文/明道創(chuàng)始人任向暉

周五下午，在北方一座中型城市的一家民營醫(yī)院秦陋，OKR工作坊已經(jīng)進(jìn)入尾聲蔓彩。氣氛開始低迷起來，討論的問題開始觸及民營特色尣蹈牛科醫(yī)院（非莆田系類）不公平的競爭和艱難的獲客粪小，有員工開始低著頭，眉頭緊鎖抡句。

我也是很驚訝地知道探膊，今天很多區(qū)域民營醫(yī)院的獲客是需要從鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)一個一個病人地發(fā)展轉(zhuǎn)診機(jī)會，這個過程沒有任何現(xiàn)代營銷工具可以幫忙待榔，全憑醫(yī)院的業(yè)務(wù)代表下鄉(xiāng)跑逞壁，和基層的全科大夫一個一個地熟絡(luò)關(guān)系流济，爭取把有轉(zhuǎn)診需要的的病人發(fā)展成為自己醫(yī)院的客戶。

“咱們要是有十個韓文東就好了腌闯！”绳瘟，一位副院長突然說到。

韓文東就是轉(zhuǎn)診業(yè)務(wù)團(tuán)隊中的一員姿骏，他一個人就完成了轉(zhuǎn)診業(yè)務(wù)量的90%糖声，其他成員加起來只有他的零頭。

“韓文東用的是什么方法分瘦，為什么業(yè)績這么好蘸泻？” 我好奇地問道。

“沒有方法嘲玫，就是死磕悦施。他就是極度踏實，無時無刻不在工作去团。每天都在客戶那里泡著抡诞，工作勤奮，人緣又好土陪。他還有記筆記的習(xí)慣昼汗，每次拜訪，每個病人他都有詳細(xì)記錄鬼雀。而且他還不是學(xué)醫(yī)的顷窒，但非常好學(xué)，經(jīng)常微信上向我們醫(yī)生請教問題取刃。我們真的要是有十個這樣的人，業(yè)務(wù)就發(fā)達(dá)了出刷！”璧疗。

我們要有十個這樣的人就好了。言下之意馁龟，管理者太希望能夠復(fù)制出更多的韓文東了崩侠。

哪個團(tuán)隊沒有一個“韓文東”呢？兩周前坷檩，我和業(yè)內(nèi)同行交流却音，問他們的銷售團(tuán)隊是不是有明顯的“二八效應(yīng)”∈噶叮“哪里是二八啊系瓢，簡直是一九！”句灌，這是對方的回答夷陋。

不只是銷售團(tuán)隊欠拾，產(chǎn)品、研發(fā)骗绕、營銷藐窄，甚至生產(chǎn)運營、行政財務(wù)這樣的團(tuán)隊中酬土，普遍存在類似的績效兩極化現(xiàn)象荆忍。績效最高的員工創(chuàng)造的價值至少是績效最低的數(shù)倍以上撤缴。每個團(tuán)隊都想規(guī)纳餐鳎化復(fù)刻那些績效拔尖的員工。從數(shù)據(jù)上推演腹泌，哪怕只要復(fù)制出幾個這樣的標(biāo)桿員工嘶卧，我們都能夠業(yè)績翻番，達(dá)成增長目標(biāo)凉袱。

可是芥吟，和那家醫(yī)院一樣，無論我們怎么努力专甩，這個“一九效應(yīng)”就是改變不了钟鸵，韓文東就是很難復(fù)制。而且涤躲，如果這樣的員工離職棺耍，對于企業(yè)業(yè)績將是毀滅性打擊。在這樣的管理結(jié)果下种樱，企業(yè)無論如何都走不上快速增長的道路蒙袍。

為什么復(fù)制高績效員工那么難？

復(fù)制高績效員工的最大阻力當(dāng)然來自我們對高績效的來源判斷不清嫩挤。針對團(tuán)隊中的拔尖者害幅，我們不見得能夠準(zhǔn)確了解是什么驅(qū)動了他的成功。在過于結(jié)果導(dǎo)向的團(tuán)隊中岂昭，成功的原因往往得不到真正的關(guān)注以现。銷售組織中，如果100%的激勵都來自傭金這樣的外部驅(qū)動力约啊，當(dāng)事人甚至都不可能有動力共享他的成功方法邑遏，更不要說幫助其他人了。

即便我們通過觀察做出了判斷恰矩，也會發(fā)現(xiàn)成功的因素是非常多元和復(fù)雜的记盒。比如我提到的這家民營醫(yī)院管理者認(rèn)為韓文東的成功來自他的勤奮和自我驅(qū)動力，但韓文東是將近五十歲的人了外傅，沒有太多職業(yè)選擇孽鸡，又有人認(rèn)為這是他的生活境遇逼迫的蹂午，如果后者是主要原因，那么他的成功當(dāng)然很難復(fù)制到二十來歲的年輕人身上彬碱。

當(dāng)然也有更多的管理者會把注意力放在工作方法的復(fù)制上豆胸。像韓文東這樣的工作方法并不難觀察，管理者想必都做過總結(jié)和學(xué)習(xí)動員巷疼，但是即便如此晚胡，同樣的方法在其他成員身上很可能依然不湊效。這時候嚼沿，很少有管理者再去審視方法本身估盘，而是會不由自主把原因歸咎在其他員工的學(xué)習(xí)意愿和工作主動性上。本來說好的“復(fù)制韓文東的方法”骡尽，但實際的愿望又變成了“復(fù)制韓文東這樣的人”遣妥。

自驅(qū)力的特質(zhì)能否直接復(fù)制？

既然我們不自覺地會把管理意圖和關(guān)注焦點放在人上攀细，我們先獨立來看一下這個命題箫踩，優(yōu)秀員工的個性和特質(zhì)是否能夠被復(fù)制到其他員工身上？當(dāng)這個問題被抽離出來后谭贪，大部分人都承認(rèn)這是不可能成立的境钟。否則，這意味著我們要把不勤奮的員工變勤奮俭识，讓每個人都像韓文東一樣打了雞血干活慨削。帶有這個目標(biāo)的管理者往往挫敗感最強。

依靠說教和文化感染本身能夠直接提升員工自驅(qū)力的實證案例套媚，不要說在2018年的今天缚态，在互聯(lián)網(wǎng)時代之前都很罕見。很多團(tuán)隊花費大量的精力做文化建設(shè)堤瘤，設(shè)計口號玫芦，號召996，也許能夠換來次日宙橱、次周一點點工作狀態(tài)的提升姨俩，這樣被鼓動出來的熱情很快就會冷淡下去蘸拔。

丹尼爾·平克在《驅(qū)動力》一書中指出师郑，自我驅(qū)動的來源來自三個方面，工作的自主性（Autonomy）调窍、技能的專精掌握（Mastery）和工作的意義（Purpose）宝冕。在我創(chuàng)業(yè)二十年中，發(fā)現(xiàn)的具備自驅(qū)力的“韓文東”都是不請自來的邓萨，公司并沒有額外要求什么地梨；而但凡苦口婆心勸誡員工要更加自覺菊卷，更加努力的期望，落空的是大多數(shù)宝剖。

的確洁闰，自驅(qū)力不是直接復(fù)制出來的。所有“向XXX學(xué)習(xí)万细！”的呼吁都綿弱無力扑眉。相反，它和成員所擁有的自由度赖钞、技能匹配度腰素、方法有效性和企業(yè)自身的追求息息相關(guān)。韓文東去鄉(xiāng)下跑醫(yī)院想必不用外勤打卡雪营，也沒有人逼迫他去記筆記弓千；我所接觸的大多數(shù)團(tuán)隊成員往往是技能掌握度越高，工作越投入献起，越是找不到章法的洋访，越容易主動離職。

這是一個與直覺相悖的判斷征唬。一個人工作不夠努力和投入捌显，問題居然不在于他自己？

至少不完全在于他自己总寒。我們都深知直接改變一個人的態(tài)度有多難扶歪，而回到本文的初衷，我們怎樣能夠復(fù)制出更多的韓文東摄闸？作為管理者善镰，能夠著眼的只有這三件事：1）明確企業(yè)的使命，在滿足員工生計之外年枕，設(shè)定更加有意義的目標(biāo)炫欺；2）提供自主工作的環(huán)境；）3給予韓文東以外的人可以純熟掌握的技能熏兄。這篇文章我想聚焦說說最后一點品洛。

拆分成功方法，建立專業(yè)化分工

業(yè)績整體突出的員工必然有自己的一整套工作方法和流程摩桶，為了整體成功桥状，他克服了多個環(huán)節(jié)的困難，而且在關(guān)鍵流程用上了比較好的方法硝清，即便不能面面俱到辅斟，在較弱的環(huán)節(jié)也沒有嚴(yán)重拖后腿。個人的自律芦拿、良好的工作習(xí)慣也許起到了支撐性作用士飒。但在復(fù)制工作方法之前查邢，應(yīng)該仔細(xì)分析這個成功路徑中的各個環(huán)節(jié)，將這些環(huán)節(jié)盡可能地分解為專業(yè)分工和角色酵幕。而不是讓每一個人直接模仿一個高績效員工的所有行為扰藕。

為什么一定要這樣做？

1）突出的全能員工可能存在芳撒。銷售團(tuán)隊有常勝將軍实胸，研發(fā)組織有全棧工程師，但是他們的比例總是很低番官，如果用全才的標(biāo)準(zhǔn)要求每一位員工是不現(xiàn)實的庐完。一個人的一次成功，和兩個人在兩個細(xì)分環(huán)節(jié)分別的成功徘熔，其實擁有一樣的成效门躯。比如，軟件工程團(tuán)隊中有人專門負(fù)責(zé)前端組件的開發(fā)和優(yōu)化酷师，有人專門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)架構(gòu)的分析和設(shè)計讶凉，都是為了讓整體成效更高，而且質(zhì)量可能更好山孔，沒有必要讓每位工程師都成為明星級的全棧工程師懂讯；沒有必要讓產(chǎn)品設(shè)計人員從概念一直發(fā)展到樣品。

2）即便有人能夠在復(fù)雜的全流程中取得好的績效台颠，他的各環(huán)節(jié)實踐也未必都是最佳方法褐望。拆分角色后，可以有機(jī)會把那些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)一步優(yōu)化串前。而高績效成員即使很好地達(dá)成了業(yè)績瘫里，他其實也不愿意花時間在自己的弱勢環(huán)節(jié)。我們團(tuán)隊中有一位全棧工程師就特別希望將單元測試工作委派出去荡碾，盡管他本人做得也不差谨读。

3）就算我們能夠找到一些通才，在不加分工的情況下取得暫時的成功坛吁，每個業(yè)務(wù)在進(jìn)入快速增長階段后幾乎都不可能在人才市場繼續(xù)找到足夠多的全才劳殖。所以，在業(yè)務(wù)驗證階段拨脉，最重要的使命就是把各個運營環(huán)節(jié)的角色和專業(yè)化方案設(shè)計出來哆姻，降低未來的人力需求。

在案例中提到的韓文東女坑，據(jù)說每天都是自己開車去各地跑客戶的填具，在最簡單的分工下统舀，哪怕我們?yōu)樗湟粋€車和司機(jī)匆骗，也許都能夠繼續(xù)提升他的工作成效和熱情劳景。

公司的流程缺失和紊亂，很多是因為沒有從成功方式的流程細(xì)分出發(fā)碉就，而是簡單地為了控制和不出錯盟广，這是一個消極的流程觀念。流程是為了在提高質(zhì)量的同時增加效率瓮钥，而不是降低效率的筋量。

反復(fù)迭代后的方法才能夠順利復(fù)制

也有團(tuán)隊會抱怨，即使有意愿來復(fù)制流程方法給其他員工碉熄，但依然發(fā)現(xiàn)這樣的舉動沒有帶來立即的成功桨武。原來績效低的員工用了新方法以后，能力和成果還是一如既往的不理想锈津。這很容易讓我們又回到怨天尤人的狀態(tài)中呀酸，管理層產(chǎn)生悲觀情緒，認(rèn)為有些員工是不可教化的琼梆。在這種情況下性誉，團(tuán)隊的健康度每況愈下，離職率陡然上升茎杂。

有很多團(tuán)隊错览，都會在某個時機(jī)晉升業(yè)績好的員工成為管理者，期望他來招募和培訓(xùn)團(tuán)隊煌往，讓好業(yè)績從此能夠復(fù)制出來倾哺。即使是高業(yè)績的管理者，有時候也未必一定能夠成功刽脖，甚至有不少時候悼粮，本來業(yè)務(wù)水平很高的成員，在做了團(tuán)隊負(fù)責(zé)人將注意力焦點轉(zhuǎn)移到人的管理上曾棕，結(jié)果精疲力盡扣猫，心生去意。

對好的工作方法進(jìn)行簡單的觀察和總結(jié)翘地，然后立刻復(fù)制是一個美好的愿望申尤。在企業(yè)實踐中，要把一個人的成功秘籍寫出來就不太容易衙耕，更不用說讓它在其他人身上立刻生效了昧穿。每個有效的方法都離不開計劃、執(zhí)行橙喘、檢查和調(diào)整的循環(huán)（PDCA）时鸵，而且這樣的循環(huán)需要的時間通常比我們想象得長。在銷售管理領(lǐng)域的銷售漏斗管理模式最終成為B2B企業(yè)銷售作業(yè)的基本模式不是一個人的成功，也不是一兩個企業(yè)的經(jīng)驗饰潜，而是數(shù)十年的行業(yè)實踐后初坠，不止一個善于總結(jié)的業(yè)內(nèi)人士們最終集體發(fā)展出來的。

比如彭雾，一位業(yè)績不錯的銷售骨干碟刺，我們通常傾向于復(fù)制他的話術(shù)和客戶跟進(jìn)方法。但是他的方法只在他自己身上被驗證了薯酝。如果其他人來應(yīng)用半沽，會出現(xiàn)哪些問題，我們一開始并不確定吴菠，需要在實踐中反復(fù)迭代者填。只有迭代到一個可以普遍運用（比如能夠完美處理95%以上的情況）并且產(chǎn)生好的績效時，我們才能大規(guī)模復(fù)制做葵。因為PDCA循環(huán)所需要的檢查幔托、分析和溝通需要花費很多的精力和團(tuán)隊時間，它最好在小團(tuán)隊的規(guī)模下進(jìn)行蜂挪。一個工廠重挑，如果已經(jīng)購置了數(shù)億的設(shè)備，生產(chǎn)線開始運行棠涮，是不太可能對基本生產(chǎn)原理和流程再進(jìn)行調(diào)整的谬哀。

所以，我們要了解自己很容易犯急于求成的錯誤严肪，希望成功被快速復(fù)制史煎。但這是違背事物規(guī)律的愿望。即使我們讓韓文東來組織整個銷售團(tuán)隊驳糯，他也需要先帶領(lǐng)少數(shù)成員對他現(xiàn)有的方法進(jìn)行再次驗證和優(yōu)化篇梭。

銷售組織的例子

我們回到韓文東所在的銷售領(lǐng)域，舉例說明怎樣復(fù)制出更多的銷售精英酝枢。

首先恬偷，韓文東的工作鏈條可謂十分漫長，從第一次接觸基層醫(yī)院的醫(yī)生帘睦，重復(fù)拜訪直到建立熟悉感袍患，還要應(yīng)答專業(yè)問題，展示成功案例竣付，響應(yīng)病人轉(zhuǎn)診需要诡延，這里面所需要的流程和技能實在過于豐富。

其他行業(yè)的銷售也大同小異古胆。好的銷售人員掌握了獨特的技能肆良，而且又能夠堅持日常動作。找線索，發(fā)展線索惹恃，尋找業(yè)務(wù)機(jī)會夭谤，拜訪客戶，制作提案座舍，處理異議，合同談判陨帆，促進(jìn)成交曲秉，缺一不可。這么長的鏈條疲牵，要想滴水不漏承二，即使對于高績效的銷售成員來說，也是不可能的纲爸。神奇的是亥鸠，總是有人能夠做得還不錯，銷售冠軍成了全公司學(xué)習(xí)的標(biāo)桿识啦「何茫“你們要向韓文東學(xué)習(xí)！”颓哮，每天打50個電話家妆，每周至少要拜訪五個客戶，要定時上網(wǎng)調(diào)研客戶和市場情報冕茅，要采集和總結(jié)行業(yè)成功案例伤极，要給過去關(guān)閉的線索重復(fù)聯(lián)絡(luò)，要服務(wù)好現(xiàn)有客戶姨伤，爭取他們的轉(zhuǎn)介紹…… 這樣的工作清單無窮無盡哨坪，以至于最終的銷售培訓(xùn)在每個環(huán)節(jié)都是淺嘗輒止。

韓文東一個人一年能做200萬乍楚，而其他人的平均水平只有30萬当编。如果我們能否復(fù)制100個韓文東就能夠上市了。但如果復(fù)制的100人都是30萬徒溪，我們就離關(guān)門不遠(yuǎn)了凌箕。

在強大的增長壓力下，我們終于意識到銷售環(huán)節(jié)專業(yè)化的重要性了词渤。銷售整體工作如果切分成興趣確認(rèn)牵舱、溝通成交和客戶成功這三個環(huán)節(jié)就能解決很大的問題。在目標(biāo)市場中找尋到可能對我們的產(chǎn)品感興趣的客戶變成第一組成員的最重要使命缺虐；去拜訪這些驗證興趣的客戶芜壁，展示產(chǎn)品能力，簽訂訂單是第二組擅長成交的成員使命。簽單以后慧妄，繼續(xù)服務(wù)好客戶顷牌，讓客戶能夠連續(xù)購買，爭取他們能夠介紹其他客戶是客戶成功團(tuán)隊的核心使命塞淹。如果你的銷售流程更加復(fù)雜窟蓝，就再繼續(xù)細(xì)分一到兩個專業(yè)環(huán)節(jié)。

當(dāng)專業(yè)化分工以后饱普，即使是很小的團(tuán)隊运挫，也能夠開始專注的優(yōu)化工作，這時候套耕，數(shù)周和數(shù)月的迭代通常能夠讓這些環(huán)節(jié)的效率達(dá)到理想的水平谁帕，無論是向外學(xué)習(xí)，還是應(yīng)用工具冯袍，都是專業(yè)團(tuán)隊本能的行動匈挖，完全不需要指標(biāo)的壓迫（壓迫也沒用）。

有人會擔(dān)心康愤，創(chuàng)業(yè)公司早期很小的團(tuán)隊能否專業(yè)化細(xì)分儡循，本來人就很少，一細(xì)分不就減弱了有生力量了嗎征冷？這是一個缺乏邏輯的擔(dān)憂贮折。創(chuàng)業(yè)公司的小團(tuán)隊是一個暫時的狀態(tài)，業(yè)務(wù)要走向成功资盅，團(tuán)隊始終會擴(kuò)展的调榄，關(guān)鍵選擇是用什么方式來擴(kuò)展。把運營流程專業(yè)化是走向這一步的唯一途徑呵扛，因為直接找到100個“韓文東”是管理的春夢而已每庆。阿里巴巴的銷售團(tuán)隊有上萬人，但早期和我們一樣今穿，也是從七八桿槍開始的缤灵。而且，即使只有三到四人的團(tuán)隊蓝晒，也完全可以開始嘗試過程專業(yè)化和優(yōu)化迭代腮出。

韓文東也許再也復(fù)制不了了，但這不重要芝薇，重要的是我們可能找到了可以規(guī)呐叱埃化復(fù)制的運營模式。這時候洛二，唯一可能制約我們的只是投入的資金馋劈，但銷售組織是一個相對快速產(chǎn)出的職能攻锰，即便我們沒有大量的資金，只要擁有市場對路的產(chǎn)品妓雾，依然可以從小團(tuán)隊一點點地通過專業(yè)化擴(kuò)張規(guī)模娶吞，從而再也不用做復(fù)制十個韓文東這樣的管理春夢了。