導(dǎo)語

9月3日下午15：00-17：00肛冶，著名管理學(xué)家陳春花、彭劍鋒扯键、施煒三人行對話《不確定性時代的管理嬗變》首次線上公開直播睦袖，與上萬名企業(yè)家高管線上探討了不確定時代對企業(yè)的挑戰(zhàn)。高手過招荣刑，全是硬功夫馅笙！特將嘉賓發(fā)言整理成文嫩絮，以饗讀者置侍。

對話嘉賓：陳春花抚笔，著名管理學(xué)家亡笑，北京大學(xué)國發(fā)院管理學(xué)教授商架，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授张咳；彭劍鋒或听，著名管理學(xué)家妥粟，中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長窝趣，《華為基本法》起草組組長疯暑；施煒，著名管理學(xué)家哑舒，中國人民大學(xué)金融與證券研究所研究員妇拯，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專家。

主持人：苗兆光洗鸵，華夏基石業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理

一越锈、不確定時代的主要特征

主持人：大家好。大家都知道膘滨，前幾年甘凭，管理學(xué)界和企業(yè)界討論最多的話題是互聯(lián)網(wǎng)到底為企業(yè)界帶來了什么樣的變化。當(dāng)前吏祸，大家已經(jīng)越來越達(dá)成了共識对蒲，即用“不確定”來描述這個時代變化最為合適。盡管有很多人對此深表贊同贡翘，但是仍然有更多的人都對“不確定”這一概念似懂非懂蹈矮。今天就請三位老師跟我們聊一聊，不確定時代對企業(yè)來說鸣驱，到底意味著什么泛鸟？

?陳春花：不確定性的三個內(nèi)涵

大家好，很高興能夠再一次跟彭老師踊东、施老師共聚一堂北滥，做我們之間的三人行對話。我們?nèi)硕加兄餐奶攸c闸翅，都會較為直接地面對企業(yè)的基本問題再芋，所以也不約而同地關(guān)注了這個時代的主要特征，我稱之為不確定性坚冀。

在這個時代济赎，不確定是針對變化而言的。因為現(xiàn)在不確定有了更深層次的內(nèi)涵记某，我認(rèn)為它大概包括三個方面：

第一司训，它比變化更加多維，也就是說液南，現(xiàn)在影響事物的維度變得更多了壳猜。我們無法簡單描述價值鏈或競爭對手，也無法簡單地套用波特的五力模型滑凉，因為維度完全變了统扳。所以喘帚，大家常常會聽到“升維”、“降維”這樣的詞匯闪幽，甚至“升維”啥辨、“降維”也不夠用了；

第二盯腌，不確定性更具復(fù)雜性。在今天這個時代陨瘩，萬事萬物變得異常復(fù)雜腕够，經(jīng)驗以及任何原有的尺度都無法對它進(jìn)行判斷；

第三舌劳，不確定性的更加不可預(yù)測帚湘。我們難以確定它是如何出現(xiàn)或者是怎樣實現(xiàn)的。

面對不確定性更加多維甚淡、更加復(fù)雜和更加不可預(yù)測這樣三個特征大诸，管理也需要從三個方面入手去進(jìn)行調(diào)整：

第一，要把不確定性看成是一種經(jīng)營的機會贯卦，因為它的特征為世界帶來了更多的可能性资柔，從而也為我們的經(jīng)營帶來了更多的機會。從這一點上看撵割，對經(jīng)營而言贿堰，這反而是一個最好的時代；

第二啡彬，要擁有更加開放的視角羹与，進(jìn)行更多的鏈接和融合。因為庶灿，要面對它的多維和復(fù)雜纵搁，就需要用更多的融合，更開放的協(xié)同進(jìn)行解決往踢；

第三腾誉，因為不可預(yù)測，所以必須創(chuàng)造未來菲语。這其實是我強調(diào)得最多的一句話妄辩，因為你的創(chuàng)造其實更具價值，而你所創(chuàng)造的未來山上，也恰恰是你所屬于的未來眼耀。

我想，這就是在這個不確定時代佩憾，我們在管理當(dāng)中或者企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中所需要面對的基本的改變哮伟。

?施煒：環(huán)境是一個隨機的過程

剛才干花，陳老師為不確定性作出了一些定義，而我對不確定性的定義是楞黄，環(huán)境變化是一個隨機的過程池凄，所以有些事件會隨機或者突然地出現(xiàn)，也可以表現(xiàn)為突變鬼廓。

針對不確定肿仑，怎樣分析它？我們可以有一個分析框架碎税。我想尤慰，可以從兩個角度進(jìn)行分析：

首先第一個角度就是，一些過去我們?nèi)狈φJ(rèn)知的雷蹂，但現(xiàn)在可能已經(jīng)出現(xiàn)伟端，或者是在未來將會出現(xiàn)的變量，它超越了我們現(xiàn)有的經(jīng)驗匪煌。

第二種情況是责蝠，有一些隨機的變量，它既往就已經(jīng)常常發(fā)生萎庭，并被我們習(xí)以為常了霜医。但是如今，這些變量開始出現(xiàn)形態(tài)擎椰、方向或者數(shù)值上的變化支子，它也成為一種不確定。比如达舒，大家都知道值朋，最近中國的化工企業(yè)，包括一些醫(yī)藥的原料企業(yè)面臨著環(huán)保的風(fēng)暴巩搏。而環(huán)保這一變量一直是存在著的昨登，只是為國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是一些中小民營企業(yè)所忽視贯底》崂保或者他們的經(jīng)驗認(rèn)為，地方政府為了發(fā)展經(jīng)濟禽捆，可能會對環(huán)保問題有所放松笙什。但是令人始料未及的是，這一次的環(huán)保風(fēng)暴是真的胚想。所以琐凭，對許多企業(yè)來說，目前發(fā)生的突變浊服，超出了企業(yè)能夠應(yīng)對的范圍统屈，從而導(dǎo)致了一個不確定的問題胚吁。

而面對不確定性，企業(yè)怎么辦愁憔？剛才陳老師說到腕扶，要將不確定性視為常態(tài)。企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢吨掌？根據(jù)我的理解半抱，就是處理好短期行為和長期行為的關(guān)系。短期行為通常是確定的膜宋，而中長期行為則具有不確定性代虾。那么，對于企業(yè)來說激蹲，如果一直處于短期行為的確定性當(dāng)中，就有可能會在長期行為上遭遇不確定性的打擊江掩。這實際上是一個戰(zhàn)略悖論学辱，也是企業(yè)很難處理的問題。

所以环形，我想策泣，可能企業(yè)在未來的戰(zhàn)略上，要有機動性抬吟，一方面要堅定地圍繞著一個方向進(jìn)行聚焦和壓強萨咕；另一方面，還要保持一定的開放性火本，比如在商業(yè)模式危队、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面。那么在面對未來新的不確定性的時候钙畔，它可以快速迎合這種新的變化茫陆，迅速地去適應(yīng)。這些都是用動態(tài)的戰(zhàn)略擎析，或者是多角化的戰(zhàn)略來應(yīng)對未來不確定性的方法簿盅。

?彭劍鋒：不確定與確定并行

剛才，施老師對我們這個時代的不確定性進(jìn)行了非常精辟的論證揍魂，我也非常認(rèn)同桨醋。我想強調(diào)的是，我們所處的這個時代现斋，既是一個不確定的時代喜最，同時又是一個越來越確定的時代，更準(zhǔn)確地說步责，它應(yīng)該是一個不確定與確定并行的時代返顺。就像剛才陳老師所講到的禀苦，不確定，首先是企業(yè)的生存環(huán)境日益復(fù)雜多樣遂鹊、多元振乏，各種要素交織、糾纏在一起秉扑，使我們越來越看不清楚慧邮，把握不準(zhǔn)；第二舟陆，因為世界變化的速度太快误澳，企業(yè)難以把握時代前進(jìn)的脈搏，趕不上時代變化的節(jié)奏秦躯，所以也就越來越難以適應(yīng)忆谓；第三，所謂的不確定性踱承，就是過去成功的模式與經(jīng)驗開始失效倡缠，企業(yè)的成長開始無跡可循，讓人對未來摸不透茎活、吃不準(zhǔn)昙沦，難免惶惶然。

但是载荔，盡管世界已經(jīng)變得越來越不確定盾饮，但在一些方面，它又無比確定懒熙。

第一丘损，信息越來越對稱，開始變得一目了然煌珊，使企業(yè)的運營難以黑箱操作号俐，而企業(yè)如果處于黑箱狀態(tài)，不確定因素的影響肯定會增大定庵，反之吏饿，確定性就會越來越大；

第二蔬浙，智能化的持續(xù)進(jìn)步猪落，以及它對生產(chǎn)、生活的影響畴博。智能化打亂了世界發(fā)展的腳步笨忌，使人類文化趨向于大同。

第三俱病，是互聯(lián)網(wǎng)官疲、云計算袱结、大數(shù)據(jù)使整個世界變得越來越有跡可循，尤其是對消費者需求與市場需求的把握會變得更加精準(zhǔn)途凫，更加可控垢夹、可激活。所以维费，從這一角度來看果元，有些企業(yè)家提出驹沿，未來的世界經(jīng)濟可能會進(jìn)入到一個更加計劃經(jīng)濟的階段是有道理的贱鄙。基于這樣幾個原因螃壤，我對確定性的理解是阅畴，世界在不確定之中倡怎，又變得確定了起來。

那么贱枣，在這樣一種既要應(yīng)對不確定性诈胜，又要應(yīng)對確定性的時代，我們應(yīng)該怎樣做呢冯事？我認(rèn)為，要秉持一種正確的新思維血公。這個新思維包括灰度思維昵仅，還有就是量子思維。所謂量子思維累魔，它是一個態(tài)疊的狀態(tài)摔笤，而確定性和不確定性也是態(tài)疊在一起的。

二垦写、如何應(yīng)對不確定吕世？

主持人：三位老師向我們描述了不確定時代的一些特征，提到了變化梯投、復(fù)雜命辖、不可預(yù)測等等特征。同時它充滿了變量分蓖，世界處于不可預(yù)知的流動性當(dāng)中尔艇。另外彭老師也特別強調(diào)，處于一種不確定的環(huán)境之下么鹤，仍然有確定的部分终娃，比如大數(shù)據(jù)、智能化蒸甜，我們既看得清楚棠耕，又可以控制余佛。這是老師們對這個時代的基本描述，也是對企業(yè)所處環(huán)境的一個大致的判斷窍荧。而對企業(yè)來說辉巡，除了要關(guān)注環(huán)境，更多的是要理解搅荞，這些特征對企業(yè)而言意味著什么红氯？這可能是我們最為關(guān)注的問題。

?陳春花：知道與誰合作的企業(yè)更令人放心

正如兩位老師所說咕痛，在不確定的時代痢甘，我們對企業(yè)的要求的確是有非常多的改變，而在我看來茉贡，其中最主要的幾個改變塞栅，除了我談到的一些挑戰(zhàn)之外，首先要進(jìn)行認(rèn)知上的大的調(diào)整腔丧。比如放椰，我們之前在認(rèn)知上可能會比較關(guān)注競爭對手，但是今天可能需要特別關(guān)注你的合作者愉粤。我在很多場合都曾經(jīng)說過砾医，在一個不確定的時代當(dāng)中，你如果知道你的競爭對手是誰衣厘，我想我會為你擔(dān)憂如蚜，因為事實上你并不是真的知道。但是影暴，如果你非常清楚你將與誰合作错邦，你有很明確的合作伙伴來共建這個價值網(wǎng)絡(luò)，那么相對而言型宙，這樣的企業(yè)更令人放心撬呢。所以，從競爭認(rèn)知到合作認(rèn)知妆兑，這其實是一個認(rèn)知上的巨大改變魂拦，也是我們必須要面對的改變。

第二搁嗓，從聚焦到雙業(yè)務(wù)模式晨另。以前，我們比較強調(diào)聚焦谱姓，強調(diào)企業(yè)要把一個業(yè)務(wù)做好借尿，但實際上，今天的企業(yè)要更加注重新業(yè)務(wù)的規(guī)劃，即在把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做扎實的同時路翻，必須要拓展一個可靠的新業(yè)務(wù)狈癞，我將其稱之為雙業(yè)務(wù)模式。因為唯其如此茂契，才可以保障你對這個不確定性的成功應(yīng)對蝶桶。這與剛剛施老師所談到的，企業(yè)要有長掉冶、短期的解決方案有些類似真竖。

第三，企業(yè)需要特別關(guān)注自身的學(xué)習(xí)力厌小。當(dāng)經(jīng)驗不再可靠的時候恢共，唯有學(xué)習(xí)才能夠讓我們保持一種持續(xù)的融合、認(rèn)知與調(diào)整璧亚，然后才能找到與不確定性共舞的方法讨韭。

第四，打開邊界癣蟋。這其實是更加重要的一個改變透硝，即企業(yè)需要打開邊界，保持開放疯搅。你要做出更多的跨界濒生、融合，并在跨界幔欧、融合的過程之中甜攀，獲取更多的能力。

第五琐馆，領(lǐng)導(dǎo)者要超越自我。這一條是對領(lǐng)導(dǎo)人的要求恒序，因為今天企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人比以前的領(lǐng)導(dǎo)者要難很多瘦麸，他不僅要推動組織變成一個學(xué)習(xí)型組織，并且自身也要成為一個更加會學(xué)習(xí)的人歧胁。用一種異于常人的學(xué)習(xí)力滋饲，不斷獲得超越自身的經(jīng)驗，進(jìn)而能夠從容應(yīng)對這個時代喊巍。而這些要求對于任何一個領(lǐng)導(dǎo)人來講都是非常艱難的過程屠缭。所以說，學(xué)習(xí)與融合崭参，已經(jīng)不僅僅是對企業(yè)家的一個最基本要求呵曹，它可能更會是一個持續(xù)的要求。

?施煒：先把確定性的事情做好

剛才，陳老師所談到的新的認(rèn)知方式奄喂，我可以理解為是一種戰(zhàn)略思維的框架铐殃。在面對不確定性的時候，我們究竟應(yīng)該形成怎樣的一種戰(zhàn)略思考的體系呢跨新？它并不空洞或抽象富腊，戰(zhàn)略思考已經(jīng)反映在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇之中，體現(xiàn)在一些具體的現(xiàn)實問題的解決當(dāng)中域帐。導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因是赘被，通常企業(yè)戰(zhàn)略選擇需要有一個比較長的時間跨度，不確定性的因素也會變得多了起來肖揣。

那么我想民假，可能在未來的戰(zhàn)略認(rèn)知上應(yīng)該有這樣幾個理念：

第一，企業(yè)需要深度融入客戶许饿。當(dāng)我們理解客戶阳欲，能夠?qū)蛻舻男枨笞龀鲎钪苯印⒆钯N切的感知之時陋率，我們就能夠適應(yīng)未來的變化球化。春江水暖鴨先知，變化往往是從客戶開始的瓦糟。但是德魯克也曾經(jīng)說過筒愚，變化往往是從非客戶開始的。所以菩浙，我們對客戶需要有一個廣義的定義巢掺。我們需要充分感知這些廣義的對象的變化，并融入到對方的價值鏈當(dāng)中去劲蜻。比如陆淀，我們可以和客戶一起開發(fā)產(chǎn)品，也可以和客戶共同制造先嬉，甚至是幫助銷售客戶的產(chǎn)品等等轧苫。經(jīng)過了這樣的深度融合之后，我們在應(yīng)對不確定的時候疫蔓，就會明確方向含懊，而且可以把長期的變量和短期變量結(jié)合起來。

第二衅胀，在面對不確定性的時候岔乔，我前面提到了商業(yè)模式的開放性。如何理解這個開放性滚躯？我認(rèn)為雏门，可以把商業(yè)模式進(jìn)行平臺化的構(gòu)建嘿歌。比如，我設(shè)置一種機制剿配，可以實現(xiàn)與合作伙伴的跨界融合搅幅。如果我們的上下游企業(yè)都能在這個平臺上一起“唱戲”，這樣呼胚，至少可以滿足我們目前經(jīng)營的需要茄唐，而且能夠發(fā)現(xiàn)未來的機會，比如一個傳統(tǒng)的家居企業(yè)蝇更，不知道未來的渠道會發(fā)生怎樣變化的時候沪编，不妨與我的經(jīng)銷商一起來學(xué)習(xí)、來探索年扩。大家一起來“唱戲”蚁廓，其中就會有一些經(jīng)銷商，它的一些做法出現(xiàn)了代表未來趨勢的端倪厨幻。這個時候相嵌，企業(yè)如果是開放的，就比較容易抓住契機况脆。反之饭宾，如果封閉起來，你只會“獨舞”格了，不擅長合作看铆，就很難發(fā)現(xiàn)“未來已來”。所以盛末，對于上游的供應(yīng)商和下游的渠道商弹惦，企業(yè)需要搭建開放的模式。

第三悄但，我們在考慮戰(zhàn)略變量的時候棠隐，并不需要考慮特別長的時間。在這個時代檐嚣，戰(zhàn)略考量可能最多只要五到十年的周期助泽，所以我們只需要把它放在一個合適的時間長度以內(nèi)，在這個時間段內(nèi)獲取優(yōu)勢净嘀，并且從優(yōu)勢走向優(yōu)勢，從一個臺階的成功走向更高臺階的成功侠讯，往往就能取得最后的勝利挖藏。就像彭老師所說的，有些時候厢漩，不要過于受未來不確定性的困擾膜眠，而是首先把確定性的事情做好。

?彭劍鋒：以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變

剛才宵膨，兩位老師都談到了應(yīng)對不確定時代的戰(zhàn)略思維架谎。從哲學(xué)的層面來講，我認(rèn)為辟躏，面對一種不確定的時代谷扣，還是要以變應(yīng)變，以不變應(yīng)萬變捎琐。一定要明確会涎，哪些東西是不變的。在我看來瑞凑，不變的還應(yīng)該是我們的初心末秃，還應(yīng)該是企業(yè)的使命追求。而變化的是我們的思維方式籽御，是戰(zhàn)略思維练慕，是組織、人才和機制技掏。

應(yīng)對不確定性铃将，施老師認(rèn)為首要的是把眼前做好。我認(rèn)為零截，尤其針對一些傳統(tǒng)實業(yè)而言麸塞，首先是把產(chǎn)品做好。不管市場如何不確定涧衙，我們企業(yè)所能確定的哪工，最終還是回歸到“三好”，即好人弧哎、好產(chǎn)品（服務(wù)）雁比、好管理。這些才是商業(yè)的本質(zhì)撤嫩，不管外部環(huán)境發(fā)生什么變化偎捎，它們是永遠(yuǎn)不變的。

那么序攘，在這種情況下茴她，企業(yè)所需要改變的，首先是企業(yè)家的思維程奠。尤其是戰(zhàn)略思維的調(diào)整痪伦，對戰(zhàn)略資源配置的把握喷市。過去的戰(zhàn)略思維更多聚焦于戰(zhàn)略铃肯，是利用非對稱性資源配置原則，是看準(zhǔn)了一個領(lǐng)域慌核，然后把所有的資源壓強配置上去，這是傻干申尼、傻付出垮卓、傻投入。但是現(xiàn)在师幕，面對多種選擇的機會粟按，面對各種不確定性，當(dāng)企業(yè)看不準(zhǔn)的時候们衙，就應(yīng)該采取對稱性戰(zhàn)略配置原則钾怔。比如，我找到了三條道路蒙挑，于是把資源先平均配置上去宗侦。而隨著需求變化的越來越確定，隨著項目進(jìn)程的推進(jìn)忆蚀，隨著產(chǎn)品與技術(shù)的不斷迭代矾利，這時候，我能夠看準(zhǔn)了馋袜，就可以從對稱性資源配置原則又轉(zhuǎn)回到非對稱性資源配置原則男旗，我又重新開始聚焦，繼續(xù)在這條明確的道路上傻干欣鳖、傻付出察皇、傻投入。所以泽台，在不同的時期什荣，聚焦與非聚焦，對稱性與非對稱性的資源配置原則也是交替進(jìn)行的怀酷。這就是我們常說的企業(yè)家要有度的把握稻爬，要有對未來變化的駕馭能力。

第二蜕依，戰(zhàn)略支撐的關(guān)鍵不在于你擁有多少資源和能力桅锄，而在于企業(yè)能夠關(guān)聯(lián)、鏈接样眠、交互友瘤、積聚多少能力。過去檐束，我們一談戰(zhàn)略支撐辫秧，就離不開打造自己的核心能力，但實際上厢塘，到了不確定的時代茶没，戰(zhàn)略支撐的能力的關(guān)鍵已經(jīng)轉(zhuǎn)向了，基于你的資源與能力晚碾，你能關(guān)聯(lián)抓半、鏈接、交互格嘁、積聚多少能力笛求，能夠吸收多大的宇宙能量與市場能量，進(jìn)入什么樣的增長的能級軌道糕簿，形成或進(jìn)入多大的能量場探入，這就是所謂的生態(tài)化戰(zhàn)略與被生態(tài)化戰(zhàn)略。對于企業(yè)來講懂诗，就是要重新定位蜂嗽，未來到底是要做生態(tài)，還是要被生態(tài)殃恒。其實植旧，企業(yè)的定位既可以是生態(tài)化企業(yè)、平臺化企業(yè)离唐，也可以是被生態(tài)化病附、被平臺化的，這是企業(yè)基于自身情況的選擇亥鬓。這也是我們現(xiàn)在所提出來的完沪，從S2B、S2C嵌戈，里面既有做生態(tài)覆积、做平臺的S，還有無數(shù)的B咕别，并最終服務(wù)于C技健，就是說商業(yè)模式必須要發(fā)生變化，包括對市場定位惰拱，對企業(yè)的定位都要發(fā)生變化雌贱。

三、未來已來偿短，站在未來向回看

主持人：陳老師有一句名言欣孤，叫“未來已來”。那么昔逗，現(xiàn)在我們要討論的是降传，在未來已來的這個時代，當(dāng)不確定已經(jīng)成為確定的時代特征的時候勾怒，我們非常希望向三位老師了解的是婆排，有哪些已經(jīng)發(fā)生的未來声旺？哪些是正在發(fā)生的新觀念、新模式段只、新變化和新趨勢腮猖？

?陳春花：時間軸變短了，一切都正在發(fā)生

我為什么要關(guān)注“未來已來”赞枕？主要是它有一個特殊的要求澈缺，就是我們現(xiàn)在所發(fā)生的一切都是朝向未來的，這是無法用經(jīng)驗去面對的炕婶。未來已來這樣一個特征帶給大家最大的挑戰(zhàn)就是姐赡，現(xiàn)在到未來的時間差縮短了。一個最簡單的感受就是柠掂，大家覺得現(xiàn)在的每一年都過得特別地快项滑。這種感受大概意味著，在今天涯贞，每一個行業(yè)周期的完成時間都會變得非常之短杖们。

比如，過去的一個產(chǎn)品肩狂，在一個市場上大概可以存活七年到八年摘完，但現(xiàn)在呢？整個行業(yè)的全周期完成時間僅有五年傻谁。你會發(fā)現(xiàn)孝治，一波一波的企業(yè)，生生死死审磁，都是轉(zhuǎn)瞬之間的事谈飒。過去，一個產(chǎn)品引領(lǐng)世界的時間可以非常悠久态蒂，但是杭措，曾經(jīng)強大的摩托羅拉手機消亡了。而雄踞世界第一位置14年的諾基亞也步了摩托羅拉的后塵钾恢。從2013年開始手素，至少從手機產(chǎn)品上看，一個世界級品牌公司瘩蚪，它閃耀的時間軸已經(jīng)變得很短泉懦，大概也就兩三年。與此同時疹瘦，層出不窮的新品牌閃亮登場崩哩，這其實就是未來已來。當(dāng)所有行業(yè)的發(fā)展周期都變短的時候，對企業(yè)的挑戰(zhàn)是非常巨大的邓嘹。你原來的行業(yè)經(jīng)驗酣栈，在此刻會變得蒼白無力。

所以汹押，我特別強調(diào)的是钉嘹，因為時間周期變短，時間軸的變化為大家提出了非常高的要求鲸阻，我們可以通過兩個例子來理解它。比如缨睡，我們看到非常多的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)鸟悴，在行業(yè)當(dāng)中，它們完全沒有經(jīng)驗奖年，但是卻完全可以非常好地滿足某類顧客的新的需求细诸。這時，這個行業(yè)可能就被它調(diào)整了陋守。這在以前是不太可能想象的事情震贵，但今天已經(jīng)變得很平常。

再看第二個例子水评。我們可能都會認(rèn)為猩系，自己能夠很好地守住一個市場，但是今天你會發(fā)現(xiàn)中燥，守住一個市場已經(jīng)變得非常困難寇甸。原因是什么？就是因為疗涉，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下拿霉，顧客的需求已經(jīng)變得非常多樣化，這時咱扣，每一個不同的企業(yè)都可以從不同的角度來滿足每一個個體绽淘。當(dāng)這一天來到的時候，我們會發(fā)現(xiàn)闹伪，整個行業(yè)的邏輯也已經(jīng)被調(diào)整了沪铭。

所以，當(dāng)我們用未來已來這個概念偏瓤，或者用我之前所強調(diào)的伦意，不要去預(yù)測未來，原因就在這里硼补，因為一切都正在發(fā)生驮肉。然后在發(fā)生的過程當(dāng)中，最重要的是你要具有應(yīng)對它的能力已骇，然后去解決你所面對的這些挑戰(zhàn)离钝。這種解決和應(yīng)對挑戰(zhàn)的堅持票编，在于企業(yè)自身能不能夠用未來的創(chuàng)造性的思維，或者用未來所創(chuàng)造的產(chǎn)品來選擇你對這個市場的配合度卵渴。從這個概念上來講慧域，我其實是比較堅持，所有的企業(yè)都不能夠用經(jīng)驗浪读，也不能夠用過去的優(yōu)勢昔榴，而是必須從未來往回看。所以我一直強調(diào)兩件事：一是未來是屬于你創(chuàng)造的碘橘，而不是你預(yù)測的互订；二是一定要從外向內(nèi)看，從未來往回看痘拆。

?施煒：未來已來時仰禽，要關(guān)注行業(yè)新特征

接著陳老師的話題，看看有哪些未來已來的現(xiàn)象纺蛆。當(dāng)然吐葵，各個行業(yè)的情況會有很大的差異，但總體來講桥氏，除了極少數(shù)的一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)温峭、人工智能企業(yè)走在了世界前列，中國的大部分行業(yè)都屬于傳統(tǒng)行業(yè)字支。目前诚镰，絕大部分行業(yè)都呈現(xiàn)出了如下三個特點：

第一，市場細(xì)分度的進(jìn)一步提高祥款。最終的C端清笨，也就是消費端的細(xì)分度提高了，那么向上刃跛，所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)抠艾，市場細(xì)分度都會提高。比如桨昙，衣服的細(xì)分度提高了检号，面料的細(xì)分度肯定也會提高，這一點肯定符合邏輯蛙酪，也無需多言齐苛。

第二個特征，從時間的維度看桂塞，很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了中盤凹蜂。所謂的中盤，就是整合期。按照產(chǎn)業(yè)生命周期理論玛痊，一個行業(yè)的發(fā)展汰瘫，會經(jīng)歷導(dǎo)入、快速成長擂煞、成熟混弥、固化的過程。而現(xiàn)在的很多行業(yè)已經(jīng)到了整合期对省，在整合時期會出現(xiàn)馬太效應(yīng)蝗拿，這是大家必須要注意的。現(xiàn)在誰做空調(diào)要打掉格力蒿涎，就非常困難了哀托。我了解的中國國產(chǎn)品牌的電梯企業(yè)，目前在整個國內(nèi)排第六同仆、第七名的，將來肯定會有電梯企業(yè)進(jìn)入到前三名去裙品，這個產(chǎn)業(yè)的整合就會加劇俗批，這個時候就看誰有能力去整合別人了。我覺得這是很重要的一個環(huán)境的變化市怎。也就是說岁忘，強者越強，你不去整合別人区匠，就會被別人所整合干像，這是擺在我們很多企業(yè)面前的、客觀的問題驰弄。

但問題是麻汰，你再往上去整合別人會很難，因為你應(yīng)該已經(jīng)有了一定的份額戚篙，下一步如何才能夠真正突破發(fā)展的瓶頸五鲫，成為一個行業(yè)的組織者或整合者，這是一個戰(zhàn)略任務(wù)岔擂。

第三個特征位喂，是對于核心資源的爭奪比以往加劇了。未來因為企業(yè)發(fā)展的競爭強度會更大，市場更復(fù)雜，棋行到中盤的狀態(tài)老速，輸贏馬上就要真正的水落石出了诵棵，這個時候?qū)诵馁Y源的爭奪會更大。核心資源惶凝，當(dāng)然包括那些頂級的人才瞒斩，全球都是很少的斜脂，只是想利用也利用不到聋呢，所以內(nèi)部培養(yǎng)很重要苗踪。雖然彭老師講到，我們要用開放的思維去整合外部資源削锰，但其實外部的資源也是很有限的通铲。比如，在全世界范圍內(nèi)器贩，真正懂石墨烯技術(shù)的颅夺，或者是懂人工智能的專家是很少的，所以蛹稍，怎樣才能夠迅速整合到資源吧黄？

所以，隨著人工智能的發(fā)展唆姐，未來企業(yè)的人才問題拗慨，一方面可能顯現(xiàn)為對核心人才的需求，一方面也會顯現(xiàn)出平均人才水準(zhǔn)的提高奉芦。當(dāng)然赵抢，核心人才未必一定是科學(xué)家或高精尖的人才，他們可能分布在任何層面里声功。這里強調(diào)一下烦却，“中國制造”的產(chǎn)業(yè)工人也屬于核心人才。

?彭劍鋒：一切圍繞“人”的需求先巴，開放其爵、跨界、融合

什么是未來已來伸蚯？我覺得首先是一切圍繞人的需求摩渺。人的需求一方面是顧客的需求，另一方面是對人才的需求剂邮。整個企業(yè)就是以人的需求為核心來開展所有的經(jīng)營活動的证逻。而當(dāng)前，消費者需求在倒逼生產(chǎn)組織模式抗斤，倒逼企業(yè)的經(jīng)營方向囚企。所以，我們所講的未來已來瑞眼，是以消費者需求為核心的時代的真正來臨龙宏，是企業(yè)的經(jīng)營活動首先應(yīng)該以洞悉消費者需求，圍繞消費者需求去創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的時代伤疙。不論是過去所講的市場導(dǎo)向也好银酗，顧客導(dǎo)向也罷辆影，最終還是要以消費者需求為導(dǎo)向。而這個時代恰恰能夠為消費者和生產(chǎn)者一體化運作提供可能黍特。

第二蛙讥，未來已來，是指顧客價值時代的到來灭衷。作為一個企業(yè)次慢，你如何去鏈接顧客的價值，如何去創(chuàng)新顧客的價值翔曲，去重構(gòu)顧客的價值迫像？這已成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。未來瞳遍，作為一個企業(yè)闻妓，你不是比拼擁有多少資源和能力，而是比拼能夠鏈接與交付多少資源和能力掠械，能夠集聚更多的能量由缆，形成企業(yè)成長的新勢能與發(fā)展平臺。從這一點上看猾蒂，未來已來均唉，就是一切圍繞客戶價值，鏈接客戶價值婚夫。

第三浸卦，未來已來署鸡，就是開放案糙、跨界、融合靴庆。現(xiàn)在真正到了一個產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合創(chuàng)新的時代时捌，是一個實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟上下圓潤融合，產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間炉抒、企業(yè)與企業(yè)之間奢讨、各相關(guān)利益者之間跨界融合，形成一個全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的焰薄、多維的企業(yè)生存發(fā)展空間拿诸。所以，很多企業(yè)突破成長邊界塞茅，實現(xiàn)超常發(fā)展的根本就是開放亩码、跨界、融合野瘦、流動描沟。

第四飒泻，未來已來，意味著整個組織要變得更加敏捷吏廉，更加貼近顧客泞遗。現(xiàn)在的組織，往往離消費者太遠(yuǎn)席覆，不利于人的創(chuàng)造力的釋放史辙。而所謂的未來已來，是真正尊重人性娜睛，尊重人的價值創(chuàng)造的時代髓霞，整個組織要圍繞著激發(fā)組織活力，釋放人的價值創(chuàng)造潛能來實現(xiàn)組織績效與人的價值的新的成長畦戒。所以方库，我們所說的未來已來，是這樣一個時代的真正來臨障斋。

綜合上述觀點纵潦，所謂的未來已來，主要在于這樣四點：

第一垃环，一切圍繞消費者需求邀层；

第二，圍繞顧客價值的創(chuàng)新遂庄，鏈接顧客價值寥院；

第三，開放跨界融合涛目，形成新的勢能秸谢；

第四，使組織變得更加敏捷霹肝，更加貼近消費者估蹄；使組織內(nèi)部更強，強調(diào)活力的釋放沫换。同時臭蚁，要強調(diào)對人性的尊重，對人的價值創(chuàng)造的尊重讯赏。

四垮兑、管理不確定性，我們能馬上改變的是什么

主持人：剛才三位老師談了這個時代的特征以及對企業(yè)的挑戰(zhàn)漱挎，也提出了很好的建議系枪。那么我們現(xiàn)在進(jìn)入今天討論的下半場。在今天的環(huán)境下识樱，企業(yè)到底應(yīng)該怎么去做管理嗤无，怎么去組織企業(yè)震束？我研究了三位老師近期發(fā)表的文章，發(fā)現(xiàn)老師們在這個問題上的認(rèn)識高度一致当犯，都認(rèn)為在這個時代垢村，企業(yè)應(yīng)對不確定性，一個是靠創(chuàng)新嚎卫，另一個是激活個體嘉栓。請問三位老師除了這兩個核心命題，還有沒有更重要的命題拓诸，是企業(yè)應(yīng)對不確定性必須要關(guān)注的侵佃？如果是這兩個命題，對企業(yè)意味著什么奠支？

?彭劍鋒：堅持創(chuàng)新和提升人才效能

我們?nèi)擞幸粋€共同的觀點馋辈，就是這個時代最終還是要創(chuàng)新。我認(rèn)為創(chuàng)新最終還是回歸到戰(zhàn)略創(chuàng)新倍谜、組織創(chuàng)新迈螟、人才機制創(chuàng)新上，最終還是回歸到人的活力的激發(fā)尔崔。

具體在操作層面上來講答毫，首要關(guān)注的是企業(yè)家自身的自我超越與新領(lǐng)導(dǎo)力的打造。一個企業(yè)要適應(yīng)這個時代的話季春，現(xiàn)在最大的障礙還是企業(yè)家洗搂。企業(yè)家是一個企業(yè)成長的天花板。如果企業(yè)家不能自我超越载弄，那企業(yè)家的創(chuàng)新精神就會受到抑制耘拇。馬斯洛人類需求五層次理論提出人的最高層次的需求是自我實現(xiàn)的需求，但他臨終以前寫的文章認(rèn)為侦锯，人的最高需求不是自我實現(xiàn)驼鞭，而是自我超越秦驯。這其實就是不斷變革尺碰，不斷自我批判。所以译隘，華為走到今天亲桥，任正非已經(jīng)70多歲了，我對華為仍然充滿信心固耘，就是因為任正非是一個自我批判题篷、自我超越的人。這是企業(yè)家創(chuàng)新精神的源泉厅目，企業(yè)家精神不死就是在于他的自我超越的需求番枚。怎樣把自我超越的精神轉(zhuǎn)化為整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共同認(rèn)知法严，轉(zhuǎn)化為整個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的提升？現(xiàn)在已經(jīng)到了新一輪的領(lǐng)導(dǎo)力提升的一個階段葫笼，所以我們提出要重塑整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的使命感深啤，重構(gòu)責(zé)任體系，重新打造團(tuán)隊的新領(lǐng)導(dǎo)力路星。這是首先要去做的事溯街。

第二，從管理上來看洋丐，新的一個時代到來了呈昔，企業(yè)還是要主動去擁抱互聯(lián)網(wǎng)。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)友绝，實質(zhì)上對互聯(lián)網(wǎng)還是抵觸的堤尾。我認(rèn)為企業(yè)要從被動適應(yīng)轉(zhuǎn)為主動擁抱，真正用互聯(lián)網(wǎng)的思維和工具迁客，去改造傳統(tǒng)企業(yè)哀峻，去提升傳統(tǒng)企業(yè)的效能、效率哲泊。溫氏是一個養(yǎng)豬的傳統(tǒng)行業(yè)剩蟀，OPPOivo也是傳統(tǒng)企業(yè)，為什么它們有那么大的盈利能力切威？其實這兩個企業(yè)做得最好的就是基于信息化的管理育特。溫氏把56000個家庭農(nóng)場連接到一起，可視化先朦、集約化管理缰冤，同時分布式作業(yè)，OPPOivo能夠通過信息化喳魏，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺把25萬家門店棉浸，連接到一起，實現(xiàn)集約化管理刺彩、分布式作業(yè)迷郑。它們就是傳統(tǒng)企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造、提升管理效能的典型创倔。傳統(tǒng)企業(yè)必須要走這條路嗡害，而且這個趨勢是不可回避的。

第三畦攘，管理上要強化組織變革霸妹。如何使得組織變得更敏捷，使得組織真正圍繞客戶需求去運行知押，真正為了客戶價值去管理叹螟，整個企業(yè)變得更加開放鹃骂，內(nèi)在要素更加流動、動態(tài)起來罢绽？毫無疑問偎漫，管理上要基于信息化、基于互聯(lián)網(wǎng)有缆，去打造平臺體系象踊，提高企業(yè)的整個管理效率。

人才資源方面棚壁，我很贊同施老師所講的觀點杯矩，就是要在人才上有壓強，有投入的強度袖外。我們過去說人才優(yōu)先發(fā)展史隆，這不僅僅是個優(yōu)先發(fā)展問題，而是壓強的問題曼验。實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動泌射，你就必須提高人才強度，提升能力鬓照，提升人力資源的效能熔酷。待遇提高了，能更好地激活人才的創(chuàng)造力豺裆【苊兀回到整個企業(yè)的經(jīng)營管理的兩個原點，一個就是鏈接到更多的客戶資源臭猜，另一個就是以人才資源的壓強躺酒，來激活人才，提升效能蔑歌，在這兩個方面做文章羹应。

?施煒： “大道至簡”與“細(xì)處更細(xì)”

不確定性是常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)是我們生存的一個主要的場景次屠，從理論上來講創(chuàng)新园匹、講激活都已經(jīng)很多了，但實際上怎樣才能夠形成一套有效的管理模式帅矗？這才是我們真正要思考的問題偎肃。

借這個機會煞烫，我講一講自己的思考浑此，雖然思維還沒有完全的突破和成型，但有些點已經(jīng)看到了滞详。這也是一個文化問題凛俱，談企業(yè)管理必然要談及中國文化紊馏，關(guān)于中國人的國民性這樣的書很多，我今天不在這里展開講太多文化的東西蒲犬。僅就管理而言朱监，我們所有的管理要基于中國人的特點。

比如說原叮，中國人比較公認(rèn)的赫编，叫“寧為雞頭，不為鳳尾”奋隶，這個沒有什么爭議擂送；講人際之間的自然關(guān)系，講和所有人合作唯欣，有一句話叫做“路遙知馬力嘹吨，日久見人心”。這些既然是大家公認(rèn)的境氢，那就不能去違背這些特點蟀拷，企業(yè)的管理模式設(shè)計都基于中國人的人性特征。

比如說萍聊，很多中國人覺得流程化管理很困難问芬，那我就不搞復(fù)雜流程，或把流程做得非常簡單寿桨。很多企業(yè)愈诚，一件事情甚至有15人以上要簽字。我就在思考牛隅，能不能用模塊化的方式把工作和責(zé)任封閉起來炕柔？比如研產(chǎn)銷，研發(fā)環(huán)節(jié)封閉起來媒佣，建立一個責(zé)任組織匕累，有清晰的責(zé)任邊界；生產(chǎn)封閉起來默伍，變成平臺欢嘿，內(nèi)部是準(zhǔn)市場化的；營銷環(huán)節(jié)也是如此也糊。這樣炼蹦，內(nèi)部的模塊連接很簡單，大流程變簡單了狸剃。模塊內(nèi)部采用人的自然關(guān)系掐隐，比如說這個“頭兒”，你可以用你的小兄弟啊蹂窖，你自己“組閣”巧娱，只要把事情搞定就行了。企業(yè)管理過程里我只要求你這個模塊的功能掂榔、品質(zhì)探颈、數(shù)量的高效輸出熟丸，至于模塊內(nèi)部的處事方式和流程，我可以不關(guān)注伪节。我認(rèn)為這種模塊式的管理光羞，可能是未來的一種管理模式。

這是我思考的一個點怀大，今天就不展開了狞山。我最近也有一個想法，就是說企業(yè)管理究竟是簡單還是復(fù)雜叉寂？我的結(jié)論是在大的管理體系和框架的設(shè)計上萍启，要大道至簡，在微觀的模塊上屏鳍，你要做得很細(xì)勘纯，細(xì)節(jié)決定成敗。我覺得管理在細(xì)處要做得更細(xì)钓瞭，在大的框架上驳遵，要輪廓更分明、連接更短山涡、反應(yīng)更快堤结。在未來的互聯(lián)網(wǎng)時代，可能需要導(dǎo)入一些這樣的管理思想鸭丛。

?陳春花：面對未來做好四個改變

就這個話題來說竞穷，兩位老師的意見已經(jīng)比較全面了，我從操作層面上鳞溉，與大家談一下創(chuàng)新和激活個體對企業(yè)究竟意味著什么瘾带。第一，意味著企業(yè)的文化要變熟菲，就是說以前很多的時候我們不能夠讓企業(yè)具有創(chuàng)新看政。剛才彭老師說領(lǐng)導(dǎo)人要超越，施煒老師說流程一定要短抄罕。其實允蚣，這都意味著我們其實在文化上要有一個非常大的調(diào)整。這個調(diào)整就是你能不能夠包容失敗呆贿。如果你的文化不能夠包容失敗嚷兔，其實沒有辦法去談創(chuàng)新。但是中國人其實很怕錯，有時候好像你錯了谴垫，就把你終身給定了章母。然后特別是怕以后能不能夠保持一致母蛛。所以在文化上的調(diào)整其實是挑戰(zhàn)最大翩剪。

第二，意味著企業(yè)組織管理的功能彩郊、方法都要調(diào)整前弯。我同意剛才施老師關(guān)于流程的認(rèn)識，你說向華為學(xué)習(xí)秫逝，你流程就變得很長恕出，其實這是你沒有學(xué)到東西。在管理當(dāng)中违帆，如果要使得個體能夠被激活浙巫，創(chuàng)新能夠被呈現(xiàn)出來，其實對管理本身的功能調(diào)整要求是非常大的刷后。我最近寫了一本書叫《激活組織》的畴，延續(xù)這個話題，其實就是要求企業(yè)管理要“從管控變成賦能”尝胆，也就是說丧裁，對于員工，你應(yīng)該是一個能夠授權(quán)他的組織含衔，而不是去控制他的組織煎娇。如果員工得不到授權(quán)，其實他是沒有辦法去做創(chuàng)新的贪染，當(dāng)然也就無法去做激活缓呛。所以在整個組織管理的功能上，需要去做一個調(diào)整杭隙。

第三强经，意味著企業(yè)跟員工之間的關(guān)系變了。今天好像更多的時候要講合伙人寺渗，這個時候你就沒有辦法講誰是雇員匿情，部分年輕人更不希望。

第四信殊，意味著企業(yè)要跟外部去合作炬称。其實是我們講的組織邊界的調(diào)整，我認(rèn)為這對組織整體的挑戰(zhàn)更大涡拘。我看到群里很多的朋友也在問玲躯，傳統(tǒng)企業(yè)怎么互聯(lián)網(wǎng)化？全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該怎么做？我們有沒有可能擁有互聯(lián)網(wǎng)的屬性跷车？我覺得這些問題問得非常好棘利。以我過去在企業(yè)的經(jīng)驗，覺得互聯(lián)網(wǎng)化有一件事情非常重要朽缴，就是跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作和嫁接善玫，這就需要企業(yè)把組織邊界打開。如果你能夠跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去做嫁接密强，你內(nèi)部的激活和創(chuàng)新也就會被呈現(xiàn)出來茅郎。

五、如何改變或渤？重新定義企業(yè)的邊界

主持人：三位老師講得太好了系冗，我都忘了我自己是個主持人。剛才所講的有很多亮點薪鹦，比如彭老師說的創(chuàng)新抓兩頭掌敬，要么用需求來整合技術(shù)，要么用技術(shù)來刺激需求池磁。在兩大核心命題之外奔害，施老師提出了模塊式組織和管理。陳老師談了很多框仔，我印象最深的就是合作舀武，合作就能贏，不合作就要輸离斩，她也提出來現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的壓力的解決方式银舱，傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大的問題是沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)企業(yè)不會玩跛梗，陳老師給了一個很好的建議寻馏，就是你要跟別人合作，聯(lián)合到一起核偿，基因才能過來诚欠。這些都是很好的思路和亮點。我們進(jìn)一步要討論的漾岳，是在這個核心命題下轰绵，我們企業(yè)在組織和管理方面應(yīng)該做出怎么樣的改變。第一個問題尼荆，現(xiàn)在這個時代最大的特征就是跨界左腔，就是重新定義企業(yè)的邊界，作為我們就想問了捅儒，像騰訊現(xiàn)在是個做什么的液样，我們已經(jīng)說不清了振亮，有社交媒體、金融鞭莽、游戲坊秸、電商；小米就更復(fù)雜了澎怒，連毛巾都做褒搔，邊界已經(jīng)很大了。我們關(guān)心的是丹拯，到底在這個時代站超，企業(yè)還需不需要有邊界荸恕？怎么來思考邊界的問題乖酬？我們一起聽三位老師講解。

?施煒：企業(yè)跨界的“圓融求、橫咬像、豎”

所謂企業(yè)的跨界，還是要從戰(zhàn)略和組織兩個層面來理解生宛。首先要從戰(zhàn)略層面來理解县昂，從戰(zhàn)略框架也就是商業(yè)模式這個角度來理解跨界和開放，不能一下子就到了組織開放陷舅。為什么組織要開放呢倒彰？是因為你的戰(zhàn)略和商業(yè)模式要開放。剛才也談到莱睁，小米做毛巾待讳，我覺得現(xiàn)在的跨界有一個邏輯就是以客戶資源為中心的跨界，因為這里牽涉到傳統(tǒng)企業(yè)的演化問題仰剿，我可能做一個產(chǎn)業(yè)或一種產(chǎn)品创淡，積累了一批客戶資源，你這個客戶資源為中心南吮，我就當(dāng)然可以跨界了琳彩。比如說，我舉個例子部凑，大家都知道瑞士有一種手表叫SWATCH（斯沃琪）露乏，這種手表是面向少男少女小孩的，積累了全世界幾千萬甚至上億的少男少女涂邀，那我為什么不能為這些人提供娛樂服務(wù)瘟仿、服裝服務(wù)等等。我覺得這是一個跨界的邏輯必孤，而且是個可操作的邏輯猾骡。

跨界就是三句話：

第一瑞躺，圓有多大，圓周這條線越來越大就跨界了兴想，圓有多大幢哨，基于客戶中心的多元化，所以我不反對小米多元化嫂便，做手機之后捞镰，充電寶、加濕器等毙替，只要質(zhì)量好就行了岸售，都可以做，這個是沒有問題的厂画。

第二凸丸，橫有多寬，橫向相關(guān)的延伸的范圍有多少寬袱院。以歌爾聲學(xué)為例屎慢，原來做麥克風(fēng)做耳機的，已經(jīng)建了一個平臺忽洛，一個基礎(chǔ)腻惠，叫做精密制造。精密制造企業(yè)能做小東西欲虚，那我既然能做這個東西集灌，那為什么不能做天線、助聽器复哆？大家都知道欣喧，米其林做輪胎的，它還有米其林餐廳呢寂恬，腦洞很大续誉，這種跨界已經(jīng)是不符合一般的邏輯了。

第三初肉，豎有多長酷鸦，就是跨界的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。前幾天我去溫氏講課牙咏，溫氏在轉(zhuǎn)型臼隔，養(yǎng)豬轉(zhuǎn)做食品了，做食品之后妄壶，發(fā)現(xiàn)食品渠道有問題摔握，比較混亂，有的城市是寡頭壟斷丁寄，那我就去做副食品店氨淌，往下游延伸泊愧，連鎖通路都做了。假如往上游延伸盛正，可以種玉米了删咱。

所以有的時候跨界是在縱向上跨，有的是在橫向上跨豪筝，其實以顧客為中心的跨界你也可以理解為是橫向的跨界痰滋。一直跨下去，這里理論上是沒有邊界的续崖，邊界就在于自身的能力和領(lǐng)導(dǎo)力敲街，現(xiàn)在有了共創(chuàng)共享之后，這個問題就好辦一些了严望，可以吸引企業(yè)家團(tuán)隊來通過共享模式進(jìn)行共同創(chuàng)業(yè)多艇。所以我覺得未來企業(yè)發(fā)展的路徑，從戰(zhàn)略層面來看著蟹，跨界可以說是沒有限度的墩蔓，但能力是有限度的梢莽。從辯證角度看萧豆，有人做跨界，就會有人不跨界昏名。

?彭劍鋒：對絕大多數(shù)企業(yè)關(guān)鍵是要守住疆界

剛才施老師已經(jīng)談到了企業(yè)的跨界都是圍繞顧客資源的涮雷，我覺得，現(xiàn)在組織本身是一個開放式系統(tǒng)轻局，只有與外部進(jìn)行能量的交流交換洪鸭，組織才能獲得新的能量，保持它持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力仑扑。用量子思維來思考這個問題览爵，跨界就是必然的。原子思維時代镇饮，就是強調(diào)秩序和非常明確的邊界蜓竹，原子和原子之間是非常清楚的，但量子不一樣储藐，量子是動態(tài)的俱济，碰見感覺好的，一融合一合作钙勃，它又產(chǎn)生新的能量場蛛碌，聚合新的能量，所以它強調(diào)動態(tài)流動辖源，強調(diào)相互參與蔚携，所以我們用量子思維來思考現(xiàn)在的組織形態(tài)的話希太，那跨界是必然的。但跨界又是有邊界的酝蜒，這個邊界在什么地方呢跛十？我認(rèn)為還是回歸到兩個邊界：一個是顧客，一個是人才秕硝。

一個是圍繞顧客的需求芥映，價值的提供，比如現(xiàn)在顧客要求的不是功能性的價值远豺，而是一體化的價值體驗奈偏，企業(yè)要圍繞顧客的一體化的價值體驗，我去創(chuàng)新客戶價值躯护，重構(gòu)顧客價值惊来，我就要跨界。一個單一企業(yè)提供一個產(chǎn)品棺滞，提供不了一體化的價值體驗裁蚁，所以，企業(yè)肯定是要跨界的继准。這叫圍繞客戶需求和客戶價值來進(jìn)行跨界枉证。

另外一個是圍繞人才的跨界，包括現(xiàn)在海爾所提出的創(chuàng)客化移必、平臺化組織室谚、全球整合人才資源，雖然業(yè)界有很多的非議崔泵，但不管怎么樣秒赤，未來的企業(yè)還是要圍繞人才，圍繞人才的激活憎瘸，所以華為提出一個理念入篮，就是所謂的“圍繞人才來進(jìn)行布局”，其實就是以人才為核心來實行跨界幌甘，你有創(chuàng)意潮售，我給你提供平臺，那你就可以圍繞整個產(chǎn)業(yè)價值鏈和相關(guān)產(chǎn)業(yè)價值鏈去創(chuàng)新你的產(chǎn)品和服務(wù)含潘，甚至創(chuàng)造一個企業(yè)出來饲做。這是圍繞人才的布局來進(jìn)行跨界。

所以遏弱，跨界就是圍繞兩個核心盆均，一個是顧客，一個是人才漱逸，還是回歸到管理最基本的點上去進(jìn)行所謂的跨界泪姨。不管是現(xiàn)在所謂平臺化組織也好游沿，生態(tài)化組織也好，還是被平臺化肮砾、被生態(tài)化也好诀黍，其實還是有邊界的，不可能完全沒有邊界的仗处，它還是有自己的核心能力眯勾、產(chǎn)業(yè)社區(qū)或獨特的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所以我們所講的開放婆誓、融合吃环、流動、跨界是一個必然趨勢洋幻，同時郁轻，企業(yè)又必須清楚你真正的核心能力，你在生態(tài)鏈上處于什么位置文留。這種核心能力的打造和生態(tài)優(yōu)勢的構(gòu)建好唯，其實本身就要有所界定。在這種條件下燥翅，還是要有所為有所不為骑篙。

另外，對絕大多數(shù)企業(yè)权旷，恰恰不是跨界而是守住疆界替蛉。因為跨界融合首先是對那些平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)，但99%的企業(yè)是被平臺化拄氯、被生態(tài)化，他恰恰是要專業(yè)化要做精它浅，做小译柏，做好踩晶，固守自己的核心能力兰吟，才能被生態(tài)化企業(yè)和平臺化企業(yè)所融入直晨，參與到生態(tài)偷拔，參與到平臺猿推。這里要講的還是一種思維垃帅，要么你去平臺別人铝阐，生態(tài)別人宏粤，要么就心甘情愿被平臺化恨胚，被生態(tài)化骂因。其實綁定一個大平臺，跟著走就能賺錢赃泡，我何樂而不為寒波，但是所謂的平臺化企業(yè)乘盼、生態(tài)化企業(yè)，之所以能夠讓這么多中小企業(yè)被平臺化被生態(tài)化俄烁，一個前提條件绸栅，就必須保證賺錢。

跨界對大企業(yè)來講是一種趨勢页屠，但實際上對很多中小企業(yè)來講是要開放思維粹胯，要守界，形成自己真正的專業(yè)特長和核心能力辰企，這一點很重要矛双。另外，中國企業(yè)內(nèi)部最大的一個問題是流程桶蟆豫、部門墻议忽、不協(xié)調(diào)的問題，而現(xiàn)在十减，你整個組織都是要圍繞客戶需求栈幸，因為客戶需求在倒逼你的組織，倒逼你的生產(chǎn)方式帮辟，所以這種條件下必須打破部門墻速址，內(nèi)部要破界，部門與部門之間要破界由驹、流程與流程要破界芍锚，都是圍繞客戶需求來提高你的反應(yīng)。你不打破蔓榄，就滿足不了客戶的快速變化和個性化需求并炮，所以說，破界是未來企業(yè)內(nèi)部組織變化的一個趨勢甥郑。

陳老師提出過一個概念叫水一樣的組織逃魄。用這個概念來概括這種相互融合、開放澜搅、小河流入大河形成奔騰不息的江河一樣的未來的組織伍俘，確實比較合適。而且生態(tài)組織強調(diào)陽光雨露都要照到小草小樹勉躺，中國企業(yè)現(xiàn)在最大的問題就是平臺化和生態(tài)化企業(yè)獨吞整個價值鏈的利益癌瘾，那些想要構(gòu)建平臺化企業(yè)和生態(tài)化企業(yè)最大的問題，就是沒有給被平臺化饵溅、被生態(tài)化的企業(yè)創(chuàng)造價值妨退，帶來利益，反而是一種剝奪式的。我聽到中國現(xiàn)在一些有名的企業(yè)碧注，都是壓榨到供應(yīng)商沒辦法活下去嚣伐。你要構(gòu)建生態(tài)，打造平臺萍丐，你必須讓被平臺化被生態(tài)化的企業(yè)能夠生存轩端，你必須要為他們創(chuàng)造價值，提供利好逝变，否則人家憑什么被你平臺化基茵、生態(tài)化，憑什么加入你的生態(tài)體系壳影？所以企業(yè)要舍得讓利拱层，要有分享精神。大企業(yè)把中小企業(yè)吃干榨盡宴咧，這種事不可能長遠(yuǎn)的根灯。

?陳春花：跨界和不跨界，企業(yè)面臨選擇

什么樣類型企業(yè)是一定要跨界的掺栅，我們從企業(yè)跟市場的關(guān)系上來講烙肺，其實推動企業(yè)進(jìn)步的維度目前來看是兩個主要的維度，其中一個維度是兩位老師都特別強調(diào)的顧客維度氧卧，顧客的需求在不斷延伸的時候桃笙，對企業(yè)的要求會變，在今天的市場當(dāng)中沙绝，其實還有一個維度搏明，那個維度就是技術(shù)變化的維度。如果大家愿意拿筆出來畫的話闪檬，其實就是一個橫坐標(biāo)一個縱坐標(biāo)星著，當(dāng)你的顧客需求比較清晰，技術(shù)變化沒有那么復(fù)雜的時候谬以，其實這個企業(yè)不需要跨界强饮，你就專注地把你的產(chǎn)品做好。

今天這么多跨界的企業(yè)當(dāng)中为黎，你也可以看到很多不跨界的企業(yè)。比如7-11行您，它就一直做零售铭乾，一直做便利店而且做得非常好。所以娃循，其實它取決于兩個維度的一個組合炕檩，如果說當(dāng)顧客的需求又變得多一點，技術(shù)的復(fù)雜程度又變得高一點，這時候你會看到你一定要做的事情就叫價值鏈笛质。然后我們就會發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)其實就是做產(chǎn)業(yè)的重度開發(fā)泉沾，這時候你就發(fā)現(xiàn)他會按照價值鏈的方式來稍微跨一點。當(dāng)顧客的需求變得更加創(chuàng)新妇押，技術(shù)復(fù)雜程度更復(fù)雜的時候跷究，這時候就發(fā)現(xiàn)要做平臺了，基本上要跨界了敲霍，所以我們看到騰訊俊马、阿里、小米都是技術(shù)驅(qū)動跟顧客價值創(chuàng)新來進(jìn)入市場的肩杈，一定是要不斷地跨界的柴我，因為如果他不去做跨界的話，其實他是沒有辦法實現(xiàn)我們說的這兩個驅(qū)動力量的組合扩然。但是如果你不是在這兩個驅(qū)動力量下做產(chǎn)品組合艘儒，你是可以不考慮跨界的問題，反而更應(yīng)該去做產(chǎn)品的深度開發(fā)夫偶，把它做得更好界睁。我從補充兩位老師的角度，加一個技術(shù)維度來講要跨界還是不要跨界索守，我先回答這個問題晕窑。

對于組織的邊界來講，其實我們今天可能都有一個挑戰(zhàn)：你能不能夠去組合更多的資源卵佛，更多的能力杨赤，更多的優(yōu)秀人才去面對和應(yīng)對我們一開始講的這個話題——不確定性，所以不管在技術(shù)復(fù)雜程度和顧客需求程度之間選擇一個什么樣的組合截汪，今天對很多企業(yè)的要求疾牲，內(nèi)部要打破邊界，部門墻是一定要打破的衙解，外部的邊界也要打破阳柔，需要組合新的能力進(jìn)來，應(yīng)對未來的變化蚓峦。

我們應(yīng)該從兩個角度來考慮舌剂，一個是基于市場的層面，基于技術(shù)的層面暑椰，你跨界不跨界霍转，是要清楚的，還有一個是從組織的層面來講一汽，我們都打破邊界避消，打破邊界的組織，我可能就不用跨界這個詞，我更傾向于用融合這個詞岩喷，就是你能不能去融合恕沫，內(nèi)部融合，外部融合纱意，所以我最新的關(guān)于激活組織的一個很重要的觀點就是效率不再來源于分工而是來源于協(xié)同婶溯，如果效率是來源于協(xié)同，那你的組織內(nèi)部和外部都必須是能夠打開的妇穴。

在組織邊界融合上要做的事情爬虱，我要特別強調(diào)三點：一是你能不能真的打破現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)，我覺得這是一個非常關(guān)鍵的事情腾它，我們?nèi)绻荒馨炎约含F(xiàn)有的結(jié)構(gòu)打破跑筝，就很難談組織邊界融合這件事情。二是你能不能去建一個共生系統(tǒng)瞒滴，我稱之為合作主體的共生系統(tǒng)曲梗，這是挑戰(zhàn)更大的一個部分。我要強調(diào)的一個觀點就是妓忍，我們彼此之間應(yīng)該都是主體虏两，我們怎么去建共生系統(tǒng)。三是領(lǐng)導(dǎo)者可不可以擁有一個新的角色世剖，不能只是一個決策角色定罢，或者人際關(guān)系角色，或者信息角色旁瘫，需要你變成一個真正的布道者祖凫，讓大家在價值觀上保持一致；也需要你變成一個設(shè)計者酬凳，把夢想設(shè)計到產(chǎn)品和組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中惠况。更重要的，愿不愿意跟大家變成伙伴宁仔，這里的挑戰(zhàn)就是能不能變成一個被管理者稠屠。我想這就是組織融合、邊界打開要做的三件比較難的事情翎苫。

六权埠、如何激活個體？如何進(jìn)行激活后的評價煎谍？

主持人：三位老師把跨界的問題講得非常清楚了弊知，現(xiàn)在我們討論最后一個問題，我們?nèi)绾稳ゼせ罱M織中的個體粱快？一旦個體激活，那么對個人的評價和激勵就成為最大的難題，激活了之后讓他自己干事哭，但我怎么去評價漫雷？

?陳春花：激活個體要突破四個挑戰(zhàn)

我來拋磚引玉。其實在激活個體這個問題上有幾個比較大的挑戰(zhàn)：

第一個就是調(diào)整組織和個體之間的關(guān)系問題鳍咱。之前的組織管理當(dāng)中個體是要完全服從組織的降盹，如果要激活個體，這個關(guān)系就要被調(diào)整谤辜，不能讓個體來服從組織蓄坏，而是個體和組織形成共生的關(guān)系。

第二個挑戰(zhàn)就是原有的組織模式里面丑念，我們比較在意個體和目標(biāo)的關(guān)系涡戳，要求個體的所有價值貢獻(xiàn)是要對組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)的，如果組織和個體的關(guān)系明確的是對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)脯倚，那么很多的創(chuàng)新動作可能是超越目標(biāo)的渔彰，你要激活這個個體的時候，就要給他一定的寬度推正，讓他能夠去做這個創(chuàng)新的動作恍涂，那這個挑戰(zhàn)你是要去解決的，其實個體和目標(biāo)的關(guān)系需要這個寬度植榕，給個體足夠的空間去做調(diào)整再沧。

第三個挑戰(zhàn)是組織的剛性和個體的自由度，在這之間怎么找到一個解決方案尊残。這可能是更大的一個挑戰(zhàn)炒瘸。

組織研究當(dāng)中有4個核心命題：個體跟組織的關(guān)系、個體跟目標(biāo)的關(guān)系夜郁、組織跟環(huán)境的關(guān)系什燕、組織和變化的關(guān)系。我們談后兩個關(guān)系的時候竞端，要激活個體屎即，就要調(diào)整前兩個關(guān)系。調(diào)整這兩個命題的話事富，你有四件事情要做：

第一件事情就是組織要創(chuàng)造一個平臺技俐，能夠給個體機會，否則就沒有辦法激活他统台，這個組織不管你跨不跨界雕擂、融不融合，組織的內(nèi)部都要有平臺給大家贱勃。

第二件要做的實際上就是組織能不能真正地發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)井赌，你真的要去激活個體的時候谤逼，是要打破邊界，打破部門墻仇穗，要讓它的分工和角色不能那么固化流部，讓他在內(nèi)部有足夠的自由度。

第三件要做的是挑戰(zhàn)比較大的事情纹坐，就是我們是不是真的能夠給員工安全感枝冀。創(chuàng)造力來源于幸福和安定，如果不給員工這兩個體驗的話其實個體很難激活的耘子。我們看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)果漾，會發(fā)現(xiàn)他們很在意工作場景，設(shè)員工體驗中心谷誓，會有很多食物绒障，有靈活的彈性的上班制，有非常好的工作環(huán)境片林。

第四件要做的事其實調(diào)整更大端盆，就是你的激勵考核。如果你的激勵考核不能夠給他一個價值的激勵费封，比如KPI的方法焕妙，我認(rèn)為很難去激活他。所以激勵考核上也要作調(diào)整弓摘。

?施煒：激活個體有一個自尊心維度

激活個體和組織融合并不矛盾焚鹊，個體激活并不是無制約的個人主義。現(xiàn)在很多企業(yè)在如何激活員工上遇到很大的困惑韧献。我們接觸的企業(yè)老板末患，幾乎所有人都認(rèn)為員工的內(nèi)驅(qū)力和意愿是不夠的，個體理性和組織理性存在矛盾锤窑。個體理性是要偷懶的璧针，組織理性是要最優(yōu)的工作表現(xiàn)。事實上很多企業(yè)認(rèn)識到這個問題渊啰，但是沒什么特別好的方法探橱，所以評價和考核是世界級的大難題。我想說幾個觀點：

第一绘证，為激活個體企業(yè)的權(quán)利安排隧膏。企業(yè)的利益結(jié)構(gòu)，必須讓所有人是為了自己而工作嚷那，所以廣泛的股權(quán)激勵胞枕，廣泛的分享制是激活個體的前提，你沒有這個機制魏宽，所有的員工都會認(rèn)為這企業(yè)不是為自己干的腐泻，是為你干的决乎，是為股東干的，那就不能真正的激活個體贫悄。利益的開放度和激活個體的程度是成正比的瑞驱。

第二，激活個體必須讓員工找到超越個體目標(biāo)的總體目標(biāo)窄坦。我們小時候看電影，講中國的工人為了石油拼命的干凳寺，這種精神我們是可以傳承的鸭津。我們作為管理者一定要賦能，不僅僅是一些具體的技能肠缨，還要賦予員工使命逆趋，這是最大的賦能，這要求管理層要志向高遠(yuǎn)晒奕，作為領(lǐng)頭羊要有很強烈的使命驅(qū)動闻书，你為國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會民生脑慧、為消費者的權(quán)益魄眉，有很強烈的使命感，你帶領(lǐng)的團(tuán)隊和員工會有這種使命感闷袒。沒有這種使命感的驅(qū)動坑律，個體激活不了，給錢是第一步囊骤，你不給錢光談使命這是虛偽的晃择；給完錢后，你不能光談錢也物，還要給員工一些使命驅(qū)動宫屠。

第三，激活個體要圍繞激活人的自尊滑蚯。我提出一個叫自尊心管理的命題浪蹂，為什么很多企業(yè)愿意用一些高層次的人，因為他有很強烈的自尊膘魄，不需要激活乌逐，他一直在自己激活自己。所以我們要圍繞著自尊心去做管理创葡，管理是一種心理現(xiàn)象浙踢，要激發(fā)人的自尊心，就要平等灿渴、尊重洛波，還有你需要給員工一個相對彈性的權(quán)利空間胰舆。

這三個觀點，第一是利益第二是理想也可以叫情懷蹬挤，第三就是自尊缚窿，這可能是激活個體的三個關(guān)鍵詞。價值評價上焰扳，我簡單講一下倦零，未來，KPI指標(biāo)考核這些都可能會成為過去式吨悍。我現(xiàn)在倡導(dǎo)一種導(dǎo)師式評價扫茅，像導(dǎo)師一樣去評價員工，規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展育瓜。但對員工的價值觀評價葫隙，別搞得很庸俗，一旦庸俗的話躏仇，就會變成很糟糕的一件事恋脚。

?彭劍鋒：全面評價時代需要建立一套公平的價值評價體系

圍繞激活個體，我沿著兩位的思路補充幾點焰手。

第一點糟描，要激活人的價值首先就是要尊重人。企業(yè)的用人理念上册倒，真正要有尊重人的人才機制蚓挤，我們過去的整個人才機制上，人是充分被利用的驻子。我覺得要充分從利用人走向尊重人灿意，就像施煒老師所講的要激活人的自尊的價值，要尊重人的價值貢獻(xiàn)和價值創(chuàng)造崇呵，在中國的企業(yè)最重要的就是信賴缤剧、信任，老板域慷、組織信賴員工荒辕。之所以人才在中國企業(yè)得不到尊重，我認(rèn)為第一就是人才不講信用不講承諾犹褒，第二是老板對員工不放心不信任抵窒。如果信用價值建立不起來，信任就建立不起來叠骑，整個組織的交易成本就高了李皇，就不可能真正地激活人才的價值，所以施煒老師講的激活人的自尊價值是非常重要的宙枷。

第二點，就是要重構(gòu)組織和人之間的關(guān)系，組織和人之間的關(guān)系既是雇傭關(guān)系又是合作伙伴的關(guān)系逃延，一定要建立使命驅(qū)動型組織與事業(yè)合作型組織，因為只有雙方之間是事業(yè)合作伙伴關(guān)系瘾杭，他才能真正做到使命驅(qū)動，否則他永遠(yuǎn)是雇傭制哪亿。雇傭就是拿錢干活粥烁，他對組織沒有價值觀的認(rèn)同感。反之锣夹，合作伙伴關(guān)系是要共創(chuàng)事業(yè)页徐，那他一定是使命驅(qū)動，就會激發(fā)人的激情银萍，就會從“要我干”變成“我要干”，再走向“我們一起干”恤左，甚至“像老板一樣死命干”贴唇。陳老師所說的要建立分享機制，這就是從利益共同體到事業(yè)共同體到命運共同體飞袋，形成整個人才機制的升級戳气。

第三點，現(xiàn)在的組織要打造賦能平臺巧鸭，領(lǐng)導(dǎo)要成為賦能型的領(lǐng)導(dǎo)瓶您。組織不僅要創(chuàng)造組織成長的績效，還要創(chuàng)造人才發(fā)展的績效纲仍。人才發(fā)展很重要的就是賦能呀袱，組織要為人才能力的放大去提供平臺，人才借助于組織的平臺郑叠，他的人力資源效能得到最佳的發(fā)揮夜赵，離開這個平臺，他的能力就減弱乡革。組織的這個平臺寇僧，能夠把人的價值放大，就能夠成就員工沸版，成就自我嘁傀，就能夠滿足員工的真正內(nèi)在的成就需求。對領(lǐng)導(dǎo)者而言视粮，我們關(guān)心人才细办，就要為人才去賦能，成長為賦能型領(lǐng)導(dǎo)馒铃。其實領(lǐng)導(dǎo)就是做服務(wù)的蟹腾，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要破界痕惋，相互之間是一個合作伙伴的關(guān)系，不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系娃殖，領(lǐng)導(dǎo)就是為人才創(chuàng)造價值提供服務(wù)值戳。所以要打造賦能平臺，以及賦能型領(lǐng)導(dǎo)炉爆。

第四點堕虹，強調(diào)精神激勵，尤其對于知識型員工芬首。為什么這幾年一直在推行認(rèn)可激勵赴捞，就是在滿足員工的物質(zhì)基礎(chǔ)之上要加大對精神的激勵力量。只要員工做了任何有利于客戶增長郁稍、企業(yè)發(fā)展的都給予認(rèn)可赦政，讓員工有成就感。尤其是現(xiàn)在的80后90后耀怜，更需要得到認(rèn)可和關(guān)愛恢着，組織的激勵要從單一的物質(zhì)激勵到精神激勵，從短期激勵到長期激勵财破，走向全面認(rèn)可激勵掰派，這是一個很重要的特點。另外左痢，現(xiàn)在消費者倒逼組織生產(chǎn)方式靡羡，企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造方式是需要進(jìn)行模式創(chuàng)新的。所以我認(rèn)為俊性，整個組織未來更趨向于平臺化管理略步，責(zé)任下沉，權(quán)力下放磅废，獨立核算纳像，再加上自主經(jīng)營、自我激勵拯勉，最后是共識共創(chuàng)共擔(dān)共享竟趾。

要激活人的價值，最終還是要建立一套公平的價值評價體系宫峦。你要評價員工岔帽、激活員工，首先你要價值評價导绷，如何來評價失敗的價值犀勒，如何來包容失敗，如何強化過程的評價而不僅僅是單一的結(jié)果導(dǎo)向，從單一的以KPI為中心贾费，真正提高員工的參與感钦购、過程感，對過程進(jìn)行全面評價褂萧，包括對他的潛能押桃、他能做什么、他是怎么干的导犹，進(jìn)行評價唱凯，最后對他的結(jié)果進(jìn)行評價，通過全面評價去全面激活人才谎痢。這叫全面評價時代磕昼。

但是我認(rèn)為任何一個組織不管怎么激活，都離不開兩個最核心的東西节猿，一個是人的工作效率票从，一個是人的活力。如何來實現(xiàn)這兩者之間的平衡滨嘱，我認(rèn)為是一門藝術(shù)纫骑，需要領(lǐng)導(dǎo)者去認(rèn)真把控。

苗兆光：不知不覺已經(jīng)超時了九孩，相信大家和我一樣在大師的智慧激活下，一定收獲了不少啟發(fā)发框，謝謝大家躺彬！

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（文字整理/編輯 ?張曉倩、李澤慧梅惯、吳林君宪拥、薛寒；根據(jù)嘉賓發(fā)言整理铣减，未經(jīng)本人審核）

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