從組織行為學的視角來看惋增，組織就是因為目標而結(jié)合的團體梨撞，不止是企業(yè)的戰(zhàn)略，各個單元以及組成單元的每一個人都需要目標纺弊。但德魯克讓目標管理真正成為一項企業(yè)經(jīng)營的策略，說目標管理改變了美國企業(yè)版圖一點也不為過骡男，它將自上而下的企業(yè)改造成靈活且具團隊精神的企業(yè)淆游，在今天美國的硅谷，除了英特爾之外隔盛，還有領(lǐng)英（Linkedln）犹菱、推特（Twitter）、星佳（Zynga）吮炕、谷歌（Google）等企業(yè)也在擁抱目標管理腊脱，根據(jù)超過70個來自政府和私營企業(yè)的評議研究發(fā)現(xiàn)，平均而言龙亲，正確實施目標管理的組織的績效是不實施目標管理組織的五倍陕凹。
目標管理的全名是：“目標管理和自我控制”，半個多世紀以來鳄炉，目標管理在全世界的各類機構(gòu)中得到了廣泛應用和推崇杜耙。但是您真的了解目標管理嗎？您的目標管理應用是正確的嗎迎膜？目標管理是定個目標并布置到人就可以了嗎泥技？目標管理既簡單又深遂浆兰，是德魯克所有管理思想中唯一可以被稱之為“管理哲學”的內(nèi)容磕仅。本文中珊豹，我們將為大家詳細講解在運營目標管理過程中常見的三個誤區(qū)和正確實施的建議。
一榕订、目標管理的誤區(qū)
到底什么是目標管理店茶，德魯克先生在《管理的實踐》第11章“目標管理與自我控制”中有如此激動人心的描述：公司需要的管理原則，是以提供個人力量及責任充分的范圍劫恒，提供愿景與努力的共同方向贩幻，建立團隊工作，以及在個人及公眾的目標協(xié)調(diào)一致的原則两嘴。
目標管理的最大優(yōu)點是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就丛楚。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界憔辫。目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理趣些。因此，德魯克稱目標管理是一種真正的管理哲學贰您，他適用于每個經(jīng)理人坏平，不論他的階層或是功能；他也適用于任何組織锦亦，不論規(guī)模是大是小舶替。
然而，就像大多數(shù)管理變革或組織變革一樣杠园，在真實的商業(yè)世界中顾瞪，目標管理的實現(xiàn)形式五花八門，被大大的簡化甚至去掉了靈魂抛蚁，由此不僅對企業(yè)本身造成了持久傷害玲昧，更是破壞了目標管理這一理念的良好愿望。
這個誤區(qū)主要有以下三條：
第一篮绿、過于注重績效指標而忽視了建立組織的精神
目標管理不是指標管理孵延，當我們關(guān)注“目標”的時候，我們會思考接下來我要做的事情是什么亲配；而我們關(guān)注“指標”的時候尘应，我們會思考自己的工作如何評價，以程序員為例吼虎，如果我們關(guān)注目標犬钢，我們會想接下來我應該做什么事情，是要解決產(chǎn)品的卡頓問題思灰，還是可以引入大數(shù)據(jù)來做精準推薦玷犹；而如果關(guān)注指標，因為我們的工作是編程洒疚，那我們就會想哪些指標可以衡量編程工作呢歹颓？我們想到的是代碼行數(shù)坯屿、bug?數(shù)、單元測試覆蓋率這些巍扛；以足球運動員為例领跛，如果關(guān)注目標，我們會想到奪冠撤奸、四強吠昭、勝利；如果關(guān)注指標胧瓜，那我們就會想到進球數(shù)矢棚、助攻數(shù)、跑動距離府喳、比賽場次等幻妓。
為何這兩種思考方式差異非常大呢？有一句名言形象的說明了這點：如果方向?qū)α私俾＃筒慌侣吠具b遠肉津！而如果方向不對，指標再漂亮都沒有意義舱沧，甚至指標越漂亮就錯的越大妹沙。目標就是我們的方向，指標就是評價我們做的事情的質(zhì)量熟吏。使用目標管理的時候距糖，我們的思維第一反應是“我們的目標是什么”，這會讓我們跳出專業(yè)和職位的局限牵寺，看到真正的貢獻悍引，而使用指標管理的時候，我們的思維第一反應是“我們的職責是什么”帽氓，如果我們將思維固化在當前的職責趣斤，那就不會去審視整個環(huán)境當前的狀態(tài)以及后續(xù)可能的變化，也就不會及時的根據(jù)實際情況進行調(diào)整黎休，也就失去了挑戰(zhàn)未來的勇氣浓领。
這段內(nèi)容讓我們想起那篇《績效主義毀了索尼》了（原文刊登于日本《文藝春秋》2007年1月刊，作者為索尼公司前常務董事势腮、作家天外伺郎）联贩，雖然這是好幾年前的文章了。因為最近索尼業(yè)績與股價持續(xù)低迷捎拯，被人翻出來再讀泪幌，仍有味道，在天外伺郎的描述之下，這樣的場景被稱作是“績效主義”祸泪，造成的一個重要結(jié)果是挑戰(zhàn)精神的消失吗浩，幾乎所有的人都提出容易實現(xiàn)的“指標“，然后把注意力全部放在指標的上面而忽視了客戶浴滴，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延拓萌，短期內(nèi)難見效益的工作岁钓，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”的工序都受到輕視升略，業(yè)務部門相互拆臺黍图，都想辦法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處注祖。
在現(xiàn)實世界中，一個沒有精神的組織勢必淪為平庸求冷，在這樣的組織中人人但求無過卻失去挑戰(zhàn)未來的勇氣钧大。通過建立目標管理體系翰撑，企業(yè)可以從簡單的指標中抽離出來，明確指標的存在是為目標服務的啊央，使每個人可以有充分的范圍去追求真正的卓越眶诈，這正是德魯克所說的“績效精神”的意義。
第二瓜饥、過于關(guān)注局部的目標而忽視了整體的愿景
在《管理的實踐》第十一章“目標管理與自我控制”中逝撬，德魯克講了三個石匠的故事，在故事中乓土，有人問三個石匠他們在做什么宪潮。
第一個石匠說：我在養(yǎng)家糊口。
第二個石匠邊敲邊答：我在做全國最好的石匠活
第三個石匠自信的回答：我在建造一座偉大的教堂趣苏。
很顯然狡相，當?shù)谝粋€石匠聚焦在做一天活拿一天回報時，第三個石匠的回答有效地銜接起了個人的工作與組織的愿景食磕。德魯克的關(guān)注點在第二個石匠的身上尽棕，這個石匠關(guān)注的是專業(yè)知識的進步：在這個案例中是要做到全國最好的石匠，高超的技術(shù)當然很重要彬伦，但它必須同企業(yè)的整體目標關(guān)聯(lián)起來萄金。
在很多場合，德魯克都特別擔心現(xiàn)代管理者在評估績效時媚朦，并不是評判其對公司的貢獻氧敢，而是依據(jù)他們個人的專業(yè)水準的高下。他寫道：“隨著技術(shù)的不斷變革询张，這種危險會加劇孙乖，企業(yè)中受過良好教育的專業(yè)人員將急劇增加……新技術(shù)需要這些專業(yè)人員更加緊密的合作”。
要知道，德魯克說這句話時唯袄，可是在1954年啊弯屈，他非常具有預見性，認識到專業(yè)人員將成為現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特色恋拷，并很快意識到了這種變化會讓專業(yè)人員專注于個人成就而非企業(yè)的企的整體目標资厉，這是很危險卻很常見的情況，以致于巨大的溝通壁壘橫亙在組織的內(nèi)部蔬顾，讓企業(yè)忘記了顧客才是創(chuàng)造價值的地方宴偿，戰(zhàn)略不能落地，從而錯失市場機會诀豁，
所以德魯克先生才會說：“除非能加以制衡窄刘，否則部門主管追求專業(yè)水準的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力舷胜，致使整個組織變得十分松散娩践，每個部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域烹骨，互相猜忌提防翻伺，致力于擴張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)沮焕《至耄”也正是為了應對這樣的挑戰(zhàn)和現(xiàn)實，德魯克才提出了“目標管理”的概念遇汞。
第三未妹、過于注重自上而下而忽視了員工的參與
在談及目標管理最大的好處時，德魯克說道”管理者能因此而控制自己的績效空入。自我控制意味著更明確的工作動機：要追求最好的表現(xiàn)络它，制定更高的績效目標和更宏偉的愿景，而不只是達標而已歪赢。實際上即使有了目標化戳，企業(yè)管理團隊也不一定會同心協(xié)力，如果想要通過自我控制來管理企業(yè)埋凯，就必須要推行目標管理点楼。實際上，目標管理的主要貢獻在于：它能夠使我們用自我控制的管理方式來取代強制式的管理白对÷永“（《管理的實踐》1954?第11章）
由于德魯克在管理學界的知名度，其有關(guān)目標管理的觀點對美國企業(yè)的高管們有很強的影響力甩恼。這些高管們競相在自己的企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建MBO體系蟀瞧。然而很不幸的是沉颂，就像大多數(shù)管理變革或組織變革一樣，這些目標管理的實現(xiàn)形式五花八門悦污，很多都偏離了彼得.德魯克當初模型的初衷铸屉。這些急于求成的公司所犯下的一大錯誤，就是他們把原本應該高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動切端。
比如彻坛，高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標，并在組織內(nèi)強制推行是最常見的情況踏枣，他們不去考慮如何將它們轉(zhuǎn)換到更基層的組織層級昌屉，于是在執(zhí)行的過程中就導致無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一致性。正是因為每個業(yè)務單元及其小層部門在創(chuàng)建目標時只同其上層組織對齊椰于，卻沒有同公司內(nèi)其他團隊進行橫向?qū)R怠益，日常工作天然就是跨功能團隊的仪搔，強制逐級向上對齊目標掩蓋了這一事實瘾婿，產(chǎn)生了筒倉效應，導致了上面在誤區(qū)2中所談及的各自為戰(zhàn)烤咧。
事實上直到今天很多企業(yè)仍然采用這種方式偏陪，即高級經(jīng)理者把他們的目標從公司層向下強制推行，不管這些目標是否為當事人所接受煮嫌，也不論當事人正在面臨的市場是否發(fā)性變化笛谦。這就導致2個問題
1，很多公司錯誤地把這個過程看成是一個靜態(tài)的過程昌阿，通常饥脑，以年度為單位在公司開展目標管理，這在60年前是行的通的懦冰，因為市場和外部環(huán)境的變化很小灶轰，但是在今天，當企業(yè)所面臨的外部環(huán)境已經(jīng)是天翻地覆的時候刷钢，企業(yè)必須市場和外部環(huán)境的變化做出快速反應的時候笋颤，很多企業(yè)仍然沒有采用一種更為敏捷的方式來制定目標和獲得反饋，員工仍然是被動的參與者而不是主動的推動者内地，結(jié)果目標制定出來就束之高閣伴澄，不聞也不問，戰(zhàn)略落地更是鏡花水月了阱缓。
2非凌，我們在用錯誤的方法在與知識員工相處，在弗雷德里克·泰勒之后荆针，體力勞動者明白敞嗡，為實現(xiàn)效率最大化并蝗，管理者正仔細觀察他們的一舉一動。然而這套做法對知識型員工卻行不通秸妥，知識型員工與體力工作者是完全不同的兩個物種滚停，有關(guān)這個部分我們還會在未來的課程中有更加詳細的說明，但是首先我們必須明白一點粥惧，當用管理體力工人的方法管理知識工作者時键畴，我們輸?shù)舻膶⑹瞧髽I(yè)最有價值的資產(chǎn)-人才。
德魯克原本希望突雪，企業(yè)通過目標管理能很好的促進組織內(nèi)跨部門協(xié)作和激發(fā)個人創(chuàng)新起惕，確保組織內(nèi)所有員工同公司整體目標保持一致。然后在具體實踐中咏删，由于上述一系列誤區(qū)惹想，致使目標管理遭受大量的批評。
時至今日督函，言尤在耳嘀粱，任何好的制度都需要正確的理解和精準的實施，在信息時代的今天辰狡，在知識工作者成為核心的員工團隊的今天锋叨，目標管理與自我控制已經(jīng)成為最為合適的管理理念，一些我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞酵鹌热缛藛魏弦煌藁恰⒚装汀⒑吓平斜丁⑿〗M工作制等只是其具體的應用方式偷卧，因此搞懂了目標管理，我們就搞懂了現(xiàn)代企業(yè)吆倦，也就理解了安迪.格魯夫听诸，理解了張瑞敏、稻盛和夫一眾企業(yè)家為什么最終選擇了德魯克逼庞。
