最近看到咨詢機(jī)構(gòu)Michael Page的人力資源調(diào)查報(bào)告四苇，報(bào)告中說求職的一個(gè)主要趨勢是“75%的求職者更傾向于選擇自主管理風(fēng)格已骇，以結(jié)果為導(dǎo)向的公司”离钝。
這個(gè)結(jié)論引起我的注意，因?yàn)槲液苋菀椎穆?lián)想起來《豐田模式》這本書中的描述褪储，在考核方法中卵渴，“豐田和其他許多公司不同的一點(diǎn)是，豐田以流程為導(dǎo)向”鲤竹。并且作者研究后的結(jié)論是：“我們發(fā)現(xiàn)浪读，哪些能夠進(jìn)行優(yōu)良且有動(dòng)力的持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以過程為導(dǎo)向（process-oriented）辛藻，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司碘橘，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向（result-oriented）≈。”
為什么這樣痘拆？
我對這兩種思維方式并沒有特殊的敏感，因?yàn)椤斑^程”和“結(jié)果”這兩個(gè)字很容易理解：過程即事物發(fā)展所經(jīng)過的程序氮墨，結(jié)果即在某一段時(shí)間內(nèi)纺蛆，事物發(fā)展的最后狀態(tài)吐葵。后面加上“導(dǎo)向”，就是告訴你在價(jià)值上或行為方式上的側(cè)重點(diǎn)桥氏。
過程導(dǎo)向就是注重工作的過程情況温峭；結(jié)果導(dǎo)向就是注重得到結(jié)果。一般的看法是過程導(dǎo)向優(yōu)勢在于長期思維识颊，但見效慢诚镰；結(jié)果導(dǎo)向看重短期效果，忽略了長期發(fā)展祥款。我沒有得到任何權(quán)威說過程導(dǎo)向不注重結(jié)果清笨，結(jié)果導(dǎo)向不注重過程。但腦袋里還是蹦出來幾句常見的話：
“沒有功勞也有苦勞”------過程導(dǎo)向刃跛？舉例：“領(lǐng)導(dǎo)都沒有下班抠艾，我們怎么能下班呢？”
“黃貍黑貍桨昙，得鼠者雄”-------結(jié)果導(dǎo)向检号？舉例：“做虛弄假？沒有吧蛙酪，我這是進(jìn)行包裝齐苛！”
那么，我們在談結(jié)果導(dǎo)向還是過程導(dǎo)向的時(shí)候桂塞，首先是在談什么凹蜂？
很多時(shí)候其實(shí)是在談應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。工程師想展現(xiàn)他的專業(yè)素養(yǎng)說是以過程為導(dǎo)向阁危，管理人員想強(qiáng)化他的目標(biāo)管理說是結(jié)果導(dǎo)向玛痊？
“75%的員工傾向于自主管理風(fēng)格”，我拒絕理解75%的人員只注重短期的效果狂打，而忽略長期的發(fā)展擂煞。我的理解是現(xiàn)在的員工會(huì)更注重自己的輸出，而不喜歡太多的限制趴乡，無論是從個(gè)人職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格对省，還是公司企業(yè)的紀(jì)律。如果真是我猜測的這樣浙宜，那是不是一種時(shí)代的進(jìn)步官辽？
但我想說的是這兩種風(fēng)格不是非此即彼的，甚至在單純的談是什么工作風(fēng)格的時(shí)候粟瞬，其實(shí)是在談一個(gè)偽命題同仆。
在沒有將過程和結(jié)果統(tǒng)一起來的時(shí)候，好的過程未必有一個(gè)好的結(jié)果裙品，好的結(jié)果也未必是因?yàn)橛幸粋€(gè)好的過程俗批。
ISO9000中質(zhì)量管理原則之一：過程方法俗或，將相關(guān)的活動(dòng)和資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果岁忘。
很喜歡這個(gè)描述辛慰，我們談過程導(dǎo)向還是結(jié)果導(dǎo)向的時(shí)候，不能從一個(gè)極端到另一個(gè)極端干像，必須將兩者結(jié)合來看帅腌。
當(dāng)我們在進(jìn)行過程控制的時(shí)候，要思考這個(gè)過程到底是不是為了想要的結(jié)果麻汰。不考慮輸出有效結(jié)果的過程都是無頭蒼蠅“瞎折騰”速客。
當(dāng)我們口口聲聲說“無論如何，給我結(jié)果”時(shí)五鲫，也要想想這個(gè)結(jié)果是用什么過程來得到的溺职。沒有分解到過程的結(jié)果要求都是“耍流氓”。
“精益生產(chǎn)”說到底是一種過程理念，但時(shí)刻關(guān)注著企業(yè)的績效目標(biāo)。
如果只是想說這些宾肺，那么，我可以不要寫這些文字了七冲。我想說的是如何將過程和結(jié)果融合在一起，成為價(jià)值導(dǎo)向规婆。
過程和結(jié)果融合一起會(huì)是什么樣子癞埠？
這使我想起了之前的經(jīng)歷，公司有改善提案的制度聋呢，這個(gè)提案的考核方式就是以數(shù)量為目標(biāo)，比如今年的提案要比去年多15%颠区，去年3000條削锰，今年就是3450條。每年的目標(biāo)出來后毕莱，大家都會(huì)很嘩然器贩，基本上總會(huì)有質(zhì)疑的聲音“追求數(shù)量沒有意義”。
這里我假設(shè)想要的結(jié)果是有價(jià)值的朋截，是SMART蛹稍，是必須的。如果期望的結(jié)果是B部服，過程是A唆姐，那么必然有這樣一種關(guān)系：
只有當(dāng)A達(dá)到A'這種狀態(tài)時(shí)，B才會(huì)實(shí)現(xiàn)廓八。那么A'是什么奉芦？是過程本身的一種輸出赵抢，是過程A的結(jié)果或者目標(biāo)。
很有趣是不是声功？
問題來了烦却，如果每個(gè)過程A都能輸出這樣一種可以得到B的目標(biāo)A'（我知道有點(diǎn)繞，你可以多看幾遍）先巴，那不是就用過程的思維直接達(dá)成了目標(biāo)嗎其爵？
這就是我理解的豐田的過程導(dǎo)向，以過程結(jié)果達(dá)到公司的績效目標(biāo)伸蚯。
比如說上面的提案摩渺，一年的3000條改善完成了，哪怕只是某些提案一個(gè)小小的節(jié)約朝卒，甚至可能有些員工湊數(shù)目证逻，匯集起來是不是也會(huì)有很大的節(jié)約？對此過程進(jìn)行管理抗斤，篩選出比較優(yōu)秀的改善提案囚企，并進(jìn)行落實(shí)，誰能說不會(huì)得到期待的結(jié)果呢瑞眼？提案數(shù)量維持著一種企業(yè)的文化龙宏，有質(zhì)量的提案傳遞著這種文化的價(jià)值。
我們需要發(fā)動(dòng)智慧伤疙，將公司的大的績效目標(biāo)比如效率提升银酗，成本降低，品質(zhì)提高等徒像，分解到某些過程中去黍特，變成可以操作的過程目標(biāo)來進(jìn)行管理。
比如锯蛀，半年內(nèi)要將生產(chǎn)品質(zhì)一次通過率（FPY)目標(biāo)設(shè)置為98%灭衷，一定要達(dá)到98%，堅(jiān)決要達(dá)到98%旁涤，就是死也要做到98%翔曲。
好吧，把這種典型的結(jié)果導(dǎo)向改變成過程導(dǎo)向來完成98%的目標(biāo)吧：
1劈愚、每條生產(chǎn)線的質(zhì)量改善每月不少于5條瞳遍；
2、產(chǎn)線的多技能工占比不少于90%菌羽；
3掠械、關(guān)鍵工位的SPC監(jiān)控點(diǎn)的異常情況不能超過一天沒有分析處理；
4、第一個(gè)月份蝴，F(xiàn)PY≥90%犁功；第二個(gè)月，F(xiàn)PY≥92%婚夫；第三個(gè)月浸卦，F(xiàn)PY≥94%......
這樣的例子可以舉很多，比如談按時(shí)交期達(dá)成率案糙，可以談產(chǎn)品的前置周期的降低限嫌，可以談生產(chǎn)周期及運(yùn)輸時(shí)間的降低。
比如談成本降低多少比率时捌，可以談庫存水平怒医，庫存的周轉(zhuǎn)率，談生產(chǎn)效率等奢讨。
如何將企業(yè)的績效變成過程的績效稚叹？也就是如何找到這些A'？
雖然上面舉了幾個(gè)例子拿诸，但如何找到這些A'扒袖，有時(shí)候還是需要一些技巧或工具。
剛才講分解（breakdown）亩码，管理者眼中的“結(jié)果”一定要分解到操作層面的“過程”季率。這和研發(fā)設(shè)計(jì)者從概念到產(chǎn)品的質(zhì)量功能展開(Quality Function Deployment, QFD)是一樣的思路，但這種分解需要從價(jià)值流程的角度來進(jìn)行思考描沟。
ISO9000中的過程方法---“將相關(guān)的活動(dòng)和資源作為過程進(jìn)行管理飒泻，可以更高效地得到期望的結(jié)果±袅”泞遗，倒過來看也是一樣的，即“將期望的結(jié)果席覆，分解成相關(guān)的活動(dòng)和資源進(jìn)行過程管理”刹孔。期望的結(jié)果是從一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營上，自上而下的進(jìn)行績效目標(biāo)討論確認(rèn)的娜睛。
所以，在找A'之前需要先找到與結(jié)果相關(guān)的過程A卦睹。
我們可以參考項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structures畦戒，WBS），用此的方法建立更多層級子項(xiàng)目直至更小的行動(dòng)單元结序。
格雷戈里. T .豪根在其《有效的工作分解結(jié)構(gòu)》一書中寫到：
建立一個(gè) WBS 分為 4 個(gè)步驟：
① 確定項(xiàng)目目標(biāo)障斋，著重于項(xiàng)目產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)以及提供給客戶的結(jié)果。
② 準(zhǔn)確確認(rèn)項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品垃环、服務(wù)或提供給客戶的結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）邀层。
③ 識別項(xiàng)目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋 100%的工作，識別若干可交付成果的領(lǐng)域遂庄、描述中間輸出或可交付成果寥院。
④ 進(jìn)一步細(xì)分步驟②和③的每一項(xiàng)，使其形成順序的邏輯子分組涛目，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費(fèi)成為可計(jì)劃和可控制的管理單元（工作包）秸谢。
我不知道這樣的做法是否和很多人口中的OKR（objective& key result）的績效考核理念一樣，或許以后了解了OKR再做一評判霹肝。
將企業(yè)的績效目標(biāo)分成過程的目標(biāo)在沿用這種結(jié)構(gòu)分解時(shí)估蹄，我認(rèn)為首先要做的就是識別關(guān)鍵價(jià)值流，也即上述4步驟中的第3步驟沫换。
下圖以提高效率為例臭蚁，大概描述一下分解情況。
和相關(guān)人員進(jìn)行比較詳細(xì)的討論后讯赏，制定相應(yīng)的行動(dòng)方案和負(fù)責(zé)人（組）垮兑，也相應(yīng)的粗略評估達(dá)成這些方案對目標(biāo)結(jié)果貢獻(xiàn)的可能權(quán)重。以免分解的過程目標(biāo)不能100%的支持績效目標(biāo)（這也是工作分解的100%原則）待逞。
通過對過程的管控達(dá)成目標(biāo)結(jié)果
當(dāng)分解流程和行動(dòng)方案完成后甥角，后面就是不斷地監(jiān)控其進(jìn)度，也可以認(rèn)為是我們常說的進(jìn)行“過程導(dǎo)向”了识樱。
如何進(jìn)行這樣的“過程導(dǎo)向”嗤无，當(dāng)然有很多的方法，我想起一個(gè)表格怜庸，或許可以借鑒：
說了那么多当犯，最后簡單總結(jié)一下（后面4點(diǎn)可以看做一個(gè)流程步驟）。
1割疾、過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向不需要也不應(yīng)該非此即彼嚎卫，涇渭分明；
2宏榕、思考如何將企業(yè)的績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成操作層面的過程目標(biāo)拓诸；
3、對過程目標(biāo)進(jìn)行分析麻昼，制定相應(yīng)的可執(zhí)行的過程方案奠支；
4、評估這些過程方案對績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)權(quán)重抚芦，總的過程目標(biāo)應(yīng)≥100%企業(yè)績效目標(biāo)倍谜；
5迈螟、對過程進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控回顧，確保其過程方案有效尔崔。
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