2009年庆聘，一份奈飛內(nèi)部流出的《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500W次勺卢。Facebook首席運營官桑德伯格甚至說：“這是硅谷最重要的文件琼蚯∽蟀”
奈飛册倒，是如何從一家毫不起眼的在線影片出租服務(wù)商吱韭，一躍成為市值2158億美元纷宇，穩(wěn)居美國互聯(lián)網(wǎng)“FAANG”五巨頭寶座之一的呢？
這本《奈飛文化手冊》净赴，正是這份 PPT 執(zhí)筆人之一的帕蒂·麥考德解讀奈飛公司文化構(gòu)建的作品哩陕。
全面顛覆20世紀的管人理念，
幫企業(yè)管理者打造自己的“奈飛文化”危虱。
我們通讀了3遍以上羊娃，整理成PPT，與大家共賞埃跷。
作者介紹
帕蒂·麥考德（Patty Mccord）蕊玷，流媒體巨頭奈飛的前CHO，擔任該職位14年弥雹，參與了奈飛創(chuàng)始高管團隊的組建垃帅，是被譽為“硅谷重要文件”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。
她為奈飛帶來了新穎的想法與創(chuàng)新的理念剪勿，例如：推動奈飛取消了休假制度贸诚、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內(nèi)部建立了一家獵頭機構(gòu)厕吉。這些措施往往與奈飛水乳相融酱固，并創(chuàng)造出驚人的效果。
內(nèi)容一覽
帕蒂·麥考德在《奈飛文化手冊》中多角度地揭示了奈飛企業(yè)文化的形成過程头朱，并總結(jié)了不少顛覆性觀點运悲。主要包括以下8條文化準則：
招聘原則
認知溝通
透明高效
事實論證
團隊組建
人才匹配
價值薪酬
離職處理
1.奈飛文化 x?招聘原則
前言丨奈飛文化的驅(qū)動力
（1）不顛覆，無創(chuàng)新
很多管理者花大量時間思考如何創(chuàng)新项钮，甚至顛覆現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品班眯，但他們很少思考如何對自己的企業(yè)文化進行顛覆和創(chuàng)新。
對奈飛而言寄纵，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂鳖敷，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程程拭、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容定踱。可以說企業(yè)文化是幫助奈飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績效團隊恃鞋、推動公司指數(shù)級發(fā)展崖媚、在市值上超越迪士尼的最終力量。
（2）奮斗的文化才能吸引人才
企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來一起奮斗呢?對于這個問題恤浪，奈飛同樣給出了一個特別的答案：
人們最希望從工作中得到的東西畅哑，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)水由，如果企業(yè)能夠為員工提供這樣的機會荠呐，那么他們就會更愿意加入到企業(yè)中來。
（3）自由、責任與紀律
奈飛提出泥张，“自由”與“責任”的核心就是要將權(quán)力還給員工呵恢，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責任媚创。奈飛的員工可以在自己認為適當?shù)臅r候休假渗钉，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。
這一洞見源于這樣一個故事：2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅將奈飛逼入破產(chǎn)的邊緣钞钙，公司不得不裁掉三分之一的員工鳄橘。然而裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業(yè)務(wù)受到影響，還讓每個人的行動速度都比原來更快了芒炼。
當然瘫怜，自由并不意味著放任。奈飛也非常強調(diào)紀律的重要性焕议，因為有了紀律宝磨，才能讓自由與責任發(fā)揮出最大的價值。
文化準則1丨我們只招成年人
但奈飛給員工更多自由的前提是：奈飛只雇傭盅安、獎勵和容忍的「成年人」唤锉。
奈飛所謂的成年人指的是：渴望成功且有強大自驅(qū)力的人。成年人更容易被一個高績效的團隊激勵别瞭，因為對成年人最大的激勵窿祥，就是成功。
因此蝙寨，奈飛能夠做的就是提供一個超高人才密度的集體晒衩，讓員工與優(yōu)秀的高績效者共事、相互學習墙歪，帶領(lǐng)他們?nèi)〉靡粋€又一個的業(yè)務(wù)成功听系。
2.認知溝通 x 透明高效
文化準則2丨讓每個人都理解公司業(yè)務(wù)
在溝通方面，奈飛提出要讓每位員工都理解公司業(yè)務(wù)虹菲。
奈飛認為：如果員工做了愚蠢的事情靠胜，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯誤信息毕源；高層管理者以為分享業(yè)務(wù)遇到的麻煩會加劇員工的焦慮感浪漠，但其實更讓人焦慮的是對信息一無所知。
所以應(yīng)該盡量告知員工他所處環(huán)境中的所有信息霎褐，然后由他來判斷怎樣行動是最合理的址愿，而不是只告訴他你認為他需要的信息，讓他嚴格按照指令來行事冻璃。
文化準則3丨坦誠才能獲得高效反饋
奈飛鼓勵他的管理者與員工進行清晰而持續(xù)的溝通响谓，應(yīng)該告訴員工：“這是我們現(xiàn)在面臨的情況损合，那是我們需要去實現(xiàn)的目標。”
管理者越是花更多的時間去詳盡娘纷、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)塌忽、面臨的挑戰(zhàn)以及競爭環(huán)境，那些政策失驶、審批和激勵措施就越不重要。
奈飛的文化支柱之一枣购，是要開誠布公嬉探，鼓勵大家提出問題、分享觀點棉圈，獲得真正高效的反饋涩堤。
商業(yè)領(lǐng)域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實地告訴員工真相分瘾。如果某個人對另一名同事有意見胎围，最好的方式就是當面溝通。既然是成年人德召，就應(yīng)該有能力聽真相白魂。這樣有助于提升績效，并能靈活地調(diào)整工作目標上岗。
3.事實論證 x 團隊組建
文化準則4丨只有事實才能捍衛(wèi)觀點
奈飛的員工可以有自己的意見福荸，也可以為自己的意見辯護，但意見要始終以事實為依據(jù)肴掷。
奈飛鼓勵公開辯論敬锐，讓相關(guān)方通過辯論的方式展開討論和驗證。讓大家學會用事實和數(shù)據(jù)檢驗觀點呆瞻。
在這一過程中台夺，雙方之間不僅能建立起一座牢固的“理解之橋”，還能培養(yǎng)好奇心和尊重痴脾，為團隊之間以及團隊內(nèi)部帶來寶貴的學習體驗颤介，同時也避免了各種謠言和小道消息。
文化準則5丨組建你未來需要的團隊
當時的美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德有一句名言：“你要帶著你現(xiàn)有的軍隊明郭，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊參加戰(zhàn)爭买窟。”
對奈飛來說同樣如此薯定。奈非認為公司是一個團隊而不是一個家庭始绍，需要持續(xù)的進化。要根據(jù)進化的需要去招聘符合未來需求的員工话侄。員工也要為自己的成長負責亏推，并根據(jù)自己的學習需要去決定是否繼續(xù)留在奈飛学赛。
4.人才匹配?x 價值薪酬
文化準則6丨員工與崗位高度匹配
奈飛永遠在招聘和吸引人才，因為它認為建立一個高度匹配的吞杭、面向未來的團隊才是關(guān)鍵指標盏浇。
人才保留不是衡量團隊建設(shè)是否成功，或者是否建立了偉大的企業(yè)文化的最佳指標芽狗。指標不應(yīng)該只是你留住了多少人绢掰，而應(yīng)該是你有多少具備技能和經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。
那么如何雇用高度匹配的員工呢童擎？麥考德總結(jié)了以下幾條：
用人經(jīng)理是首席招聘人員滴劲，招聘高績效者是他最重要的工作。
招聘優(yōu)秀人才不是招聘“一流選手”顾复，而是為崗位需求找到最佳匹配人員班挖。
確保每一個對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的崗位上，都有一位一流人才芯砸。
主動讓那些已經(jīng)很出色的人離開萧芙，以便給頂尖人才騰位置。
文化準則7丨按照員工帶來的價值討薪
支付市場最高薪酬是高績效企業(yè)文化的核心假丧。奈飛不推崇按照績效考核結(jié)果付薪的方式双揪，而認為應(yīng)該按照市場頂級水平為優(yōu)秀員工付薪，相信他們能夠為公司帶來超高回報虎谢。
如果公司無法對所有崗位付高水平的薪酬盟榴，至少保證能對那部分對業(yè)務(wù)結(jié)果有很大影響的團隊付高水平薪酬。
5.離職處理 x?成功特質(zhì)
文化準則8丨離開時好好說再見
奈飛把公司比喻成球隊婴噩，而不是家庭擎场。球隊的目的是要取得勝利，能否贏得比賽是衡量球隊成功的唯一標準几莽。
所以迅办，奈飛認為我們都應(yīng)該做好隨時換工作的準備，目的就是以我們喜愛的方式工作章蚣，做那些讓我們充滿激情的事情站欺。
尾聲丨成功的特質(zhì)
讀完全篇，也為大家總結(jié)出奈飛成功的「三大特質(zhì)」：
透明絕對透明的管理制度纤垂，營造高效的溝通環(huán)境和開放的討論空間矾策。
參與相信員工是成年人，給員工更多自由和權(quán)利峭沦，提高效率贾虽。
卓越用成功、和事情本身的價值去留住員工吼鱼，而不是薪資福利待遇蓬豁。
欄目結(jié)語
《奈飛文化手冊》是一本探討企業(yè)文化與管理的書籍绰咽，為管理者提供了一個新穎的思考維度。希望我們的分享能為大家?guī)韮r值地粪，歡迎您與我們一起交流取募，產(chǎn)生新的認知。
這里是PP醬蟆技，我們下期再見玩敏！
