略供應商腐泻。為什么决乎？這些供應商要么擁有關鍵技術，要么擁有戰(zhàn)略資源派桩，要么規(guī)模很大构诚，具備壟斷優(yōu)勢，市場競爭有限铆惑，得通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關系來管理范嘱。這看上去很簡單的道理凳寺，也經(jīng)過多年才被真正認識并接受。很多“小采購”的公司至今要么聽之任之彤侍，要么苦苦掙扎，沒法系統(tǒng)地區(qū)別對待逆趋、管理這些戰(zhàn)略供應商盏阶。而“大采購”之所以能把采購提高到戰(zhàn)略層面，就是因為它能通過建立戰(zhàn)略合作關系理順公司與戰(zhàn)略供應商的關系闻书，從而為公司的發(fā)展增值名斟。

流程化的第二步是整合供應商，淘汰低效者魄眉。供應商分類的往往發(fā)現(xiàn)供應商太多砰盐，導致采購額分散，管理難度大坑律。采購優(yōu)秀的公司無不經(jīng)歷了大幅度的供應商整合岩梳。例如美洲航空公司從1995年前后的17000多供應商減少到2000年前后的2000多家。再如哈雷摩托從1990年到2000年晃择，供應商數(shù)量減半冀值，其中MRO供應商從3000左右降到百分之80到90的采購額來自三個供應商。

【案例】淘汰了5年的供應商

五年前宫屠，某公司決定淘汰一個供應商列疗，原因是該供應商偷工減料，以次充好浪蹂，屢教不改抵栈。例如這周退還的次品，過幾個星期就又會送來坤次，以期蒙混過關古劲；雙方協(xié)定的工序，有些被有意漏掉缰猴，結果產(chǎn)品質(zhì)量不合格绢慢，多次影響到該公司的最終客戶。

決策下了洛波，而且是正確的決策胰舆。但為什么五年后該供應商還沒被淘汰掉呢？原來這個行業(yè)近幾年一直火爆蹬挤，供應市場產(chǎn)能有限缚窿，很難找到有足夠產(chǎn)能的替代供應商。等終于找到了替代供應商，新的供應商則要通過“學習曲線”母剥，不時出現(xiàn)質(zhì)量問題，數(shù)度召回產(chǎn)品定拟，多災多難扫茅√Ｇ叮客戶方是另一個原因。該行業(yè)的規(guī)矩葫隙，對此類關鍵產(chǎn)品更換供應商要征得客戶同意栽烂。要擺平大大小小幾十個客戶，著實花了些時間恋脚。

期間采購經(jīng)理換了四任腺办，采購總監(jiān)換了兩次。產(chǎn)品部糟描、設計部的人員變動更是不計其數(shù)怀喉。由于供應商淘汰流程不健全，整個淘汰過程一直是在磕磕絆絆船响，摸著石頭過河躬拢。每有新人，就得從頭學起见间，有些決策被推倒重來估灿，公司內(nèi)部、客戶及供應商的協(xié)調(diào)也是無章可循缤剧。這故事還沒完馅袁。這不，老的供應商被淘汰了荒辕，新的供應商卻不到位汗销，斷料風險時時存在，客戶的抱怨抵窒，內(nèi)部人員的不滿弛针，成了采購經(jīng)理的噩夢。

整合后就是與戰(zhàn)略和優(yōu)選供應商建立長期合作伙伴關系李皇。美國傳統(tǒng)的供應商關系為短期關系削茁，例如合同期限為一年左右，每年競標掉房，重新發(fā)標茧跋。這在市場充分透明的情況下可以，但對采購產(chǎn)品復雜卓囚、技術含量高瘾杭、開發(fā)周期長的情況則不適應。例如飛機引擎哪亿，動輒需要幾年甚至成十年來開發(fā)粥烁、投產(chǎn)到贤笆、量產(chǎn)。再如半導體設備行業(yè)讨阻，供應商從投資科研到樣產(chǎn)到量產(chǎn)芥永，周期短的都在3到5年。如果不以長期關系為基礎钝吮，雙方缺乏信任埋涧，在短期關系主導下，如果是買方市場搀绣，采購方就拼命壓價；等轉到賣方市場戳气，供應商就連本帶利扳回來链患，就這樣形成怪圈，更難互增信任瓶您，相互協(xié)作麻捻。在長期關系下，例如雙方簽訂3到5年的合同呀袱，約定一次性降價和以后年復一年的降價指標贸毕，約定績、標準和管理流程夜赵，然后就進入履約階段明棍，不用時時進入談判。這種合同自上世紀90年代后期以來在飛機制造行業(yè)頗為風行寇僧，在2000年后傳入半導體設備制造行業(yè)的一些公司摊腋。

建立合作伙伴關系也是采購方規(guī)范合同管理的過程。短期關系并不意味著合同少嘁傀、簡單兴蒸。相反，正因為合同是主要的關系基礎细办，合同文本反倒很長橙凳，合同種類反倒很多。例如一個公司的供應商主合同曾經(jīng)是140多頁笑撞，還有大大小小有成十種別的合同岛啸，而且每個條款都可以談判。結果不同供應商簽的合同往往不同茴肥，給合同執(zhí)行帶來諸多不便值戳。規(guī)范合同后，公司推行統(tǒng)一合同基本條款炉爆，從140頁減少到24頁堕虹，簡化卧晓、規(guī)范了公司的合同管理。合同的簽字權也從供應商業(yè)務經(jīng)理提升到首席采購官赴捞，客觀上控制了供應商準入和確保采用統(tǒng)一的條款逼裆、流程。

流程化的第三步是供應商管理績效管理赦政，即從成本胜宇、質(zhì)量、交貨恢着、服務桐愉、技術、資產(chǎn)掰派、流程等各方面管理供應商的績效从诲。“小采購”下的管理焦點是成本靡羡、質(zhì)量和交期系洛，采購沒能力或精力來管理更高層次的服務、技術略步、資產(chǎn)運作與供應商的流程建設描扯。質(zhì)量、成本趟薄、交期是標绽诚，技術、資產(chǎn)和流程是本杭煎°竟海“大采購”把后者納入指標體系，通過治本來治標岔帽。另外玫鸟，管理不只是統(tǒng)計指標，也是幫助供應商提高（供應商開發(fā)）犀勒。與以前的放任自流屎飘、優(yōu)勝劣汰不同，現(xiàn)在越來越多的大公司認識到幫助供應商提高的重要性贾费。例如汽車钦购、飛機制造等行業(yè)系統(tǒng)地幫助供應商實施精益生產(chǎn)、流程控制等褂萧，這是因為大公司一般有更多的資源押桃、能力，也是向日本企業(yè)學習的結果导犹。供應商開發(fā)是長期供應商關系的一個重要組成部分唱凯，經(jīng)濟回報可觀：供應商降低浪費羡忘、成本，提高生產(chǎn)效率磕昼，采購方也能最終受益卷雕。

流程化的最后一步是供應商與公司的集成。近年來票从，外包戰(zhàn)略的盛行漫雕，很多公司越來越依賴供應商生產(chǎn)、組裝峰鄙、銷售產(chǎn)品浸间，并提供售后服務，客觀上需要更好地把供應商集成到從采購到付款的整個過程吟榴。電子商務扮演了重要角色魁蒜。集成也意味著把供應商早期納入設計階段。如果說供應商分類煤墙、整合梅惯、開發(fā)宪拥、管理都是在處理既有問題的話仿野，供應商的早期介入則是確保從開始就選擇最合適的合作伙伴，從而減少以后的問題她君〗抛鳎“小采購”與“大采購”的區(qū)別也在這里〉奚玻“小采購”下采購人員整天事務纏身球涛，往往是當初選擇了錯誤的供應商、供應商的好點子沒能納入設計校镐，從而要么是供應商日骋诒猓績效不達標（次品率高，交期成問題）鸟廓，采購疲于奔命从祝；要么是產(chǎn)品價格不達標，采購強行壓價引谜，把問題轉移給供應商牍陌。忙今日的問題還是明日的問題區(qū)別很大≡毖剩《采購》金牌獲得公司能夠脫穎而出毒涧，其關鍵是能夠比別的公司更有效地處理明日的問題。

供應商流程化管理的效益明顯贝室。據(jù)不完全統(tǒng)計契讲，光供應商整合可一次性降價6%到12%仿吞，加上2%到4%的年復一年降價。對供應商來說怀泊，整合帶來更多生意和長期合作關系茫藏，采購方的供應商開發(fā)也可幫助供應商增效節(jié)支，從而提高利潤率霹琼。而且整個流程化過程從解決問題出發(fā)务傲，要么增加采購額，要么幫助供應商系統(tǒng)提高枣申，而不是“小采購”下的利潤轉移（“降價5%售葡，怎么降是你的事”）。這些都對建立長期互信關系有幫助忠藤。當然挟伙，生意不景氣、成本壓力很大時模孩，買賣雙方也經(jīng)常返回到“小采購”下的對立情況尖阔，時時挑戰(zhàn)雙方關系。所以也很難說某個行業(yè)的供求關系究竟好了多少榨咐。即使是近十年獲取5年《采購》金牌的航空業(yè)介却，供應商與制造商之間的關系還是很緊張，關鍵是行業(yè)多年低迷块茁，成本壓力太大齿坷。幾年前，航空業(yè)的累積虧損已經(jīng)超過懷特兄弟發(fā)明飛機以來的所有利潤数焊。再如福特永淌、克萊斯勒、摩托羅拉佩耳、惠普等遂蛀，盡管都是《采購》金牌得主，有一流的采購與供應管理機制干厚，也不能擺脫現(xiàn)在苦苦掙扎的境地李滴。當然，如果他們沒有有效的供應商管理體系萍诱，或許會更慘悬嗓。