? ? 有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)揩页，必須用人所長---用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長烹俗。利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會。充分發(fā)揮人的長處萍程，才是組織存在的唯一目的幢妄。
? ? 為什么有效的管理者需要做到用人所長呢？
? ? 不管是誰茫负，如果他在任用一個人時只想避免短處蕉鸳，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”忍法，實(shí)際上可能是一無是處潮尝。才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多饿序。有高峰必有深谷勉失，誰也不可能是十項(xiàng)全能。
? ? 一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長原探，因而刻意避其所短乱凿，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者咽弦。他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅徒蟆。
? ? 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事型型，而不是用人來投主管之所好段审。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么闹蒜？”他們從來不問：“他不能做什么寺枉？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時绷落，他們用的都是在某一方面有所長的人型凳，而不是在各方面都過得去的人。
? ? 識人之所長以及用人之所長嘱函，可以說是人的一種本能甘畅。所謂的“完美的人”或“成熟的個性”，這些說法其實(shí)都忽視了人最特殊的天賦：人本能地會將其他以前資源都用于某項(xiàng)活動、某個領(lǐng)域疏唾，以期取得某個方面的成就蓄氧。
? ? 過多考慮人的短處，會影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)槐脏。組織有一直特殊的手段喉童，它既可以使人的長處得到發(fā)揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度顿天。但是我們可以設(shè)置一個組織堂氯，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之牌废，我們可以把組織設(shè)置的有利于充分發(fā)揮員工的長處咽白。
? ? 雖然用人所長是卓有成效管理者的必備素質(zhì)，這層道理誰都清楚鸟缕，可是晶框，世間的管理者很多，而真能發(fā)揮他人長處者卻不多懂从？
? ? 無法做到用人所長的原因是什么呢授段？
? ? 原因有兩個，第一番甩，通常企業(yè)是先有了某一個之外侵贵，再物色人選來出任該職位。這樣的步驟缘薛，往往引人走入歧途模燥，物色的對象，往往只是一位“僅合乎最低要求”的人選掩宜。其結(jié)果自然難免都是平平庸庸的人選了蔫骂。
? ? 第二，管理者為了避免第一個錯誤牺汤，常見的解決方法是“因人設(shè)事”辽旋，然而因人設(shè)事不能解決問題，是因?yàn)榻M織中任何一個職位的變更檐迟，都會造成一連串的連鎖反應(yīng)补胚。組織中的職位都是相互聯(lián)系、相互依存的追迟，牽一發(fā)而動全身溶其。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連敦间。
? 那么瓶逃，卓有成效的管理者究竟該如何用人束铭，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？
? ? 德魯克在書中提出了四個原則厢绝，既能規(guī)避因人設(shè)崗的陷阱契沫，又能發(fā)揮他人長處，簡單介紹給大家昔汉。
? ? 原則一：設(shè)計(jì)合情合理的崗位懈万。是一個“常人”能勝任的、而不是一個“天才”才能做好的崗位靶病。比如書中提到的例子：一個消費(fèi)品生產(chǎn)廠家的經(jīng)驗(yàn)說明会通，設(shè)置一個總攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的娄周。因?yàn)?這樣這個人一方面要有高度的第一線銷售能力涕侈，能有效的推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力昆咽，去有效的推動“人”，可想而知牙甫，這樣的多能人才太難找了掷酗。
? ? 原則二：職位的要求要嚴(yán)格、而且涵蓋要廣窟哺。要求嚴(yán)格就是要有可量化的標(biāo)準(zhǔn)泻轰；涵蓋要廣，就好比既要有銷售業(yè)績的要求且轨、又要有做好內(nèi)控的要求浮声，這樣設(shè)計(jì)崗位，尤其對一個新人來講旋奢，更能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)泳挥，成為他衡量自己、評估貢獻(xiàn)的依據(jù)至朗，職位涵蓋太小屉符，工作太簡單，不足以向他的能力挑戰(zhàn)锹引，其結(jié)果不是他自請離職矗钟，便是很快的變成了“老油條∠颖洌”
? ? 原則三吨艇，卓有成效的管理者早在決定將某人安置于某職位之前，會先考慮這個人的條件腾啥，不會局限于只考慮這一個職位东涡。
? ? 這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才冯吓，特別是知識工作者的理由。其目的软啼，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前桑谍，先對其有個正確的評價。
? ? 不過祸挪，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的考評制度锣披，其實(shí)脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。病人找醫(yī)生贿条，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出病人的毛病雹仿，這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系≌裕可是胧辽，將這層關(guān)系用到主管和下屬之間，就有不亂不類之嫌公黑，會造成雙方無法合作邑商。所以，很多管理者不愿意運(yùn)用這種考評制度凡蚜。
? ? 但是人断，一套適當(dāng)?shù)目荚u方式，畢竟是不可少的朝蜘。否則恶迈，當(dāng)一個職務(wù)需要某人來承擔(dān)是，就沒辦法對他做出正確的評價谱醇，因此暇仲，有效的管理者，通掣笨剩總有他自己的一套與眾不同的考評方式奈附。
? ? 這套方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)煮剧，再把某人的時間績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對照桅狠，然后檢討以下四個問題。
? ? 1轿秧、 哪方面的工作他確實(shí)做的很好中跌？
? ? 2、 因此菇篡，哪方面的工作他可能會做得更好漩符？
? ? 3、 為了充分發(fā)揮他的長處驱还，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識嗜暴？
? ? 4凸克、 如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎闷沥？
? ? 最后這個問題實(shí)際上是用來考察候選人人品的萎战，正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實(shí)舆逃，則足以敗事蚂维。
? ? 原則四，用人所長的同時路狮，必須能容人所短虫啥。西方有句諺語說：“仆從眼中無英雄。與英雄接近的人奄妨，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)涂籽。但仆從眼中所見英雄的缺點(diǎn)，無害其為英雄砸抛，更無害于他們在歷史舞臺上呼風(fēng)喚雨评雌。
? ? 所以，有效的管理者會問：“這個人在某方面是否確有長處直焙？他的長處景东，是否確為某一任務(wù)所需？這個人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)箕般，是否確能表現(xiàn)得與眾不同耐薯？”如果答案為“是”舔清，那就不必猶豫丝里，而沿用此人。
? ? 主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任体谒，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力杯聚。用人所長，不僅是有效性的要素抒痒，也是主管對下屬的道義責(zé)任幌绍，是主管對期職權(quán)和地位的責(zé)任」氏欤總結(jié)一句：用人所長是卓有成效管理者必須具備的一種素質(zhì)傀广，是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)彩届。
