概念：關鍵績效指標
KPI是一套績效管理的方法。全稱為：Key Performance Indicator。中文叫：關鍵績效指標酵颁。
KPI，和我們在第103課講的“任務分解”不同月帝。任務分解躏惋，是把目標，分解成可執(zhí)行的任務嚷辅。是在“如何執(zhí)行”層面的思考其掂。KPI，是把目標潦蝇，分解成可考核的指標，是在“如何管理”層面的思考深寥。
案例
微軟應該如何做銷售攘乒？如何才算做好了銷售？
從“任務分解”惋鹅，也就是“如何執(zhí)行”的角度看则酝，微軟可以按行業(yè)、地域劃分客戶闰集，雇傭經(jīng)驗豐富的銷售沽讹，配合渠道一起，把產(chǎn)品賣給客戶武鲁。從KPI爽雄，也就是“如何管理”的角度看，把“微軟在中國的銷售額沐鼠，對比每年中國的PC出貨量”挚瘟，作為KPI叹谁。這個KPI高，就代表微軟跑贏了市場乘盖，這個KPI低焰檩，就算銷售收入增長，還是輸給了市場订框。
總監(jiān)析苫，和經(jīng)理巨大的不同之一，是不但能把目標翻譯成任務穿扳，還要能把目標翻譯成衩侥，可以有效衡量目標是否達成的“指標”。
運用：關于制定KPI的三個建議
第一纵揍，平衡性顿乒。
指標的不平衡，會誤導員工只關注一點泽谨，偏廢其他璧榄。
微軟技術支持部門的工作，是接受來自客戶的產(chǎn)品質(zhì)詢吧雹。怎么考核這個團隊的效率呢骨杂？微軟設計了三個指標：
A、解決每個問題的時間雄卷。這是員工自己記錄的搓蚪；
B、解決問題的個數(shù)丁鹉；
C妒潭、有效工作總時間。這個數(shù)字揣钦，就是A和B的乘積雳灾。
A越短越好，這代表技術能力冯凹；B越多越好谎亩，這代表工作量；C越長越好宇姚，這代表努力程度匈庭。這三個指標之間的平衡關系，A x B = C浑劳，有效地杜絕了員工只關注一點阱持、偏廢其他。
比如魔熏，有的員工為了展現(xiàn)技術能力紊选，用2小時解決問題啼止，他記錄成1小時。但因為A x B得出的C兵罢，他的有效工作總時間就會減半献烦，顯得很不努力。
有的員工為了展現(xiàn)努力程度卖词，工作8小時巩那，想顯得工作了16小時。A x B = C此蜈，因此即横，他必須把用2小時解決的問題，記錄成4小時裆赵。但這樣就顯得他的技術能力不行东囚，解決問題時間比同事長很多。
這三個指標的平衡性战授，幾乎杜絕了技術支持員工页藻，只關注一點、偏廢其他的可能性植兰。
第二份帐，前瞻性。
有一些KPI楣导，當發(fā)現(xiàn)有問題時废境，已經(jīng)晚了，比如銷售指標筒繁，和利潤指標噩凹。當這個KPI可衡量時，已經(jīng)不可改變了毡咏。我們把這種指標栓始，叫做后置指標。
有一些KPI血当，當發(fā)現(xiàn)有問題時，真正嚴重的后果還沒有發(fā)生禀忆，來得及調(diào)整臊旭。比如“潛在銷售機會”這個KPI。如果潛在銷售機會箩退，小于銷售指標的兩倍离熏，我們就應該警示銷售團隊，要及時改進戴涝。改進及時滋戳，最終銷售指標钻蔑，還是有可能如期完成。我們把這種指標奸鸯，叫做前置指標咪笑。
所以，KPI不能只有“后置的”結果指標娄涩，還要有“前置的”行為指標窗怒。“以結果為導向”雖然沒錯蓄拣，但是等你可以考核結果時扬虚，結果已經(jīng)不可改變。
第三球恤，適用性辜昵。
但也要注意，KPI有其適用性咽斧。KPI有用的前提堪置，是戰(zhàn)略已經(jīng)清晰到可以流程化，所以目標可以分解為指標收厨。但創(chuàng)業(yè)公司處于戰(zhàn)略探索期晋柱，過早使用KPI，會因為KPI不能反應變化中的戰(zhàn)略诵叁，而導致行為扭曲雁竞。雷軍、張小龍都說要警惕KPI拧额。為什么碑诉？不是因為他們是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是因為他們是創(chuàng)業(yè)公司侥锦。這個話題进栽，我還會在129期，“創(chuàng)業(yè)期管理”里面恭垦，專門來講快毛。
小結：認識KPI - 關鍵績效指標
任務分解，是把目標分解成可執(zhí)行的任務番挺，是在“如何執(zhí)行”層面的思考唠帝。KPI，是把目標玄柏，分解成可考核的指標襟衰，是在“如何管理”層面的思考。
KPI是非常重要的一種管理手段粪摘，只是它有它的適用性瀑晒。KPI绍坝，是你管理駕駛艙中的儀表盤，讓你時刻知道組織的運行狀態(tài)苔悦。使用KPI管理部門轩褐，需要注意其平衡性、前瞻性和適用性间坐。
