在制定績效計劃時，我們應(yīng)遵循一個非常重要的原則翔冀，那就是這個計劃一定是上下級共同制定出來的，一定是雙方溝通的結(jié)果披泪。尤其是指標(biāo)纤子、指標(biāo)值的確定，甚至在很大程度上，我們應(yīng)引導(dǎo)讓員工本人將恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)值說出來控硼，因為績效計劃本身就是一種心理契約泽论，由員工本人說出來的指標(biāo)，對于指標(biāo)的實現(xiàn)更具激勵性卡乾。

案例：如何與下屬一起制定指標(biāo)值

我的工作室隔壁是一家商貿(mào)公司翼悴，主要經(jīng)營企業(yè)個性化小禮品的定制業(yè)務(wù)。老板羅總幔妨，時常來串門聊天鹦赎，一來二往，變成了朋友误堡。

2016年末冬日的一個下午古话，不冷，甚至很暖和锁施，老羅卻一臉愁眉陪踩。

“老羅，咋了悉抵？今年公司業(yè)績聽你說還不錯啊肩狂，年底都大豐收了，怎么還在發(fā)愁姥饰？我遞給他一杯泡好的宜興紅茶傻谁。笑著問道。

“哎媳否，大師栅螟，你不知道，今年業(yè)績是不錯篱竭×ν迹可明年呢？我總結(jié)分析了下掺逼，大部分業(yè)務(wù)是我以前開發(fā)的老客戶吃媒，總量是上去了，但新增的業(yè)務(wù)占比很小吕喘，各業(yè)務(wù)經(jīng)理很明顯有些在吃老本赘那，市場開發(fā)這塊明顯不足，感覺年初定的指標(biāo)過于輕松了氯质，差不多又到了確定明年指標(biāo)的時候了募舟，如果一下子指標(biāo)提升太高，又怕員工有情緒闻察，畢竟大家都是一路和公司走過來的”老羅呷了一口熱茶道拱礁。

“嗯琢锋，這其實是很多老板會面臨的問題，定高了呢灶，有壓榨之嫌吴超；定低了，有吃虧之感鸯乃，對不對鲸阻？”我笑著問他。

“對缨睡，就是這種感覺鸟悴，哈哈”老羅眉頭舒開了，笑出聲來奖年。

“好的遣臼，我們一起來看一下，目前你對幾個區(qū)的指標(biāo)拾并，心里有沒有數(shù)，希望定在什么位置鹏浅，并且這些指標(biāo)就你的經(jīng)驗看是通過努力是可以達成的”我走到一邊的白板邊嗅义，開始拿出白板筆，準(zhǔn)備幫他一起梳理隐砸。

“當(dāng)然有了之碗，只是不知道怎么與他們溝通，從表面看季希，與今年的數(shù)據(jù)相比大概普遍需要提升20%褪那，才是我心里的預(yù)期，但就往年看一般指標(biāo)值會定在10%的增長左右式塌，一下子多增了一倍博敬，我不知道怎么和他們溝通才是最合適的”老羅站了起來，也拿起一支白板筆峰尝，在白板上開始邊說邊寫偏窝。

“嗯，看來你對指標(biāo)值的合理性是沒有問題的了武学，問題在于如何說服或是讓員工接受這些指標(biāo)值祭往，對吧？”我在老羅寫的數(shù)據(jù)上重重的畫了一個圈火窒。

“是的硼补，畢竟一下子提升了20%，這個是遠遠超出以往的比率的熏矿，萬一有抵觸怎么辦呢已骇？”老羅又皺起眉頭离钝。

“其實指標(biāo)制定的過程，就是雙方溝通的過程疾捍。在溝通過程中需要對如何實現(xiàn)這個指標(biāo)做詳細分析及對實現(xiàn)指標(biāo)的行動計劃進行討論奈辰，而不是單純的讓員工知道自己的指標(biāo)值，簽下績效考核協(xié)議就認(rèn)為指標(biāo)已經(jīng)下達了乱豆，如果單純的懷著這樣的目的奖恰，為了定指標(biāo)而定指標(biāo)，那對業(yè)績的達成毫無意義宛裕∩校”

“嗯，我似乎知道怎么做了揩尸，指標(biāo)值的確定過程更為重要的是對指標(biāo)值的合理性進行論證及實現(xiàn)指標(biāo)值的行動計劃進行制定蛹屿，對吧⊙矣埽”

“是的错负，我們需要引導(dǎo)員工首先給自己先定一個指標(biāo)值，那也是自己對績效的一種承諾勇边。這個時候通常會出現(xiàn)三種情況犹撒。

第一，員工定的指標(biāo)恰好達到你的心里預(yù)期粒褒。這是最好的识颊，這個情況，你需要做的就是和員工一起探討制定如何達到這個指標(biāo)的行動計劃奕坟。當(dāng)然祥款，這個過程最好先由員工本人對這個指標(biāo)的達成可行性做分析，擬定行動計劃月杉。

第二刃跛，員工定的指標(biāo)值遠遠高于你的心里預(yù)期。這也算是好的沙合。定的過高很可能是對形勢過于樂觀奠伪。這個時候，也要請他對指標(biāo)達成的可行性進行分析首懈，這個過程中應(yīng)該可以看出他對哪一方面估計過高了绊率，這時可以給與修正。甚至主動的提出究履，指標(biāo)高過滤否，建議適當(dāng)下降。比如最仑，你的心里預(yù)期是銷售額180萬藐俺，員工預(yù)估220萬炊甲，經(jīng)過分析，還是有難度欲芹，這時我想卿啡，你可以說，220萬指標(biāo)指標(biāo)可能有點壓力菱父，這樣適當(dāng)下調(diào)些190萬吧颈娜。估計員工心里美滋滋的。我想說的是浙宜，如果你不是老板官辽，而是中高層管理者，遇到這樣的情況粟瞬，可以再換個話術(shù)同仆，估計員工聽了更會死心塌地的跟著你干。例如：“明年的指標(biāo)確實有些重裙品，但你的220萬我看難度還是挺大的俗批，這樣，我來想辦法和上面溝通市怎，你就完成190萬好了”員工開心扶镀，你也滿意。

第三焰轻，員工定的指標(biāo)值低于你的心里預(yù)期。這個最棘手的昆雀，往往也是遇到的情況比較多的辱志，因為員工大多都是比較保守的，這是人性狞膘。你的預(yù)期是180萬揩懒，可能他只報160。這個時候挽封，我們需要對員工在達成這個指標(biāo)過程中有哪些預(yù)估不足已球，存在哪些困難，需要哪些部門或上級的支持等等辅愿。我們根據(jù)實際情況給予一一指導(dǎo)或是支持性承諾智亮。然后再問他“你看，如果你說這的這些情況点待，公司從這些方面給予你支持阔蛉，你看你的指標(biāo)大概定在多少比較合適呢？”這是因為指標(biāo)值過低癞埠，通過分析状原，讓員工進行二次定位的情況聋呢。這個時候員工的回答又回到上面所說的，有三種情況了颠区∠髅蹋”我邊說邊在白板上框架了三種情況。

“我明白了毕莱，大師器贩，我發(fā)現(xiàn)制定指標(biāo)值，有三個體會：

第一央串，這是雙方的事磨澡，不是單純的下達指標(biāo)；

第二质和，這個指標(biāo)值最好是由員工先行給出來稳摄。因為這是一種自我承諾，一般對于承諾的事饲宿，員工實現(xiàn)它的動力更強厦酬。

第三，這個指標(biāo)值不是雙方拍腦袋瘫想，拍出來的仗阅，更重要是對指標(biāo)達成的可行性進行分析。我總結(jié)的怎么樣国夜？”老羅得意的問道减噪。

“對的，至少我也是這么認(rèn)為的”我玩笑似的向他豎起大拇指车吹。

“感謝大師指點迷津筹裕，走走走，去我那坐坐窄驹，前兩天搞了一些好茶”老羅邊說邊把我往他隔壁拉朝卒。

冬日的陽光總是不經(jīng)意間溜走，眼看窗外已是一片余暉乐埠。

（對了抗斤，叫我“大師”，倒不是因為我這方面專業(yè)丈咐，而是剛認(rèn)識他們的那段時間對“風(fēng)水”學(xué)特感興趣瑞眼，也會與他們分享一二，便有了這個稱呼）