我們經(jīng)常聽(tīng)到病游，公司希望搭建一個(gè)績(jī)效管理體系。
一稠通、績(jī)效管理解決什么問(wèn)題
搭建績(jī)效管理體系第一個(gè)需要回答的問(wèn)題是為什么要做績(jī)效衬衬，希望績(jī)效管理解決什么問(wèn)題？在和業(yè)內(nèi)HR小伙伴溝通的時(shí)候改橘，主要有以下幾個(gè)初衷：
1滋尉、解決大鍋飯分配的問(wèn)題
干的差干的好的組織和員工要區(qū)分開(kāi)來(lái)，讓干的好的組織和個(gè)人獎(jiǎng)金更多飞主，對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)和激勵(lì)狮惜；讓干的差的組織和個(gè)人獎(jiǎng)金少發(fā)一點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)碌识，促使改善業(yè)績(jī)碾篡。希望通過(guò)績(jī)效管理提供一個(gè)科學(xué)合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲依據(jù)。
2筏餐、公司發(fā)展越來(lái)越快开泽，需要統(tǒng)一的目標(biāo)管理工具
之前的目標(biāo)管理非常簡(jiǎn)單，CEO的制定的目標(biāo)和幾位高管溝通下魁瞪，基本就敲定下來(lái)了穆律。但隨著公司不斷發(fā)展，組織變大导俘，人員增加峦耘，簡(jiǎn)單的目標(biāo)管理已經(jīng)不能滿足公司的管理需要，需要引入一個(gè)專業(yè)的工具對(duì)公司目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一管理旅薄，牽引和指導(dǎo)組織和員工的工作方向和重點(diǎn)辅髓。
3、業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑少梁，希望上績(jī)效工具拯救一下
公司發(fā)展不及預(yù)期洛口，期望引入績(jī)效管理工具，提升公司業(yè)績(jī)猎莲。通過(guò)業(yè)績(jī)管理绍弟，讓全員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，做的好的員工好好獎(jiǎng)勵(lì)著洼，做的不好的要進(jìn)行處罰樟遣。本質(zhì)是希望通過(guò)獎(jiǎng)懲來(lái)牽引業(yè)績(jī)提升。
4身笤、為IPO做準(zhǔn)備豹悬，規(guī)范人力資源管理
公司一路高歌猛進(jìn)，通過(guò)多倫融資液荸，IPO時(shí)間指日可待瞻佛。準(zhǔn)備上市的過(guò)程中，猛然發(fā)現(xiàn)之前只關(guān)注業(yè)務(wù)娇钱，忽略了管理的規(guī)范性伤柄，意識(shí)到上市之前要有相關(guān)的制度管理規(guī)范，于是開(kāi)始著手做績(jī)效管理文搂。
一方面是公司希望解決的問(wèn)題适刀，另一方面是工具本身的作用，這兩者之間是有認(rèn)知差異的煤蹭，績(jī)效管理工具不是萬(wàn)能的笔喉，要對(duì)此有充分的認(rèn)識(shí)。
從績(jī)效管理工具本身而論硝皂，績(jī)效管理最初定位為價(jià)值評(píng)估常挚，后來(lái)慢慢演化成為目標(biāo)管理+價(jià)值評(píng)估工具，在公司目標(biāo)管理上被寄予厚望稽物。
二奄毡、績(jī)效體系搭建的復(fù)雜性
集團(tuán)型企業(yè)對(duì)績(jī)效體系的搭建的需求尤為迫切。下面將以集團(tuán)型公司為例贝或，闡述績(jī)效管理體系搭建的復(fù)雜性和思路秧倾。
集團(tuán)型公司相對(duì)于單體公司而言，各方面都要復(fù)雜的多傀缩。簡(jiǎn)單來(lái)理解那先，集團(tuán)型公司有多個(gè)業(yè)務(wù)線，每個(gè)業(yè)務(wù)線都可以理解為一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心赡艰。運(yùn)營(yíng)中心之間可能緊密相連售淡，也可能相互獨(dú)立。
集團(tuán)型公司績(jī)效體系的搭建慷垮，必須回答好以下三個(gè)問(wèn)題：
1.能否支持多業(yè)務(wù)板塊的績(jī)效管理需求
集團(tuán)型公司業(yè)務(wù)多元化揖闸，各業(yè)務(wù)單元形態(tài)各異，經(jīng)營(yíng)模式千差萬(wàn)別料身，對(duì)績(jī)效管理訴求有所不同汤纸。以阿里巴巴為例，阿里巴巴旗下業(yè)務(wù)模塊包括淘寶網(wǎng)芹血、天貓贮泞、聚劃算楞慈、阿里云 、螞蟻金服啃擦、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)囊蓝、盒馬鮮生等等等等，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都不盡相同令蛉。
2.能否滿足多層級(jí)的績(jī)效管理需求
集團(tuán)型公司組織層級(jí)比較多聚霜，從上到下涉及諸多組織，跨度大珠叔，涉及面廣：總部蝎宇、總部部門、分子公司祷安、分子公司部門姥芥、分子分公司部門的處室/項(xiàng)目組、分子公司的子公司等辆憔。組織層級(jí)逐級(jí)往下分解撇眯，績(jī)效管理的顆粒度逐漸變小。
3.能否滿足不同崗位的績(jī)效管理需求
不同業(yè)務(wù)板塊和不同組織層級(jí)相疊加虱咧，產(chǎn)生大量的差異化崗位：銷售熊榛、運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目腕巡、客服玄坦、研發(fā)、人財(cái)物部門等等绘沉，崗位差異不言而喻煎楣；其中崗位序列又分為高管、中基層管理者车伞、基層員工择懂，不同層級(jí)的人員績(jī)效管理也有較大差異。員工績(jī)效管理非常復(fù)雜另玖。
所以困曙，集團(tuán)型公司設(shè)計(jì)績(jī)效制度的時(shí)候，需要充分考慮同一績(jī)效體系對(duì)應(yīng)到不同業(yè)務(wù)模塊谦去、不同層級(jí)慷丽、不同崗位的適用性，更要將不同組織和層級(jí)的績(jī)效執(zhí)行主體對(duì)績(jī)效管理的訴求納入考慮鳄哭，績(jī)效管理體系將會(huì)非常龐雜要糊。
在這種情況下，集團(tuán)型公司績(jī)效體系必然是一個(gè)“總--分”結(jié)構(gòu)的分級(jí)績(jī)效管理體系妆丘。
三锄俄、績(jī)效管理體系的搭建
【搭建前的思考】
1局劲、確定績(jī)效管理哲學(xué)，統(tǒng)領(lǐng)全局
既然績(jī)效體系如此龐雜珊膜，其中是否有共通之處容握？績(jī)效體系的搭建之前首先要想清楚宣脉，我們希望的績(jī)效體系是什么樣子的车柠？績(jī)效管理的指導(dǎo)思想是什么？回答這些問(wèn)題的時(shí)候就是在回答績(jī)效管理的哲學(xué)是什么塑猖≈竦唬績(jī)效管理哲學(xué)是指導(dǎo)整個(gè)績(jī)效體系搭建的宗旨和指導(dǎo)思想，是績(jī)效管理的初心羊苟，一如我們的企業(yè)文化塑陵。高激勵(lì)、公平蜡励、結(jié)果導(dǎo)向等等令花，都可以作為績(jī)效管理哲學(xué)的指導(dǎo)思想。在面對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊不同層級(jí)的績(jī)效管理凉倚，是否有統(tǒng)一的績(jī)效管理哲學(xué)統(tǒng)領(lǐng)全局兼都，尤為重要。
2稽寒、梳理業(yè)務(wù)模式扮碧，確定業(yè)務(wù)多樣性
集團(tuán)型公司業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)都很復(fù)雜，通過(guò)業(yè)務(wù)流程梳理杏糙，了解不同運(yùn)營(yíng)中心的戰(zhàn)略慎王、業(yè)務(wù)流程、盈利模式宏侍、組織成熟程度等赖淤。找出不同運(yùn)營(yíng)中心組織之間的差異點(diǎn)，對(duì)組織戰(zhàn)略谅河、業(yè)務(wù)模式相似和組織成熟度相近的運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行分類合并咱旱。評(píng)估不同類別運(yùn)營(yíng)中心是否適用統(tǒng)一績(jī)效管理方法，否則需要差異化的績(jī)效管理思路旧蛾。例如莽龟，對(duì)于成熟期的運(yùn)營(yíng)中心，績(jī)效管理的重點(diǎn)在收入和利潤(rùn)锨天；對(duì)成長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)中心毯盈，重點(diǎn)則可能在市場(chǎng)占有率。
3病袄、理清績(jī)效管理層次搂赋，差異化績(jī)效管理要點(diǎn)
根據(jù)組織架構(gòu)赘阀，梳理出組織績(jī)效管理的組織層級(jí)，一一列舉：集團(tuán)總部脑奠、總部部門基公、分子公司/區(qū)域公司、分子公司/區(qū)域公司部門···不同的組織績(jī)效管理側(cè)重點(diǎn)不同宋欺，例如分子公司作為自負(fù)盈虧的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)中心轰豆，績(jī)效管理重點(diǎn)會(huì)在收入利潤(rùn)；對(duì)于單一的部門職能的分子公司的部門來(lái)說(shuō)齿诞，績(jī)效管理的重點(diǎn)可以是預(yù)算達(dá)成率酸休、大客戶收入增速、研發(fā)成本等等祷杈。
與組織績(jī)效匹配的斑司，個(gè)人績(jī)效也同樣重要，每一層級(jí)組織對(duì)應(yīng)不同員工但汞，同時(shí)還要考慮數(shù)量最多的基層員工宿刮，同樣需要進(jìn)行差異化的績(jī)效管理。例如私蕾，高管績(jī)效管理的重點(diǎn)在組織業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)僵缺，中基層管理干部的績(jī)效管理重點(diǎn)則為部門業(yè)績(jī)及短期目標(biāo)，基層員工則是任務(wù)和崗位職責(zé)是目。
不同組織谤饭，不同人員的層級(jí)的績(jī)效管理重點(diǎn)有所不同。
【搭建時(shí)的重點(diǎn)】
1懊纳、選擇合適的工具
掌握各類績(jī)效管理工具和方法論揉抵，包括KPI/KPA（定量考核加定性考核），OKR嗤疯、360度考核冤今，MBO等，了解每個(gè)工具背后的理念和思路茂缚，選擇合適的績(jī)效管理工具戏罢。
在確定績(jī)效管理工具后，落實(shí)績(jī)效管理的載體脚囊，如組織績(jī)效的業(yè)績(jī)承諾書(shū)龟糕、業(yè)績(jī)軍令狀；個(gè)人績(jī)效的IDP和PBC悔耘。
2讲岁、確定績(jī)效管控體系
確定總部、分子公司、分子公司部門的績(jī)效管理層級(jí)缓艳。如總部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌績(jī)效管理方法論校摩，審核各分子公司的績(jī)效管理制度；分子公司自行設(shè)定績(jī)效管理制度阶淘，報(bào)備集團(tuán)總部即可衙吩。
確定績(jī)效管理的決策部門和執(zhí)行部門及其職責(zé)。比如績(jī)效決策部門可以為虛擬績(jī)效管理委員會(huì)溪窒，負(fù)責(zé)所屬組織的績(jī)效管理最高權(quán)利決策機(jī)構(gòu)坤塞；人力資源部負(fù)責(zé)所屬組織的績(jī)效管理執(zhí)行工作。
3霉猛、績(jī)效管理賦能
（1）組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的賦能
通過(guò)研討會(huì)尺锚、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等方式對(duì)中高層進(jìn)行組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的賦能珠闰，通常的賦能形式與年度/半年度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)結(jié)合起來(lái)惜浅，目的是為了讓中高層管理者深刻的理解公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，身上所肩負(fù)的業(yè)績(jī)和使命伏嗜。
（2）績(jī)效管理工具的賦能
中高層是績(jī)效管理的中堅(jiān)力量坛悉，需要對(duì)中高層進(jìn)行績(jī)效管理工具的賦能，包括績(jī)效指標(biāo)的選擇（目標(biāo)分解法承绸、崗位職責(zé)提取法）裸影、績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的確定方法（標(biāo)桿法、歷史參考值法军熏、目標(biāo)分解法）轩猩、績(jī)效輔導(dǎo)（漢堡溝通原則、grow模型）等荡澎。為員工提供績(jī)效管理工具包均践，幫助員工做好績(jī)效管理。
（3）文化賦能
績(jī)效管理文化需要制度來(lái)維護(hù)和推廣摩幔。邀請(qǐng)組織最高負(fù)責(zé)人為績(jī)效管理工具進(jìn)行宣講彤委，在重要的會(huì)議和場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的重要性；績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)或衡，公平公正焦影，獎(jiǎng)懲及時(shí)兌現(xiàn)，一諾千金封断；挖掘績(jī)效管理標(biāo)桿斯辰，專訪或?qū)ｎ}分享，傳播績(jī)效正能量文化坡疼。通過(guò)文化賦能彬呻，良好的績(jī)效管理氛圍。
4、指標(biāo)庫(kù)
收集废岂、維護(hù)祖搓、更新各運(yùn)營(yíng)中心、部門湖苞、崗位的指標(biāo)庫(kù)拯欧，為各組織和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定提供參考。
【搭建后的檢查與輔導(dǎo)】
檢查與輔導(dǎo)機(jī)制财骨。組織和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃完成后镐作，績(jī)效管理進(jìn)入日常的檢查監(jiān)控流程。組織績(jī)效可以通過(guò)定期的會(huì)議和報(bào)告隆箩，形成周期性的檢查機(jī)制该贾，可以是績(jī)效管理數(shù)據(jù)看板，可以是周例會(huì)捌臊、月度杨蛋、季度會(huì)議，也可以是周報(bào)理澎、月報(bào)逞力、季度和半年度報(bào)告。根據(jù)績(jī)效完成情況糠爬，要求針對(duì)存在的問(wèn)題提出整改措施寇荧，作為上級(jí)和上級(jí)組織提供輔導(dǎo)，為下屬和下屬組織提供指導(dǎo)意見(jiàn)和資源支持执隧，績(jī)效改善措施落地后再定期回顧揩抡，如此往復(fù)循環(huán)，形成績(jī)效管理有效閉環(huán)镀琉。
績(jī)效管理體系的搭建不是一蹴而就的工作峦嗤，需要公司全體持之以恒的努力，不斷的持續(xù)優(yōu)化和打磨滚粟。革命尚未成功寻仗，同志們?nèi)孕枧ρ剑?/p>
