這部分主要介紹了對(duì)管理者的管理蹬铺。德魯克認(rèn)為管理者是企業(yè)最稀有、最昂貴秉撇、最脆弱的基本資源甜攀，缺乏管理者是企業(yè)衰敗的主要原因。企業(yè)的秩序琐馆、結(jié)構(gòu)规阀、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)力等基本問題都需要通過管理者來解決，究竟能不能管理好管理者決定了企業(yè)能否達(dá)到目標(biāo)瘦麸，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作谁撼。

以福特汽車興衰的案例來說明重視管理者的意義。20世紀(jì)20年代福特汽車占美國汽車市場的2/3滋饲，僅僅15年后在二戰(zhàn)爆發(fā)前厉碟，其市場占有率滑落到只有20%喊巍。福特公司衰敗的主要原因是老福特在公司有意排除管理者，推行個(gè)人專治墨榄，導(dǎo)致最后有能力的主管逐漸流失玄糟。直到老福特的孫子接管公司，推出相反的政策袄秩，運(yùn)用和培養(yǎng)管理者阵翎，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，福特汽車才逐漸恢復(fù)了市場地位之剧。

德魯克認(rèn)為管理并非目的郭卫，管理只是企業(yè)的器官。管理層是由個(gè)人所組成的背稼，因此對(duì)管理者首要的要求是必須將所有管理者的目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)的目標(biāo)贰军，將他們的意志和努力貫注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。因此管理管理者有三個(gè)基本的要求：1蟹肘、目標(biāo)管理词疼；2、建立管理結(jié)構(gòu)帘腹；3贰盗、培養(yǎng)未來的管理者。

1阳欲、目標(biāo)管理

這里說的目標(biāo)管理是指將企業(yè)目標(biāo)與管理團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一起來舵盈。任何企業(yè)都必須建立真正的團(tuán)隊(duì)，并且把每個(gè)人的努力融合為共同的力量球化。企業(yè)的每一份子都有不同的貢獻(xiàn)秽晚，但是所有貢獻(xiàn)都必須為了共同的目標(biāo)。

德魯克認(rèn)為在企業(yè)中筒愚，管理者并不會(huì)自動(dòng)自發(fā)地去追求共同的目標(biāo)赴蝇，相反，企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導(dǎo)管理者的重要因素巢掺，分別是：

管理者的專業(yè)工作扯再，過于追求技術(shù)而忽視企業(yè)整體目標(biāo)；

管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)址遇，組織中員工關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的喜好勝過關(guān)注企業(yè)目標(biāo)；

各個(gè)管理層級(jí)之間的差異斋竞，不同管理層級(jí)之間關(guān)心的問題各異倔约，導(dǎo)致分歧。

制定目標(biāo)的原則

首先坝初，每位管理者都應(yīng)該說明他們對(duì)于公司所有經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)浸剩。顯然钾军，并非每位管理者都能對(duì)每個(gè)領(lǐng)域有直接貢獻(xiàn)，但是必須明確說明在不同領(lǐng)域內(nèi)投入的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出的成果之間必須達(dá)到平衡绢要，企業(yè)才能發(fā)揮經(jīng)營績效吏恭。

此外，在制定目標(biāo)時(shí)要兼顧短期和長期目標(biāo)的平衡重罪，而且所有目標(biāo)不僅要包含經(jīng)營數(shù)據(jù)樱哼、人才培養(yǎng)等有形指標(biāo)，同時(shí)也應(yīng)該包含員工態(tài)度剿配、社會(huì)責(zé)任等無形指標(biāo)搅幅。

如何管理目標(biāo)

德魯克反對(duì)使用“壓力”和“危機(jī)”等方式進(jìn)行目標(biāo)管理。他認(rèn)為這些方式不僅無效呼胚，而且會(huì)形成誤導(dǎo)茄唐，片面強(qiáng)調(diào)工作的一個(gè)方面而損害其他一切事情。

管理者的目標(biāo)應(yīng)該由誰來確立呢蝇更？在德魯克看來管理者應(yīng)該讓自己所管轄的部門對(duì)公司有所貢獻(xiàn)沪编，因此管理者必須自己設(shè)定目標(biāo)。并且通過各種手段獲取信息來自我控制年扩，以提高績效蚁廓。

2、建立管理結(jié)構(gòu)

管理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)中職權(quán)和責(zé)任的分配常遂，而權(quán)責(zé)的分配決定了工作的方向和最終的績效纳令。

管理者的工作之所以存在是因?yàn)槠髽I(yè)面臨的任務(wù)必須要有人來管理，這是唯一的原因克胳。既然管理工作有其必要性平绩，則管理者必須有其自身的職權(quán)和自身的責(zé)任。

德魯克認(rèn)為管理幅度是偽命題漠另，理論上一個(gè)上司可以無限量的擁有向其匯報(bào)的下屬捏雌。但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不宜過多，一般而言不超過5-6人笆搓。3-4人時(shí)效果最佳性湿。

企業(yè)應(yīng)盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權(quán)，只是把決策權(quán)盡量下放到最低層級(jí)满败，以及讓決策權(quán)盡量掌握在實(shí)際行動(dòng)的人手中肤频。

對(duì)管理者而言，上層管理人員對(duì)下層管理人員實(shí)質(zhì)上是一種責(zé)任算墨，一種義務(wù)而非權(quán)力宵荒。上層管理者必須了解其下屬，協(xié)助他們建立目標(biāo)，幫助他們完成目標(biāo)报咳。

企業(yè)最高管理者侠讯，應(yīng)該具有三種角色：思考者、行動(dòng)者以及拋頭露面的人暑刃。當(dāng)然很少有人能同時(shí)扮演好這幾個(gè)角色厢漩，因此需要一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)來一起完成這些任務(wù)。

德魯克并不主張?zhí)觳攀降墓芾硌页肌Ｌ觳攀强捎龆豢汕蟮牧锸龋粋€(gè)好的企業(yè)應(yīng)該是“讓平凡的人做出不平凡的事”。要做到這一點(diǎn)需要從企業(yè)文化做起婿脸。擁有良好的企業(yè)文化的組織所釋放出來的能量大于個(gè)人投入努力的總和粱胜。良好的企業(yè)文化不僅能激發(fā)員工努力貢獻(xiàn)高績效，而且要引導(dǎo)人們具有誠實(shí)正直的品格狐树。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力焙压，德魯克認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力非常重要，領(lǐng)導(dǎo)力無法替代抑钟，但同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)力無法教導(dǎo)或?qū)W習(xí)涯曲，領(lǐng)導(dǎo)力來源于實(shí)踐。真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個(gè)人愿景到更高的境界在塔，提升個(gè)人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)幻件，鍛煉一個(gè)人的性格，讓他超越原來的限制蛔溃。

3绰沥、培養(yǎng)管理者

需要強(qiáng)調(diào)的是，培養(yǎng)管理者不是“升遷計(jì)劃”贺待，不是僅僅針對(duì)可升遷的人徽曲，而是要針對(duì)所有的管理者。企業(yè)需要培養(yǎng)的是能夠勝任明天管理工作要求的管理者麸塞，而不是能完成昨天任務(wù)的人秃臣。

德魯克對(duì)提拔“有潛力”的人的觀點(diǎn)也不贊同，因?yàn)椤皾摿Α焙茈y評(píng)判哪工，以昨天的工作為基礎(chǔ)的潛力并不一定能滿足未來工作的要求奥此。

培養(yǎng)管理者的計(jì)劃必須納入所有的管理者，目標(biāo)是激勵(lì)每個(gè)人成長和自我發(fā)展雁比，強(qiáng)調(diào)績效稚虎、而不是承諾；強(qiáng)調(diào)明天的要求偎捎，而不是今天的需要祥绞；必須是動(dòng)態(tài)而重質(zhì)的非洲，而非機(jī)械化的人事更迭。管理者在努力培養(yǎng)別人的過程中才能實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展蜕径，提高對(duì)自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都以培養(yǎng)出優(yōu)秀人才而自豪败京。

總結(jié)一下兜喻，德魯克關(guān)于管理管理者的主要思想是：

管理者必須管理，并且是可以管理的赡麦，必須以績效為目標(biāo)朴皆，著眼于未來的需求。