今天是梁寧借勢模塊的最后一講，?如何跨越周期售睹，“大成因周期桩警，大毀也是因周期〔茫”
兩個沒有跨越周期的案例：
柯達與惠普捶枢。
柯達錯在那里：不動作》裳拢柯達是數(shù)碼相機的發(fā)明者柱蟀，但為什么雪藏這項發(fā)明，哪怕膠片市場萎縮也繼續(xù)不變蚜厉？
因為企業(yè)的領(lǐng)導者無法突破現(xiàn)有利益鏈的綁架长已。
柯達是膠片時代的受益者，如果從膠片走向數(shù)碼昼牛，意味著全公司要從化學轉(zhuǎn)為電子术瓮，不止業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而且人力資源配置也要轉(zhuǎn)型贰健，利益格局要調(diào)整胞四。
而核心利益層為了當下利益，主觀忽視伶椿、抗拒周期的變化辜伟。悲劇就這樣誕生了。
惠普錯在那里：亂動作脊另。從2000年開始导狡，惠普連換4任CEO，進入了戰(zhàn)略搖擺期偎痛，每個CEO為了短期看到績效旱捧，做了很多大動作。CEO1買康柏，為了成為PC業(yè)的霸主枚赡，買過之后實際這個目的并未達成氓癌。CEO2決定做企業(yè)業(yè)務(wù)和手機業(yè)務(wù)，也花了大價錢并沒成功贫橙，CEO3主張聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)贪婉，把手機業(yè)務(wù)賣了，還要賣PC卢肃，但未成功疲迂。CEO4收拾爛攤子。
惠普當初成功的支點發(fā)生了變化：1践剂，重視技術(shù)創(chuàng)新鬼譬，削減研發(fā)投入之后不存在了，2逊脯，倡導激發(fā)員工主動性优质，在4任CEO的折騰下，企業(yè)凝聚力已經(jīng)不在了军洼，3巩螃，長期利益分享，早就廢除了匕争。
惠普的這一段悲劇避乏，可以讓你看到，沒有戰(zhàn)略框架和戰(zhàn)略定力甘桑，就會出現(xiàn)經(jīng)理人為了短期業(yè)績臨時找機會拍皮，胡亂下注，左右搖擺跑杭，最后傷害企業(yè)铆帽。
柯達悲劇是被利益鏈捆綁，無力求變德谅。而惠普悲劇是勇猛突圍爹橱，胡亂下注。這都是企業(yè)在吃完一波周期紅利窄做，面對市場拐點臨近時愧驱，最容易的兩種姿勢，也是兩種經(jīng)典悲劇椭盏。
在跨越周期的大問題面前组砚，怕不做動作，也怕亂做動作庸汗。周期不是此刻解決的問題惫确，而是需要長期、持續(xù)為跨越周期作準備蚯舱。
華為成功的跨越了4次周期改化，就是因為它具備危機意識，提前未雨綢繆枉昏，內(nèi)部管理采用軍隊建設(shè)陈肛，更具備競爭優(yōu)勢。例如紅藍軍設(shè)置兄裂，軍區(qū)主建句旱，管中長期的資源建設(shè)；兵種主戰(zhàn)晰奖，管中短期的項目戰(zhàn)役谈撒。中長期建設(shè)什么呢？重要資源匾南、人才培養(yǎng)啃匿、干部梯隊建設(shè)、核心技術(shù)儲備蛆楞。
比如 2019 年著名的備胎計劃溯乒。比如，IP 專利的儲備豹爹，這些都是中長期的范疇裆悄。中短期作戰(zhàn)管什么呢？就是具體的項目機會臂聋，比如說做手機光稼。余承東領(lǐng)命做手機，他要從軍區(qū) Call 戰(zhàn)略資源孩等，組成作戰(zhàn)梯隊艾君。手機這個項目華為現(xiàn)在大成了，所以所有的軍區(qū)都在不斷追加資源瞎访，擴大戰(zhàn)果腻贰。也會有項目失敗，部分資源就會重新釋放回軍區(qū)扒秸，再用于其他戰(zhàn)役播演。
華為內(nèi)部不談合作，只有交易或者競爭伴奥，所有資源都有成本写烤，業(yè)務(wù)申請資源要進行交易結(jié)算。避免了資源的過度浪費拾徙。
華為就是這樣用有梯度的組織洲炊，讓中短期的業(yè)務(wù)突破和中長期的資源建設(shè)，來支撐它的整體戰(zhàn)略框架。彼此既分離又協(xié)同暂衡。讓負責市場機會询微，帶兵打仗的業(yè)務(wù)團隊，始終具備草莽的沖勁狂巢，沖向市場的最前沿撑毛。而中長期的資源建設(shè)，使這個企業(yè)有了更大的容納性和抗風險的能力唧领，不斷向產(chǎn)業(yè)的最深處深入扎根藻雌，讓這個組織樹大根深。
目前的我斩个，可吸收借鑒的胯杭，只有危機意識這一條，為即將到來的事情做準備受啥。
