№.8 思考與討論

可口可樂涧至、高露潔腹躁、立頓、柯達南蓬、固特異纺非、金寶湯、納貝斯克這些品牌早在1923年就位居同品類中的第一赘方。你能猜到77年后的2000年烧颖，這些品牌中還有哪些仍然在行業(yè)中占領領先地位。那些仍然處于領先地位的品牌窄陡，是它們的產(chǎn)品的確勝人一籌炕淮，在行業(yè)內(nèi)無人可敵？還是有其他原因呢跳夭？

№.9 領導者如何定位（1）

昨天我們學習了定位的基礎知識涂圆，了解到贏得客戶心智就是贏得了市場，也初步分析了幾個品牌定位的案例币叹。今天我們一起學習《定位》一書的6-8章润歉，看看市場領導者和跟隨者應該如何定位。

一個品類的領導者應該如何定位呢颈抚？經(jīng)筆者歸納踩衩，注意事項有十點：

1. 認清領導地位帶來的優(yōu)勢

原書提到，歷史數(shù)據(jù)表明第一個進入人們心智的品牌所占據(jù)的長期市場份額通常是第二個品牌的2倍贩汉，第三個品牌的4倍九妈，且這個比例不會輕易改變。

所有的實質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中到了領先者手里雾鬼，領導地位就是最好的差異化因素萌朱。當我們過分地把可口可樂、高露潔等公司取得的成就歸功于營銷的成功時策菜，都忽略了位居第一的巨大優(yōu)勢晶疼。

2. 合理對待競爭對手

是什么造就了領導者酒贬？當然是跟隨者。作者認為領導者不應把競爭對手趕盡殺絕翠霍，而應該讓競爭對手形成一個品類以維護領導者第一的定位锭吨。歷史上，不乏兩家競爭對手相互死磕致兩敗俱傷的結(jié)局寒匙。寶麗來和柯達之爭就是如此零如。

3. 競爭的二元定律

長遠來看，市場競爭最后往往演化成兩個大品牌的競爭锄弱，如可口可樂和百事可樂考蕾，耐克和阿迪達斯等。當競爭態(tài)勢不明会宪，雙方都不占有明顯優(yōu)勢的時候肖卧，正是品牌突圍爭奪第一的好時機。

4. 用客戶而不是自己的標準確定領導地位

企業(yè)容易犯的錯誤之一掸鹅，就是用自己的標準來確定領導地位塞帐。企業(yè)也許可以用各種專業(yè)的數(shù)據(jù)客觀反映自己的實力，但對客戶來說巍沙，這些都是“然并卵”葵姥。縱然你真的是行業(yè)第一句携，也沒有必要整天將第一掛在嘴邊榔幸，客戶自有他的判斷。

5. 不斷重復务甥，強化認知

建立領導地位的關鍵是搶先進入人們的心智牡辽，而維護領導地位的關鍵則是不斷強化最初讓品牌成功的概念喳篇〕伲可口可樂曾經(jīng)有一句經(jīng)典的廣告語：The real thing（正宗貨）。作者認為這句經(jīng)典的廣告語適用于任何一個領導者麸澜，因為每個最先進入人們心智的產(chǎn)品都會被客戶看作是正宗貨挺尿。而一旦被客戶看作是正宗貨，就等于把其他同類品牌都定位為效仿品了炊邦。就像王老吉和加多寶编矾，誰是正宗涼茶誰又是效仿品？維護并強化讓品牌獲得客戶心智的概念可以幫助品牌走得更遠馁害。

№.10 領導者如何定位（2）

6. 抓住每一個機會

領導者往往容易驕傲自大窄俏，面對市場新動向和新趨勢就好像患了企業(yè)動脈硬化癥一樣不肯行動。他們一方面不屑于跟隨者推出的新產(chǎn)品碘菜，另一方面也害怕新的嘗試會給自己帶來失敗凹蜈。這種不作為正是保持領導地位的大敵限寞。最慘痛的案例莫過于諾基亞手機的隕落。正是因為對新科技新趨勢的緩慢反應仰坦，以及作為行業(yè)老大的驕傲自大履植，曾經(jīng)擁有近2500億美元市值的諾基亞手機在2013年被微軟以71億美元的賤價收購。

7. 產(chǎn)品的實力不如客戶心智里的定位

領先者容易犯的典型錯誤悄晃，就是認為產(chǎn)品的實力來自于企業(yè)的實力玫霎。而事實恰好相反，企業(yè)的實力來自于產(chǎn)品的實力妈橄，而產(chǎn)品的實力來自于它們在客戶心智中的定位庶近。

8. 迅速攔截

如果競爭對手推出了新的產(chǎn)品，領導者的最佳應對策略就是迅速攔截眷细，在新產(chǎn)品還沒有在潛在客戶心智中扎根前就主動攔截拦盹。作者做了一個類比，營銷戰(zhàn)中的攔截行動與帆船比賽中的攔截戰(zhàn)術差別不大溪椎，絕不要讓對手擺脫你的阻攔進入開闊水面普舆，你無法預測之后的結(jié)果，也根本不知道之后的風向校读。

9. 新品牌攔截策略

每一個品牌都有一個獨特的定位沼侣，以便在潛在客戶心智中占據(jù)一定的位置。如果使用已有的品牌攔截新產(chǎn)品歉秫，往往效果不佳蛾洛，且容易對已有品牌的定位造成負面影響。最好的是采用新品牌攔截雁芙。例如轧膘，當年豐田為了爭奪北美的豪華車市場，計劃推出一款豪華車型兔甘，他們沒有給新的車型起名叫“超級豐田”或者“高級豐田”谎碍，而是啟用了一個新的品牌Lexus（雷克薩斯），結(jié)果獲得了很好的效果洞焙。

10. 用更寬泛的名稱攔截對手

純粹的攔截行動往往很難在公司內(nèi)部得到支持蟆淀。管理層經(jīng)常把新產(chǎn)品看作是現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭對手，而不是發(fā)展機遇澡匪。例如熔任，鐵路公司會將汽運公司看作是競爭對手，但如果鐵路公司將自己的名稱改為運輸公司唁情，就能發(fā)現(xiàn)汽車運輸是它的發(fā)展機遇而不是競爭對手疑苔。有時候，改一下名字能彌合競爭與機遇之間的距離甸鸟，也能幫助公司積極地轉(zhuǎn)變思想惦费。

№.11 跟隨者如何定位（1）

跟隨者最常采用的營銷戰(zhàn)略就是效仿領導者赛惩，以為只要比領導者做得更好，就能夠勝出趁餐。這樣的思維違反了定位理論的基礎：市場營銷是一場關于心智的競爭喷兼，而非產(chǎn)品的競爭后雷。

跟隨者想要在競爭中勝出季惯，最佳的戰(zhàn)略就是在潛在客戶的心智中尋找并占據(jù)一個空位。

那如何在潛在客戶心智中找到空位呢臀突？著名廣告公司本頓與鮑爾斯廣告公司的聯(lián)合創(chuàng)始人威廉.本頓說：我會在大公司的業(yè)務結(jié)構里尋找薄弱環(huán)節(jié)勉抓。

要想找到空位，就必須具備逆向思考能力候学，反其道而行之藕筋。筆者總結(jié)出《定位》一書給出的跟隨者如何定位的五條建議和三條禁忌（即五宜三禁）：

五宜是：

1. 從產(chǎn)品尺寸上找空位

作者舉了一個經(jīng)典的案例來闡述如何在產(chǎn)品尺寸上找空位。上世紀60年代的美國汽車市場梳码，豪華車大行其道隐圾，汽車的大小就是身份、地位掰茶、財富的象征，各種大氣豪華的汽車激烈地爭奪著消費者的心智濒蒋。大眾卻反其道而行，避開與各大汽車品牌的正面交鋒沪伙，以小尺寸搶占潛在消費者心智中的空位。這則“Think Small”的大眾甲殼蟲汽車廣告成為營銷界的經(jīng)典围橡，幫助甲殼蟲迅速打入美國市場，甚至改變了美國人的汽車觀念某饰。

2. 從產(chǎn)品價格上找空位（高價空位善绎、低價空位）

跟隨者也可以從產(chǎn)品價格上去尋找空位黔漂。有時高價不一定會嚇跑潛在客戶禀酱，低價未必就不能盈利。找準潛在客戶心智中的價格空位剂跟，就有機會在競爭中勝出酣藻。

高價空位的尋找要難一些鳍置，首先必須要在一個潛在客戶能夠接受高價的品類里去建立高價地位；其次税产，要是同一品類里的第一個怕轿，用有效的品牌故事去支撐高價。

上述恒大冰泉的案例中辟拷，恒大冰泉試圖在高價檔位上找空位撞羽，一推出市場就將自己定位為高端礦泉水，價格在4元左右衫冻，是當時一般礦泉水的2-4倍诀紊。但恒大冰泉的這個價格定位完全違反了高價空位的兩個原則：其一，礦泉水不屬于潛在客戶（目前中國大部分消費者）能普遍接受高價的品類隅俘。只有極少數(shù)的外國品牌邻奠，如依云，依靠深厚的品牌文化为居，才能維持其高價定位惕澎。若非有顛覆性的優(yōu)勢，高價礦泉水很難吸引到客戶颜骤。其二唧喉，恒大冰泉以“長白山原始森林的深層礦泉”來講述品牌故事，本質(zhì)上和農(nóng)夫山泉的千島湖沒有太大區(qū)別忍抽，難以在潛在客戶心智階梯中形成差異化的優(yōu)勢八孝。結(jié)果不難預測，恒大冰泉自推出就開始虧損鸠项。同時干跛，價格則經(jīng)歷了數(shù)次調(diào)低，截至2016年8月最新一次調(diào)價祟绊，500毫升裝的恒大冰泉價格已調(diào)整為2元楼入，與農(nóng)夫山泉，娃哈哈礦泉水等的價格齊平牧抽。

3. 在性別上找空位

美國早期的香煙市場上嘉熊，雖然抽煙的主要是男人，但并沒有一家香煙公司用性別說事扬舒，大家為了拓寬市場阐肤，都希望自己變成男女皆宜的品牌。生產(chǎn)萬寶路香煙的菲利普·莫里斯公司敏銳地捕捉到了這一存在于潛在客戶心智中的空位，率先以男性形象為品牌代言孕惜，后來又決定只用牛仔愧薛，因為牛仔是男人中的男人。這一定位讓萬寶路香煙從眾多香煙品牌中脫穎而出衫画，成為世界上銷量最大的香煙毫炉。

隨后，另一香煙品牌削罩，Virginia Slim及時抓住了女性客戶的心智，成為第一個女性香煙品牌丰榴，也大獲成功四濒。

4. 在年齡上找空位

嬰兒奶粉市場的競爭十分激烈职辨，客戶的心智中幾乎難有空位容得下再多一個品牌舒裤。那試試成人市場？新西蘭乳制品巨頭恒天然集團旗下的安怡奶粉仆邓，正是從年齡上尋找市場空位节值，專為成年人配制含有人體骨骼健康所需的營養(yǎng)物質(zhì)的奶粉搞疗，成為成人奶粉專家须肆。

5. 從渠道上找空位

戴爾電腦的直接銷售模式可能是從渠道上找空位的最佳案例。又或者反其道而行之幢炸，在普遍都是直銷模式的品類中阳懂，是否可以通過賣場模式來和潛在消費者進行“親密接觸”柜思，進而有效地推銷產(chǎn)品？女生熟悉的河貍家号枕，將美容美發(fā)美甲從商場搬到了我們家里葱淳，也是從渠道上找空位的一個成功案例抛姑。

№.12 跟隨者如何定位（2）

跟隨者定位的三禁：

1. 不要從公司的產(chǎn)品線上找空位

跟隨者容易犯的一個錯誤是從自己的產(chǎn)品線出發(fā)定硝，填補工廠里生產(chǎn)線上的空位蔬啡，而不是填補潛在消費者心智中的空位。例如沟绪，福特汽車公司在20世紀50年代末推出了新車型埃德塞爾绽慈，旨在填補福特辈毯、水星與林肯之間的空位漓摩。而事實上，他們填補的腿椎，是生產(chǎn)線上的空位啃炸，而非潛在客戶心智中的空位卓舵。那個時候，美國消費者對汽車的偏好逐漸從大型轎車轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟實惠肿嘲、美觀大方的小型轎車雳窟，本身就已經(jīng)競爭激烈的中檔大型轎車市場中匣屡，根本就沒有埃德塞爾的位置捣作。

2. 不要迷信于技術上的成功

同理，很多公司將技術成功填補的空位認為是潛在消費者心智中存在的空位搓彻，殊不知再先進的技術也無法等同于是消費者心智中的空位旭贬。不能以為利用技術的成功就可以改變消費者心智中根深蒂固的觀念搪泳。亨氏公司曾經(jīng)研發(fā)出了一種綠色的番茄醬并試圖推出市場岸军。結(jié)果呢？我們現(xiàn)在并沒有在市場上看到綠色的番茄醬佣谐。問問自己狭魂，我會去買一種綠色的番茄醬嗎党觅？

3. 不要嘗試滿足所有人的要求

有些公司杯瞻，為了拓展市場，不屑于將自己固定在某個明確的定位上睬涧。他們認為明確的定位會限制潛在消費群體，讓他們失去更多的銷售機會痹束。他們想做的参袱，是盡可能滿足所有人的需求秽梅。這在物質(zhì)匱乏企垦，選擇不多的年代行得通晒来，但在產(chǎn)品和品牌數(shù)量數(shù)以億計湃崩、市場競爭極為激烈的今天，不做取舍地試圖滿足所有人的要求朵诫，只會是死路一條剪返。試想一下邓梅，你會買一個老中青都適用的手機日缨，還是一款專為的年輕人設計的時尚智能手機？你會點一份融合了中國诈铛、日本幢竹、意大利口味的食物恩静，還是單點一份揚州炒飯，或一份三文魚壽司邑飒，又或是一碟肉醬意粉疙咸？

№.13 重新定位競爭對手（1）

雖然作者提出了領導者和跟隨者定位的若干建議，但作者也承認在現(xiàn)今競爭如此激烈的市場中乞旦，要找到這些空位為產(chǎn)品成功定位兰粉，非常困難顶瞳。

如果找不到空位怎么辦慨菱？作者亮出了殺手锏：那就去給已經(jīng)占據(jù)了消費者心智的競爭對手重新定位，以調(diào)整或排擠客戶心智中的觀念或產(chǎn)品階梯闪彼，為自己創(chuàng)建空間备蚓。

一旦客戶心智中舊的觀念或產(chǎn)品階梯被推翻郊尝，推廣新的理念就會變得很容易战惊。很多時候吞获，潛在客戶甚至會自己主動尋找一個新的觀念或產(chǎn)品階梯，來填補空白刁绒。

那么知市，重新定位競爭對手都有哪些技巧？

1. 不要害怕沖突

重新定位的關鍵在于從根本上動搖客戶已有的觀念和產(chǎn)品娘赴，人們喜歡看到神話的破滅跟啤。

來看看泰諾當年是怎樣打敗鎮(zhèn)痛第一品牌阿司匹林的隅肥。泰諾作為一種新的鎮(zhèn)痛藥，在阿司匹林已經(jīng)成為客戶心智中第一鎮(zhèn)痛品牌的時候推出议双，本處于劣勢捉片，但泰諾大膽地對阿司匹林進行重新定位伍纫，隨后迅速上位莹规，取代阿司匹林成為第一泌神。泰諾在廣告中如是說：

為千萬不應服用阿司匹林的人著想欢际。

如果您的胃容易不舒服，如果您有胃潰瘍患久，如果您有哮喘蒋失、過敏或者缺鐵性貧血篙挽，在服用阿司匹林之前應該請教一下醫(yī)生镊靴。

幸好還有泰諾……

不要害怕沖突的潛臺詞是一定要精準抓住競爭對手的潛在缺陷，一擊即中算行，否則對競爭對手的重新定位很容易演變成兩個品牌之間的口水戰(zhàn)州邢。

2. 恰當?shù)卦u論競爭對手

并不是所有對競爭對手的重新定位都要直指其缺陷，有時恰當?shù)卦u論一下競爭對手骗村，向客戶呈現(xiàn)一些新的信息胚股，也可以改變客戶對競爭對手的認知裙秋，從而為自己創(chuàng)建空位摘刑。

美國本土一家瓷器生產(chǎn)商給自己起了一個很英國的名字：雷納克斯（Lenox），許多消費者都以為這是英國的進口貨党晋。一家進入美國市場的英國瓷器公司徐块，皇家道爾頓（Royal Doulton）胡控，為了打敗雷納克斯，只用了一句公正客觀的評論：

皇家道爾頓舞终，來自英國特倫河畔斯托克市的瓷器 vs 雷納克斯癣猾，來自美國新澤西州波納莫納市的瓷器。

№.14 重新定位競爭對手（2）

3. 向客戶呈現(xiàn)被忽略的信息

對產(chǎn)品進行仔細研究的理性消費者并不多夸盟，客戶的大多數(shù)消費決策都是心智認知說了算像捶。但如果你能呈現(xiàn)一些被客戶忽略了的信息，特別是當這些信息能有效觸碰到客戶心智時释簿，你就能成功地重新定位競爭對手庶溶。

二十世紀七十年代，品客薯片曾經(jīng)在美國市場上的占有率達到18%行疏，為了抗衡品客套像，美國老一代薯片品牌智慧（Wise）薯片夺巩，用一個經(jīng)典的重新定位成功扭轉(zhuǎn)了競爭態(tài)勢劲够。

智慧薯片在他們的電視廣告中讀出了兩種薯片包裝上的成份內(nèi)容：

智慧薯片的成份是：土豆休傍、植物油和鹽。

品客薯片的成份是：脫水土豆人柿、甘油一酸酯和甘油二酸酯凫岖、抗壞血酸库车、丁基烴基甲苯醚咖摹。

我打賭，看了上述成份對比胀茵，你對品客薯片的興趣將大大降低琼娘，迫不及待想試試智慧薯片這種“純天然”的薯片是什么味道附鸽。

事實上坷备，智慧薯片的這個重新定位策略击你，讓品客的市場占有率迅速下滑到10%丁侄，消費者甚至開始抱怨品客薯片“吃上去像硬紙片”。多有意思鸿摇，消費者其實是在看到“油二酸酯拙吉、抗壞血酸揪荣、丁基烴基甲苯醚”這些名字之后仗颈，才開始感覺品客薯片像硬紙片的。

所以请祖，口味脖祈，無論是審美還是味覺，都不過是人們心智的認知慎陵。

4. 讓客戶自己做出判斷

對重新定位的一個誤解是：重新定位就是對比性廣告喻奥，通過文字映凳、數(shù)字等信息告訴客戶我們比競爭對手強。

絕非如此抒和⊥危“我們比對手強”的說法不是重新定位顿痪，你到底強不強蚁袭，客戶心中自有判斷，由不得你替客戶得出結(jié)論卖哎】髂龋客戶很可能會質(zhì)疑：既然你說自己這么強蹬挺，為什么銷量還在XX品牌之后巴帮？為什么我身邊的人都在用XX而不是用你晰韵？

皇冠可樂曾做了一則廣告雪猪，聲稱在一百萬次的品嘗實驗中只恨，皇冠可樂以57%對43%擊敗了可口可樂官觅，以53%對47%擊敗了百事可樂。且不論數(shù)據(jù)的真實性休涤，消費者的第一個反應多半是：別吹了序苏，如果你的口味第一，怎么不見你賣得好過可口可樂和百事可樂忱详？別用一些精選過的數(shù)字來混淆視聽了匈睁！

5. 一定要在重新定位中保持誠實與公平

無論對競爭對手采取怎樣的重新定位航唆，作者強調(diào)佛点，一定要在重新定位中保持誠實與公平超营。對事實肆意的扭曲和夸大演闭，以及無端的詆毀并不能有效地打敗競爭對手米碰，反而會給自己帶來極大的負面后果吕座。

№.15 今日總結(jié)

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回到今天學習開始前我們提到的在1923年位于第一的8個品牌上吴趴，77年后锣枝，它們?nèi)匀欢际切袠I(yè)第一撇叁。事實上陨闹，一項對1923年在25個品類中位居第一的品牌的研究發(fā)現(xiàn)趋厉，77年后的2000年，只有3個品牌丟失了領先地位鼻忠，另外22個仍然穩(wěn)居行業(yè)第一帖蔓。它們的產(chǎn)品的確優(yōu)秀塑娇，但也并非無人可敵劫侧。在客戶的心智中位居第一給它們帶來了極大的優(yōu)勢埋酬，這再次說明了“成為第一”是贏得客戶心智的捷徑，也是定位追求的終極目標烧栋。

接下來写妥，一起回顧一下今天我們學習的主要知識：

領導者定位的注意事項；

跟隨者定位的建議和禁忌审姓；

如何有效地重新定位競爭對手珍特，為自己創(chuàng)造空位。

關鍵詞：

二元定律魔吐，攔截扎筒，尋找空位，逆向思考酬姆，定位對手

要點：

所有的實質(zhì)性優(yōu)勢幾乎都集中到了領先者手里嗜桌，領導地位就是最好的差異化因素淫僻。

當兩個巨頭都不占有明顯優(yōu)勢的時候闸盔，正是突圍爭奪第一的好時機针贬。

建立領導地位的關鍵是搶先進入人們的心智，而維護領導地位的關鍵則是不斷強化最初讓品牌成功的概念。

領導者往往容易驕傲自大蔫劣，面對市場新動向和新趨勢就好像患了企業(yè)動脈硬化癥一樣不肯行動。他們一方面不屑于跟隨者推出的新產(chǎn)品，另一方面也害怕新的嘗試會給自己帶來失敗。這種不作為正是其保持領導地位的大敵外驱。

跟隨者想要在競爭中勝出儿子，最佳的戰(zhàn)略就是在潛在客戶的心智中尋找并占據(jù)一個空位。

要想找到空位，就必須具備逆向思考能力剂买，反其道而行之。

首先必須要在一個潛在客戶能夠接受高價的品類里去建立高價地位；其次赞咙，要是同一品類里用有效的品牌故事去支撐高價的第一個。

如果找不到空位給自己定位，那就去給已經(jīng)占據(jù)了消費者心智的競爭對手重新定位，以調(diào)整或排擠客戶心智中的觀念或產(chǎn)品階梯，為自己創(chuàng)建空間痒留。

思考與討論：

在幫助領導者成功定位的五個建議中恤磷，你最贊同的是哪一個河胎？為什么原茅？

請闡述一下跟隨者能夠成功定位的關鍵是什么，并列舉三個跟隨者成功定位的案例朗若。

為什么要重新定位競爭者遣总？怎樣重新定位競爭者垂券？