題記：公司業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段后不可避免需要上績效指標(biāo)考核，KPI是比較常用的一種颁湖，今天詳細(xì)學(xué)習(xí)下這概念的種種脚线，作為以后工作的參考手冊搁胆。
一、KPI是什么邮绿？
1. KPI的定義
關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI渠旁，Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置船逮、取樣顾腊、計(jì)算、分析挖胃，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)杂靶，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)酱鸭。
KPI可以使得主管明確部門的主要責(zé)任吗垮，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)凹髓。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系烁登，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量人員工資績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)蔚舀，是績效計(jì)劃的重要組織成部分防泵。
2. KPI的理論基礎(chǔ)
- 二八原理
由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中蝗敢，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的捷泞，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體寿谴。
二八原理為績效考核指明了方向锁右，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核咏瑟，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上拂到，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。 - 假設(shè)前提
假定人們會采取一切積極的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)码泞，假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)兄旬，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。 - 考核目的
以戰(zhàn)略為中心,余寥，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)领铐。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖宋舷，也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)绪撵。 - 指標(biāo)產(chǎn)生
在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生祝蝠。 - 指標(biāo)來源
基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出音诈，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改绎狭。 - 指標(biāo)構(gòu)成
通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合细溅，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則儡嘶；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果谒兄。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主社付，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對過去績效的評價(jià)．且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題邻耕，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤鸥咖。
3. KPI的特點(diǎn)
- 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)兄世，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)啼辣。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)御滩；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離鸥拧，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解削解，其第二層含義在于富弦，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的氛驮、指導(dǎo)性的腕柜、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置盏缤，著眼于考核當(dāng)年的工作績效砰蠢、具有可衡量性。因此唉铜，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘台舱，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于潭流，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整竞惋。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容幻枉。 - 對績效可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果碰声，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分熬甫。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果胰挑，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如椿肩，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)瞻颂，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量郑象。在這種情況下贡这，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容厂榛，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)盖矫。 - KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映
每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面击奶，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜辈双，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量柜砾。 - KPI是組織上下認(rèn)同的
KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的湃望，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成痰驱，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)证芭。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識担映。
4. KPI的相關(guān)概念
KPA關(guān)鍵過程領(lǐng)域
KPA（Key Process Area）意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域废士，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時蝇完，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題湃密。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(biāo)（Goal）诅挑，并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo)泛源，從而達(dá)到增加過程能力的效果拔妥。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標(biāo)达箍，當(dāng)一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候没龙，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進(jìn)行要求，形成多個目標(biāo)缎玫，對多個目標(biāo)進(jìn)行檢查硬纤，達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具赃磨，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計(jì)可以將一個任務(wù)的 KPI梳理出來筝家。KRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域
KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)邻辉、不可或缺的溪王、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地值骇。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)
KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)莹菱，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置吱瘩、取樣道伟、計(jì)算、分析使碾，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)蜜徽，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI票摇。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具拘鞋，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。BSC平衡計(jì)分卡
BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計(jì)分卡兄朋，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團(tuán)隊(duì)考核怜械。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)颅和、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡缕允，是實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程峡扩。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具障本。
我們可以把KPA教届、KPI响鹃、KRA、BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來案训，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段买置，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段强霎，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段忿项，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個階段城舞。
二轩触、KPI有什么用？
1. 用途
（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)家夺。
（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程脱柱。
（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域拉馋，并反饋給相應(yīng)部門/個人榨为。
（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。
2. 效果
（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來椅邓。
（2）對于管理者而言柠逞，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展。
（3）集中測量公司所需要的行為酥馍。
（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估具练。
3. 優(yōu)點(diǎn)
（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)绰精。
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制透葛，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合笨使，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僚害。
（2）提出了客戶價(jià)值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想硫椰，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
（3）有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致
策略性地指標(biāo)分解萨蚕，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)靶草，員工個人在實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)岳遥，達(dá)到兩者和諧奕翔，公司與員工共贏的結(jié)局。
4. 缺點(diǎn)
1．KPI指標(biāo)比較難界定
KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)浩蓉，這些定量化的指標(biāo)是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響派继，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段宾袜，還真難界定。
2．KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式
過分地依賴考核指標(biāo)驾窟，而沒有考慮人為因素和彈性因素庆猫，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
3．KPI并不是針對所有崗位都適用
三纫普、KPI怎么用阅悍？
1. KPI設(shè)置原則
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
S代表具體(Specific)昨稼，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)节视，不能籠統(tǒng)；
M代表可度量(Measurable)假栓，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的寻行，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)匾荆，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)拌蜘，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；
R代表有關(guān)聯(lián)性(Relevant)牙丽，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合简卧；
T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限烤芦。
2. KPI設(shè)計(jì)工具
- 魚骨圖分析法
運(yùn)用“魚骨圖”分析法举娩，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:
(1)根據(jù)職責(zé)分工构罗，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的铜涉。
(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素遂唧。
(3)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)芙代、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。
(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解盖彭。 - 工作量化
有些部門工作量化的確有困難纹烹，就從工作要求、時間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化召边。如人力資源管理者铺呵、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員掌实，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大陪蜻，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化邦马，邏輯上也說不通贱鼻，不對其量化宴卖，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理邻悬，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定症昏，可以通過時間來界定。從實(shí)質(zhì)上講父丰，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)肝谭。 - PDCA循環(huán)
運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:
(1) 關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)蛾扇。
(2) 設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議攘烛。
(3) 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。
(4) 將修訂稿交各職能部門討論镀首。
(5) 將討論意見集中再修訂坟漱。
(6) 上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。
其中(1)一(5)項(xiàng)更哄，實(shí)際工作中會有幾個來回芋齿。 - 支持環(huán)境
有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核成翩，達(dá)到預(yù)期的效果觅捆。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境麻敌。建立這種支持環(huán)境栅炒，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時必須考慮的。
(1) 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持庸论。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍职辅，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化聂示。
(2) 各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)域携。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用鱼喉。
(3) 重視績效溝通制度建設(shè)秀鞭。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個自上而下扛禽、至下而上的制度化過程锋边。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性编曼。
(4) 績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤豆巨。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密掐场，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用往扔。
3. KPI設(shè)計(jì)過程
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循下面的過程贩猎。
（1）建立評價(jià)指標(biāo)體系
可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系萍膛。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)吭服，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)蝗罗，從而建立企業(yè)級KPI艇棕。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI串塑。然后沼琉，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)桩匪。
（2）設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
一般來說刺桃，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平吸祟。指標(biāo)解決的是我們需要評價(jià)“什么” 的問題瑟慈，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題屋匕。
（3）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)
對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面葛碧、客觀的反映被評價(jià)對象的工作績效、以及是否適合于評價(jià)操作过吻。
3. KPI目標(biāo)制定
從組織結(jié)構(gòu)的角度來看进泼，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔(dān)的KPI纤虽，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解乳绕，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了逼纸。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)洋措，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進(jìn)行賦值杰刽，形成一個相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系菠发。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系贺嫂，是工具滓鸠；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到第喳。
當(dāng)然糜俗，目標(biāo)體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進(jìn)行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定悠抹，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置寞射，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)锌钮、有效的子目標(biāo)。
這樣引矩，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)梁丘，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面旺韭。具體到績效管理的實(shí)施上氛谜，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時区端，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值值漫、制定目標(biāo)。
因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對長期的织盼，而具體到年度時一定會有所偏重杨何，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定沥邻，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境危虱、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想唐全，對本年度確定的KPI進(jìn)行賦值埃跷，從而得到的。在這其中邮利，KPI只是一個工具體系弥雹；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級延届、同級剪勿、下級、外部客戶方庭、供應(yīng)商進(jìn)行 360°全方位的溝通窗宦。管理，在制定目標(biāo)二鳄、落實(shí)戰(zhàn)略的時候赴涵，就是一個溝通、落實(shí)的過程订讼。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)髓窜，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。
5. KPI常見誤區(qū)
當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則寄纵。一般來講鳖敷，KPI的設(shè)計(jì)者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是程拭，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時候定踱，卻往往陷入以下誤區(qū)。
（1）對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題
具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)恃鞋，不能籠統(tǒng)崖媚。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話恤浪，就應(yīng)盡量細(xì)化畅哑。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素水由。比如荠呐，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”砂客，相關(guān)人員對這一指標(biāo)的解釋是泥张，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)鞠值，并對每個指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化圾结，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上齿诉，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果筝野，但它對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此粤剧，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的歇竟。
（2）對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題
可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的抵恋』酪椋可度量原則是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個原則的遵循有最直接關(guān)系弧关。然而盅安，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)世囊。但是别瞭，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化株憾，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化蝙寨。誠然晒衩，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度墙歪，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外听系。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的虹菲，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)靠胜，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候毕源，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性浪漠，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績脑豹。
（3）對可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題
可實(shí)現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)衡查。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成瘩欺，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義拌牲；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵作用俱饿，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化塌忽，往往都趨于“中庸”拍埠，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是土居，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的枣购，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮擦耀。比如棉圈，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元眷蜓。在制定2004年KPI 體系時分瘾，對于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元吁系。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后德召，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)汽纤，會喪失激勵作用上岗。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查蕴坪，重新估算了2004年的銷售收入液茎，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素捆等，尤其是分析了公司的成長性后提出滞造，1100萬元這個看似“中庸”的目標(biāo)對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬元相比栋烤，激勵仍顯不足谒养。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下明郭，員工們經(jīng)過努力买窟，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此薯定，對于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解始绍，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的话侄，這樣考核才可以起到激勵作用亏推。
（4）對現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題
現(xiàn)實(shí)性原則指的是績效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察年堆。由于考核需要費(fèi)用吞杭，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法变丧，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)芽狗，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度痒蓬，降低考核成本童擎，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”攻晒。實(shí)際上柔昼，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的炎辨。甚至捕透，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧碴萧。因此乙嘀，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素破喻，那么虎谢，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)曹质，不能因?yàn)橘M(fèi)用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇婴噩。
5擎场、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題
時限原則是指注重完成績效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期几莽。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時迅办，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員章蚣，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)站欺，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認(rèn)識不夠深入纤垂。他們往往認(rèn)為矾策，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好峭沦。這種認(rèn)識較為偏頗贾虽。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期吼鱼，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的蓬豁，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長時間才可以看出效果的蛉抓，則可能需要每年考核一次庆尘。但是剃诅，在一般情況下巷送，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會浪費(fèi)大量的人力和物力矛辕，打亂正常的工作計(jì)劃笑跛，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長久以往聊品，考核制度勢必流于形式飞蹂。
四、KPI設(shè)置的案例翻屈？
![Upload Paste_Image.png failed. Please try again.]
