最近拍屑，樂視在賈躍亭辭去董事長之后昧甘，又再次被推上了風口浪尖，這次的原因還是很簡單：錢不夠了呜呐。根據(jù)新京報報道就斤，6月7日樂視20億公司債終止發(fā)行。同時蘑辑，根據(jù)鳳凰新聞的報道洋机，6月2日上午，20多名來自于全國各地的手機供應商在樂視大廈前一字排開洋魂，高呼“樂視還錢”的口號绷旗，一直到下午5點，樂視手機方面無人出面安撫供應商副砍。而就在前一日衔肢，據(jù)新京報報道，有25家供應商聯(lián)合向樂視發(fā)出催款函豁翎。催款函中顯示的樂視移動對這25家供應商共有4654萬元未結(jié)款角骤，其中較高的未結(jié)款余額達583萬元、475萬元谨垃、348萬元启搂、317萬元，較低的為60萬元刘陶、12萬元胳赌。
好像從去年開始樂視就在資金鏈的泥潭中苦苦掙扎，對外有賈躍亭的商學院好友解囊相助匙隔，有融創(chuàng)不斷給樂視融資疑苫，對內(nèi)樂視賣大樓、裁員自救求生纷责，然而問題似乎還是沒能解決捍掺，易到用車提現(xiàn)危機，供貨商圍堵大樓再膳，連國際知名體育賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)都弄丟了挺勿，可以說是滿城風雨。我們不禁想問喂柒，樂視在轉(zhuǎn)型過程中到底發(fā)生了什么不瓶？到底什么才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵禾嫉。
一、樂視轉(zhuǎn)型過程中到底遇到了什么蚊丐？
回顧樂視這么多年的發(fā)展歷程熙参，不得不說其實樂視還是一家非常有想法的公司，樂視最早的業(yè)務樂視網(wǎng)作為中國視頻網(wǎng)站的第一批翹楚麦备，無論是其服務質(zhì)量還是版權(quán)的品質(zhì)都是高于一般的競爭對手的孽椰，所以樂視網(wǎng)在視頻領(lǐng)域雖然沒能像優(yōu)酷、土豆那樣成為霸主凛篙，但是小而精卻是能夠做得到的黍匾，也擁有了一大批自己穩(wěn)定的粉絲和客群，在視頻業(yè)務上面樂視的做法可謂是并沒有問題鞋诗。
之后膀捷，由于單業(yè)經(jīng)營容易出現(xiàn)問題迈嘹，樂視也開始了自己的轉(zhuǎn)型升級道路削彬，2015年8月，樂視開始持有著名國產(chǎn)手機生產(chǎn)廠商宇龍酷派的股份秀仲，并在之后一年的時間之內(nèi)通過30億元的完成了對于酷派的掌控融痛。但是，好景不長神僵，樂視的手機之旅似乎一直都不太順利雁刷，雖然也有過銷量不錯的機型，但是樂視的手機似乎一直都沒有能拿得出手的像小米保礼、華為那樣的旗艦機型沛励，結(jié)果導致酷派不僅沒能超過華為、小米這樣的老對手炮障，還被OPPO目派、VIVO這樣的新對手一一超越，到了今年上半年連手機廠商前10名的地位都沒能保住胁赢，不僅排名跌到了全國11位企蹭，財報還爆出了巨虧42億港元的新聞。
與酷派有同樣遭遇的還有易到用車智末，易到用車作為中國最早的網(wǎng)約車平臺谅摄，可以說是借助了中國網(wǎng)約車的第一單紅利，易到用車在共享經(jīng)濟的風口也曾經(jīng)一路飆升系馆，然而在滴滴兼并了快的送漠，干掉了優(yōu)步之后，逐漸壟斷了網(wǎng)約車市場由蘑，讓易到用車逐漸陷于了一種尷尬的境地闽寡，市場份額被逐漸蠶食棒厘，司機提現(xiàn)越來越難，逐漸用戶發(fā)現(xiàn)根本用易到打不到車了下隧，司機用易到無法提現(xiàn)了奢人，結(jié)果引發(fā)了一輪又一輪的抵制示威浪潮。
酷派和易到不過是樂視戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型的一部分淆院，也是很小的一種縮影何乎，包括樂視體育、樂視汽車等等都存在著這樣或者那樣的問題土辩，瀚哥認為支救，樂視之所以出現(xiàn)這樣的問題，主要在于轉(zhuǎn)型的步伐邁的太快拷淘，攤子鋪的太大各墨，最終導致了企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了危機。
二启涯、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底該怎么轉(zhuǎn)贬堵？
隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，大量的企業(yè)都提出要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型结洼，以擺脫過去業(yè)務單一黎做，收入模式不夠的老問題，但是具體的轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)松忍，其實很多的企業(yè)都是摸著石頭過河蒸殿。樂視的這種轉(zhuǎn)型就是一種摸著石頭過河的思路，希望通過多元化的發(fā)展使企業(yè)可以進行到發(fā)展的快車道上面鸣峭。
然而宏所，問題就在于一個企業(yè)比如說樂視，其在做視頻方面是一把好手摊溶，但是做手機爬骤，做電視，做網(wǎng)約車則就不一定是好手了更扁，并且在發(fā)展過程中很多問題都沒能意識到盖腕。根據(jù)著名管理學家弗雷德蒙德·馬利克的著作《戰(zhàn)略》中的論述：任何企業(yè)發(fā)展到一定程度之后必然會面對轉(zhuǎn)型，但是如何轉(zhuǎn)型很多企業(yè)都會想到多元化浓镜，然而卻沒能理解其背后的深層內(nèi)涵溃列。對于企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型在選擇多元化之后膛薛，其實需要真正掌握三點關(guān)鍵：
一是流動性才是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵听隐。很多人說到企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，往往會說哄啄，我們進行轉(zhuǎn)型的那個方向有多少的熱點雅任，能夠帶來多少流量风范，甚至未來會產(chǎn)生多少利潤。然而沪么，先等等硼婿，公司第一個要控制的變量不是利潤，而是流動性禽车。什么叫流動性寇漫，就是隨時能夠完成必要支付的能力，你在市場經(jīng)濟的環(huán)境中能夠付賬才能夠生存殉摔。就像我們之前說的樂視州胳，無論你的生態(tài)圈多么吸引人，無論你的戰(zhàn)略多么宏大逸月，但是你的供應商栓撞，你的平臺參與方大家只看真金白銀，如果不能夠保持足夠的流動性和償付能力碗硬，那么即使你的業(yè)績再優(yōu)良一樣也逃脫不了被取代的命運瓤湘。
二是利潤才是支撐企業(yè)增長的時間變量。一個企業(yè)要判斷說他能不能成功肛响，那么利潤就會顯得非常的重要岭粤，的確互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎所有人都被教育的任務利潤已經(jīng)不再是一個關(guān)鍵變量了，因為企業(yè)可以通過燒錢來培育市場特笋，通過培育市場來獲得流量，通過流量和用戶量實現(xiàn)融資巾兆。但是猎物，問題就在于對于初創(chuàng)企業(yè)而言，這種玩法是一種將利潤延后的模式角塑，通過前期不賺錢來搶市場從而實現(xiàn)業(yè)務的發(fā)展蔫磨。對于需要轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，這種玩法就有很大的風險了圃伶，因為只有從利潤的角度出發(fā)堤如，才能支撐企業(yè)未來的發(fā)展，以樂視為例窒朋，雖然樂視汽車很有發(fā)展的前景搀罢，然而樂視汽車的盈利模式在哪？這個問題一直沒辦法回答侥猩，投資者可以短期為一家企業(yè)的潛力買單榔至，卻不能長期為這家企業(yè)當冤大頭，這就是利潤控制的必要性欺劳。
三是市場地位才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵唧取。對于中國的企業(yè)來說铅鲤，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，我們在某個單獨的領(lǐng)域已經(jīng)進入了一種贏家通吃的市場枫弟，在這個市場中邢享，只有市場份額或者說市場地位才是關(guān)鍵，如果我們問中國的社交軟件第一個是誰淡诗？微信當之無愧驼仪。第二是誰？QQ是老牌霸主袜漩。然而第三個呢绪爸？很多人就難以回答了，這就是贏家通吃的可怕之處宙攻。對于企業(yè)轉(zhuǎn)型而言奠货，你轉(zhuǎn)型到某個領(lǐng)域之后如何判斷要不要開辟第二戰(zhàn)場呢？有一個原則座掘，就是你轉(zhuǎn)型的這個領(lǐng)域有沒有獲得至少可防守的市場地位递惋，什么叫可防守的市場地位，就是你在這個市場中至少擁有一定的市場話語權(quán)溢陪，能夠支配市場的發(fā)展方向萍虽，并且在短時間內(nèi)不會受到較大的沖擊。舉例來說形真，當樂視進入了手機市場的時候杉编，宇龍酷派雖然是老牌手機生產(chǎn)商，但是其在手機市場中遠沒有取得足夠的市場話語權(quán)咆霜，也沒有可防守的市場地位邓馒，這個時候又去做其他的布局明顯是一種不明智的行為。
從流動性到利潤支撐再到市場地位蛾坯，這是一個企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的進化論光酣，在完成這種進化之前，輕易的開辟第二戰(zhàn)場脉课、第三戰(zhàn)場是一種風險極高的行為救军，而樂視似乎就有發(fā)展的太快，出現(xiàn)了內(nèi)力虛浮倘零，根基不穩(wěn)的情況唱遭，希望賈躍亭可以及早的找到問題根源，解決現(xiàn)在的危機吧视事。
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