昨天下午忽然被叫進領(lǐng)導(dǎo)辦公室，讓我自己拖張凳子辜荠。第一反應(yīng)只是想到，大概要討論什么問題∽ハ粒現(xiàn)在回想起來侨拦，其實另外兩位已經(jīng)坐在辦公室里的同事，臉上表情十分微妙辐宾，已經(jīng)在提示我沒好事兒了狱从。
接下去領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)肅地問了幾個業(yè)務(wù)問題，主要是她寫的相關(guān)方案已經(jīng)下發(fā)支行叠纹，但與目前實際不相符季研，我這邊還要繼續(xù)研究梳理相關(guān)系統(tǒng)功能，并向上級部門申請誉察，才能實現(xiàn)她所寫的方案內(nèi)容与涡。
而她從寫方案到下發(fā)支行，其實我并不知情持偏。
事后通過其他同事之口我了解到驼卖，問題產(chǎn)生原因是支行行長向我們部門總經(jīng)理反應(yīng)他們業(yè)務(wù)做不了，然后總經(jīng)理再來問了我們的領(lǐng)導(dǎo)鸿秆，然后就有了找我和我們團隊主管問責(zé)這件事酌畜。
所以當(dāng)時我是懵圈的。因為領(lǐng)導(dǎo)直接說：“我要批評你們兩個卿叽，以后我問問題桥胞，你們一定要給我回答清楚，我的方案都下去了考婴，現(xiàn)在告訴我不能做...”贩虾。第一反應(yīng)大腦飛速搜索記憶，主要包括兩點沥阱，一是她要發(fā)方案跟我說過嗎缎罢，二是她發(fā)之前向我確認(rèn)相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限是否已經(jīng)放開，我告訴她已經(jīng)ok了嗎？但完全沒有搜索到策精，只是在之前的相關(guān)討論中在岂，一定說過這些權(quán)限是可以開放的，但這并不代表當(dāng)下已經(jīng)放開了蛮寂。這是我唯一想到可能產(chǎn)生誤解的地方。
我這邊的工作進展是易茬，一直與支行后臺管理部門的同事保持聯(lián)系酬蹋，知道他們在業(yè)務(wù)上遇到的問題，并約定這周末前解決抽莱。沒想到冒出領(lǐng)導(dǎo)層這一出范抓。
領(lǐng)導(dǎo)表達批評之后，我懵圈狀態(tài)下稍微解釋了幾句食铐，但領(lǐng)導(dǎo)斬釘截鐵的態(tài)度匕垫，以及主管在場也沒有提出質(zhì)疑，我也就默默聽著而已虐呻，沒有進一步將上述思考過程說出來象泵。而且對于目前來看，我更多希望把本來就在做的這件事盡快做完斟叼，為支行解決問題偶惠。
這件事讓我反思良久，讓我更深體會到我們這樣的國有企業(yè)朗涩，在管理上與這個時代的脫節(jié)狀態(tài)忽孽。
最突出的一點就是，領(lǐng)導(dǎo)在對員工提出批評或者改進要求時谢床，完全是一種單向模式兄一，不向你確認(rèn)信息，不問你的思考過程识腿、行動邏輯等出革，即以一種不容辯駁的方式呈現(xiàn)，員工被馴化成渡讼，跟領(lǐng)導(dǎo)講道理講邏輯沒有意義蹋盆，反正領(lǐng)導(dǎo)總歸是對的。
這讓我想到雷·達里奧的橋水公司硝全，堅持奉行完全透明的原則栖雾，公司內(nèi)部任何人有任何想法，都可以直接表達伟众，減少了大量的信息不對稱析藕，讓問題得以及時暴露，每個人都可以把更多精力放在實質(zhì)性工作中凳厢，創(chuàng)造價值账胧。
而我們在工作中遇到問題竞慢，第一個彈窗反應(yīng)，不是就事論事對工作的治泥，而是要綜合考慮很多因素筹煮，特別是要顧慮上下級關(guān)系。長此以往對工作質(zhì)效一定有折損居夹。如果有機會败潦，我特別想要跟領(lǐng)導(dǎo)或者主管表達我的一些觀點，就是工作中有上下級關(guān)系沒錯准脂，但同時我認(rèn)為我們也是合作伙伴關(guān)系劫扒，有著共同的工作目標(biāo)，我們應(yīng)該互相信任狸膏，朝著共同的目標(biāo)沟饥，彼此配合，進行充分溝通湾戳，難道這不是更好的工作關(guān)系贤旷，對實現(xiàn)工作目標(biāo)更有利嗎？我不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么思考的砾脑，也許她有她的立場和顧慮遮晚，但我希望有機會能說這些話。
以上拦止。
