? ? ? ?“一帶一路”建設(shè)是國家對外開放政策的重要內(nèi)容，在政策的引導(dǎo)下和自身可持續(xù)發(fā)展的需要中妇多，越來越多的中資企業(yè)走出國門伤哺，在全球各地經(jīng)營發(fā)展，過程中不可避免的要去探索屬地化經(jīng)營之路者祖，而員工屬地化更是其中的重要組成部分和具體結(jié)果展現(xiàn)立莉。
一、員工屬地化之必要性
? ? ? ?相比國內(nèi)經(jīng)營模式七问，國際經(jīng)營呈現(xiàn)更多的多樣化和差異性蜓耻，國內(nèi)經(jīng)營模式較難復(fù)制到海外經(jīng)營，企業(yè)更多地需要依靠屬地員工的價值發(fā)揮械巡，以實現(xiàn)快速融入刹淌、市場開拓和風(fēng)險防控；隨著國內(nèi)人工成本的快速提升讥耗，人口紅利在企業(yè)國際經(jīng)營中正在快速消退有勾，從人工成本管控角度出發(fā)，員工屬地化也是必然的用工方向葛账。
? ? ? ?所以柠衅，員工屬地化是企業(yè)海外經(jīng)營的必然之路，需要注意的就是如何進行階段性的分解籍琳。凡事一分為二菲宴，員工屬地化優(yōu)勢明顯，同樣問題也不少趋急『嚷停考慮屬地員工的管理成本、工作效率及產(chǎn)出收益等因素呜达，企業(yè)在海外市場逐步實現(xiàn)區(qū)域化發(fā)展的過程中谣蠢，員工屬地化的必然性應(yīng)該是由弱變強的，即如果是非戰(zhàn)略區(qū)域，員工屬地化也非必然之選眉踱，而如果是戰(zhàn)略區(qū)域挤忙，員工屬地化則是萬全之策。
二谈喳、員工屬地化之可行性
（一）立足區(qū)域册烈，堅持共贏。
? ? ? ?區(qū)域之間文化理念婿禽、法律法規(guī)赏僧、行為習(xí)慣等千差萬別、大相徑庭扭倾，若是用一個標(biāo)準(zhǔn)生搬硬套自然難以取得管理成功淀零，所以當(dāng)以區(qū)域為單位進行統(tǒng)一管控實施；沒有利益基礎(chǔ)的合作是難以維系的膛壹，不能共贏的合作也是不能持久的驾中，在制定員工屬地化策略時必須以共贏為原則，找到企業(yè)與員工的利益平衡點恢筝，使企業(yè)與員工共享發(fā)展成果哀卫。
（二）階段評估，以崗定人撬槽。
? ? ? ?在推行員工屬地化時，不少企業(yè)經(jīng)常會有一陣風(fēng)式的舉措趾撵，該屬地化的沒有屬地化侄柔，不該屬地化的屬地化，有時甚至是為了屬地化而屬地化占调，不僅導(dǎo)致經(jīng)營效益低下暂题，人工成本也沒能降低反而形成浪費。員工屬地化比例應(yīng)該以企業(yè)運營的崗位需要為基準(zhǔn)進行核定究珊，充分考慮每一個崗位的工作職責(zé)薪者、工作流程、任職要求以及所在區(qū)域的人力資源供求信息剿涮，以崗位評估為基礎(chǔ)言津，明確當(dāng)前或下一發(fā)展階段各個崗位的可屬地化程度，即哪些崗位必須屬地化取试、哪些崗位可以屬地化闺骚、哪些崗位不宜屬地化舶沿，每個階段的員工屬地化比例上限應(yīng)該就是“必須”部分加“可以”可以部分，下限就是“必須”部分。如果條件允許兢卵，企業(yè)也可以進行試點對比轿衔，對比全部為中方員工、全部為屬地員工及中方和屬地結(jié)合等幾種情況下的運營效益和人工成本，從而找出性價比最高的結(jié)合點屑咳。再輔以周期性動態(tài)評估，逐步減少不宜屬地化崗位的比例弊琴。簡言之兆龙，合適的員工屬地化比例其實應(yīng)該是合適的崗位屬地化比例。
（三）廣開才路访雪，能進能出详瑞。
? ? ? ?人員引進是員工屬地化工作的首要環(huán)節(jié)。在企業(yè)剛進入海外區(qū)域的初期階段臣缀，企業(yè)影響小坝橡，信息資源少，同時崗位需求量也相對較小精置，招聘渠道應(yīng)以內(nèi)部推薦為主计寇，不僅可以提升招聘效率，也可最大程度降低招聘風(fēng)險脂倦。隨著企業(yè)經(jīng)營的深入和人員需求增加番宁，招聘渠道也應(yīng)趨向多元化，并要逐步以公開招聘為主赖阻，一方面可以加大人員引進的選擇空間蝶押，另一方面也可以避免人員抱團的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)實現(xiàn)一定程度的區(qū)域化時火欧，人員引進則應(yīng)側(cè)重于高校招聘棋电，通過實習(xí)生招錄、畢業(yè)生引進等方式苇侵，最大范圍內(nèi)注入新生力量赶盔，為企業(yè)規(guī)模快速增長和企業(yè)文化快速形成做好人力保障榆浓。人員能進能出于未，是員工屬地化進程中必須堅持的，只有適合的才是最好的陡鹃，也是才能長久的烘浦，企業(yè)和員工之間應(yīng)該門當(dāng)戶對、臭味相投杉适，否則就應(yīng)該盡快送走谎倔。
（四）雙向培訓(xùn)，互學(xué)互通猿推。
? ? ? ?培訓(xùn)工作是海外機構(gòu)提升員工能力的直接抓手片习，更是融合中外員工捌肴、塑造團隊文化的重要途徑。中資企業(yè)在海外生存發(fā)展藕咏，自我定位應(yīng)該是既區(qū)別于國內(nèi)企業(yè)又區(qū)別于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的“兩不像”状知，獨特的經(jīng)營模式、獨特的團隊結(jié)構(gòu)孽查、獨特的企業(yè)文化饥悴，這就要求企業(yè)的員工培訓(xùn)也應(yīng)該是靈活多樣，隨著企業(yè)的階段發(fā)展而調(diào)整盲再。初期應(yīng)以互學(xué)互通為主西设，加強對屬地員工的企業(yè)文化、管理制度宣貫答朋，同步也加強對中方員工的屬地法律法規(guī)贷揽、行為習(xí)慣教育，雙方員工可以建立起互為導(dǎo)師的培訓(xùn)機制梦碗，切實加快雙方員工的交流融合禽绪，爭取做到中學(xué)西用，西學(xué)中用洪规，打造特色鮮明的團隊文化印屁，形成能力互補的團隊力量。后續(xù)可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展逐步強化專業(yè)技能培訓(xùn)斩例，提升屬地員工的業(yè)務(wù)能力和工作效率雄人。另外，語言培訓(xùn)自然是中資企業(yè)在海外經(jīng)營中不可或缺的念赶，不僅要加強中方員工的外語培訓(xùn)柠衍，也要注重屬地員工的漢語學(xué)習(xí)，為實現(xiàn)內(nèi)部的高效溝通打好語言基礎(chǔ)晶乔。
（五）關(guān)注感受，激勵趨同牺勾。
? ? ? ?由于考慮人工成本因素以及所在區(qū)域市場薪酬水平正罢，目前大部分中資企業(yè)在海外聘用的屬地員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)相比中方員工都是較低的，有的甚至是存在倍數(shù)上的差異驻民，而在員工崗位任用上翻具，許多屬地員工也都是安排在非關(guān)鍵崗位，這種現(xiàn)象在企業(yè)進入海外區(qū)域初期是無可厚非的回还，屬地員工在當(dāng)期也是能夠接受的裆泳，但如果沒有改進機制，那么屬地員工的工作積極性柠硕、責(zé)任心和創(chuàng)造力勢必會越來越弱工禾，這就和我們員工屬地化的初衷又背道而馳了运提。如何做好屬地員工的激勵工作，是我們海外機構(gòu)管理者需要深思熟慮的闻葵。沒有對比就沒有傷害民泵，人性不分國別。我們應(yīng)從薪酬激勵槽畔、人員選拔等機制上充分考慮階段管理需要和屬地員工意愿栈妆。在初期階段可以施行“一企兩制”，也不要過度挑戰(zhàn)所在區(qū)域的市場薪酬水平厢钧，同時也要盡量地分別實施鳞尔，“眼不見心不煩”，最大程度上不要去刺激屬地員工的心理感受早直×燃伲可以引導(dǎo)屬地員工之間對比競爭，也可以引導(dǎo)屬地員工與過往自己對比莽鸿。而到了企業(yè)規(guī)拿林迹化發(fā)展階段，企業(yè)的激勵機制則應(yīng)該逐步并軌祥得，至少在體系兔沃、類別上一視同仁，倡導(dǎo)員工平等级及。在員工發(fā)展方面乒疏，也要保障屬地員工的晉升空間，針對骨干員工甚至可以在關(guān)鍵崗位上“徙木立信”饮焦，予以重用怕吴，樹立標(biāo)桿，為屬地員工實現(xiàn)個人價值提供通道县踢，提升屬地員工的歸屬感和忠誠度转绷。
（六）促進交流、和諧溝通硼啤。
? ? ? ?暢通的內(nèi)部溝通是保障海外機構(gòu)健康運營的重要因素议经，屬地員工性格相對外向，企業(yè)應(yīng)該更多地搭建溝通平臺谴返。不僅通過培訓(xùn)活動促進員工交流煞肾，還可以多組織一些工會活動，諸如節(jié)日活動嗓袱、內(nèi)外部的文體活動等籍救，讓員工之間不僅成為同事，還能成為朋友渠抹。在一些企業(yè)的行政活動中蝙昙，也應(yīng)該提升屬地員工的參與率闪萄，如可指定一些屬地員工到國內(nèi)參加企業(yè)的年度會議、安排優(yōu)秀屬地員工到國內(nèi)接受表彰等耸黑。另外在有條件的情況下桃煎，還可以倡導(dǎo)屬地員工在海外區(qū)域之間輪崗交流，實現(xiàn)企業(yè)人力資源價值最大化的同時大刊，也為屬地員工提供更大的發(fā)展空間为迈。
? ? ? ?員工屬地化是我們中資企業(yè)海外經(jīng)營實現(xiàn)區(qū)域化發(fā)展必須面對和解決的課題。十年樹木缺菌，百年樹人葫辐，只要我們堅定方向，因地制宜伴郁，按時施策耿战，持續(xù)改進，員工屬地化一定能助推我們的海外業(yè)務(wù)做大做強焊傅，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展剂陡。
