史蒂文.霍夫曼是全球創(chuàng)新?lián)u籃硅谷重量級創(chuàng)業(yè)教父、天使投資人、《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng)業(yè)孵化器Founders Space的創(chuàng)始人，他出生于一個(gè)非常重視教育的猶太家庭移怯，父親是麻省理工學(xué)院的教授，母親是一位現(xiàn)代抽象藝術(shù)家这难。高中畢業(yè)時(shí)舟误，霍夫曼已經(jīng)制作了50部短片，撰寫了一步科幻小說姻乓，設(shè)計(jì)了數(shù)十種桌面游戲嵌溢，開發(fā)了一款軟件數(shù)據(jù)庫，在家里的花園中堆滿了由陶土制作的奇形怪狀的塑像蹋岩，還編寫了一款令人非常上癮的計(jì)算機(jī)游戲堵腹，當(dāng)時(shí)霍夫曼的許多同學(xué)因?yàn)樵谶@款游戲上花了太多的時(shí)間而幾乎沒能通過考試。從那以后霍夫曼又從事了很多不同的職業(yè)：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者星澳、風(fēng)險(xiǎn)投資人、天使投資人、移動工作室負(fù)責(zé)人腿堤、計(jì)算機(jī)工程師阀坏、電影制片人、好萊塢電視劇執(zhí)行人笆檀、作家忌堂、程序員、游戲設(shè)計(jì)師酗洒、日本漫畫改編人以及配音演員士修。

霍夫曼經(jīng)常接觸到世界各地包括中國頂尖的知識分子、政治家以及創(chuàng)業(yè)者樱衷，并一起談?wù)摵徒粨Q對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的見解棋嘲，他非常愿意分享硅谷的創(chuàng)意以及在那里已經(jīng)得到完善的方法論，具體地揭示隱藏在硅谷這個(gè)世界創(chuàng)新工廠背后的創(chuàng)新過程矩桂，解析硅谷重塑我們的生活和命運(yùn)的能力沸移，幫助更多的創(chuàng)業(yè)者成長起來。其重要觀點(diǎn)如下：

一侄榴、創(chuàng)新是一個(gè)不可預(yù)知的雹锣、不合常理的，以及令人不可思議的艱難過程癞蚕，這也正是為什么會有那么多人和企業(yè)在創(chuàng)新上失敗蕊爵。它的艱難程度就好像你想讓一頭大象飛起來一樣。但在今天桦山，創(chuàng)新同樣還是創(chuàng)造絕大多數(shù)財(cái)富的源泉在辆，如果你不去創(chuàng)新，那么你就會和這些財(cái)富失之交臂度苔。

二、技術(shù)并沒有你以為的那么重要浑度，任何新的技術(shù)通常都會經(jīng)歷一個(gè)25年的接受和采用周期寇窑。

談到創(chuàng)新，最大的誤區(qū)之一是箩张，認(rèn)為創(chuàng)新就是技術(shù)創(chuàng)新甩骏。實(shí)際并非如此。在創(chuàng)新的過程中技術(shù)僅僅是其中的一部分先慷，而且對于創(chuàng)業(yè)者來說饮笛，技術(shù)也并不一定是創(chuàng)新最重要的部分。從內(nèi)燃機(jī)到電燈泡再到計(jì)算機(jī)论熙，從最初的發(fā)明到形成產(chǎn)業(yè)福青，這需要有一個(gè)不短的時(shí)間，相關(guān)配套技術(shù)的成熟也是要花很長時(shí)間的。

在現(xiàn)實(shí)生活中那些最為成功的初創(chuàng)企業(yè)无午，當(dāng)它們起步時(shí)媒役，絕大多數(shù)甚至沒有任何技術(shù)專利，下面所列出的這些獨(dú)角獸企業(yè)就是很好的例子：

Uber——私車共享宪迟、Airbnb——家居共享酣衷、WeWork——辦公空間共享、Evernote(印象筆記)——移動筆記次泽、Nextdoor——鄰里之間的社交網(wǎng)絡(luò)穿仪、Udacity——在線課程、Box——面向商務(wù)應(yīng)用的在線文檔分享……

還有許多這樣的成功企業(yè)意荤，在開展業(yè)務(wù)時(shí)啊片，絕大多數(shù)正在改變這個(gè)世界的初創(chuàng)企業(yè)并不依賴于技術(shù)創(chuàng)新。相反袭异，它們更關(guān)注商業(yè)模式的創(chuàng)新和設(shè)計(jì)創(chuàng)新钠龙，以及如何把這些創(chuàng)新與現(xiàn)有技術(shù)相融合。它們所使用的技術(shù)都是現(xiàn)成的或開源的御铃。

如果你手中有一項(xiàng)專利碴里，你相信這個(gè)技術(shù)會給你帶來獨(dú)特的市場優(yōu)勢，而事實(shí)上你手中的技術(shù)卻在阻礙你的發(fā)展并限制你的市場機(jī)會上真。背負(fù)著專利技術(shù)咬腋，卻無法找到合適的商業(yè)模式來適應(yīng)你的專利。現(xiàn)實(shí)世界是睡互，確認(rèn)客戶的真實(shí)需求很難根竿，但找到你為之創(chuàng)立一家企業(yè)來滿足客戶需求則更難，更不用說尋找能滿足特定技術(shù)要求及真實(shí)的客戶需求了就珠。顯然這里利用數(shù)學(xué)公式來進(jìn)行表示則更為簡潔直觀寇壳，需要應(yīng)用的數(shù)學(xué)知識也只是初等概率論和排列知識而已。設(shè)P1=找到真實(shí)客戶需求的概率妻怎，P2=創(chuàng)立一家企業(yè)來滿足此客戶需求的概率壳炎，P3=可以利用你的專利，那么成功的概率為：P=P1*P2*P3逼侦，假設(shè)P1=P2=P3=10%匿辩，那么P=0.1%，千分之一的可能才能成功榛丢。每添加一次P3铲球，就會自然地再一次抹去90%的成功機(jī)會。

使用現(xiàn)成的可以購買到的技術(shù)晰赞，你所獲得的優(yōu)勢是數(shù)不勝數(shù)的稼病。1选侨、你無須再話時(shí)間進(jìn)行研發(fā)；2溯饵、絕大多數(shù)的小毛病已經(jīng)被找了出來侵俗；3、你不用擔(dān)心生產(chǎn)的問題丰刊；4隘谣、一般來講，它們要比你自己開發(fā)相同產(chǎn)品便宜很多啄巧；5寻歧、通常來講，它們有豐富的線上和線下文檔秩仆；6码泛、如果你被卡住了，你可以找其他人來幫助你解決這個(gè)問題澄耍；7噪珊、只要你愿意花錢，你就能獲得專業(yè)人士的支持齐莲；8痢站、你能夠避免浪費(fèi)寶貴的時(shí)間來重新發(fā)明早就存在的技術(shù)蚂四。

三齿穗、在正確的時(shí)間做出正確的東西，這就是時(shí)機(jī)漩蟆，而時(shí)機(jī)是初創(chuàng)企業(yè)得以成功的最主要因素芒填。

時(shí)機(jī)對于初創(chuàng)企業(yè)的重要性要大于創(chuàng)造力呜叫、團(tuán)隊(duì)、客戶殿衰、產(chǎn)品或者技術(shù)朱庆。

那么你如何來為一件成功的產(chǎn)品確定恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)呢？你需要觀察浪潮闷祥。2000年騰訊和阿里開始引領(lǐng)的中國互聯(lián)網(wǎng)浪潮娱颊，2008年年底中國政府4萬億的大手筆直接推動了隨后兩三年的房地產(chǎn)狂潮，2007年蘋果開始的智能手機(jī)革命蜀踏，如今的智能時(shí)代由人工智能、大數(shù)據(jù)掰吕、虛擬現(xiàn)實(shí)果覆、現(xiàn)代生物醫(yī)藥技術(shù)和區(qū)塊鏈技術(shù)組合的科技浪潮，目前的硅谷的資金正在涌向這些領(lǐng)域殖熟。

能否抓住一波浪潮的關(guān)鍵在于你的速度局待。你需要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間跟上浪潮的速度，否則你就會失去這一波浪潮所帶來的機(jī)會。這也正是為什么大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人不愿意去開發(fā)他們的技術(shù)钳榨。能開發(fā)出專利技術(shù)當(dāng)然是好事舰罚，但這樣做實(shí)在太花時(shí)間了。在這段時(shí)間里初創(chuàng)企業(yè)很可能失去迎面而來的浪潮所帶來的機(jī)遇薛耻。

你絕對不能低估浪潮所攜帶的能量营罢，浪潮或者說趨勢可以把一家弱小的初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成為能改變世界的大企業(yè)。一家初創(chuàng)企業(yè)可能有很棒的創(chuàng)意饼齿，但無論這一創(chuàng)意是多么富有潛力饲漾，時(shí)間上的過早或太晚都意味著失敗。

當(dāng)硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資人堅(jiān)持要看到初創(chuàng)企業(yè)的用戶數(shù)增長和營業(yè)收入增長時(shí)缕溉，他們實(shí)際上是在說他們希望看到浪潮或者趨勢存在的證據(jù)考传。這些證據(jù)可以是銷售量、用戶黏性证鸥、媒體報(bào)道僚楞、社會資本的介入，或者最好是上面所有這些數(shù)據(jù)枉层。

浪潮或趨勢的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)的競爭形態(tài)泉褐。每當(dāng)一波新的浪潮滾動而來時(shí)，在它前進(jìn)道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在返干，而陳規(guī)的消失必然會帶來全新機(jī)會兴枯。

霍夫曼對每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的忠告是必須關(guān)注這些浪潮，而無論它們是技術(shù)浪潮矩欠、社會浪潮财剖、政治浪潮還是經(jīng)濟(jì)浪潮。因?yàn)檫@是決定性因素癌淮。但是也不要太過于關(guān)注某一波特定的浪潮或趨勢躺坟。因?yàn)槔顺被蛘呲厔荼旧聿⒉恢匾绻沐e(cuò)失了這一波浪潮乳蓄，總會有另一波浪潮緊隨而來咪橙，關(guān)注下一波浪潮要遠(yuǎn)好于去追趕已經(jīng)過去的浪潮。

四虚倒、過多的資金有可能是一味毒藥

為什么在一個(gè)小的預(yù)算上進(jìn)行創(chuàng)新會更加容易呢美侦？

一般人會有這樣的想法，一個(gè)大的預(yù)算往往意味著更多的資源魂奥、更快的人手菠剩、更快的進(jìn)展以及更好地結(jié)果。但這是有問題的耻煤。

事實(shí)上具壮，情況很可能會是這樣准颓，如果一直創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)要求一筆很大的預(yù)算，那么他們也許需要提交提案來說明他們的支出棺妓。如果公司批準(zhǔn)了這個(gè)提案攘已，這支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)就會感到他們有責(zé)任來具體執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃并提交結(jié)果，這樣做他們實(shí)際上放棄了自由選擇一條在創(chuàng)新過程中可能會出現(xiàn)的新路怜跑。

首先样勃，過早地縮小關(guān)注的范圍將會是有害的。創(chuàng)新實(shí)際上是在探索妆艘，但一旦你提交一份詳細(xì)提案彤灶，那么你就對這一計(jì)劃做出了承諾，而在現(xiàn)實(shí)中批旺，你所了解的東西還不足以讓你制定一份正確的計(jì)劃幌陕，更不用說你還要堅(jiān)定地去執(zhí)行這一計(jì)劃。

另外汽煮，大預(yù)算往往意味著有一個(gè)更大的團(tuán)隊(duì)搏熄。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就需要設(shè)定目標(biāo)、制定時(shí)間表暇赤、分配任務(wù)心例，并追蹤項(xiàng)目進(jìn)展。這就迫使團(tuán)隊(duì)當(dāng)下就必須做出抉擇鞋囊，而不是開放所有選項(xiàng)止后。這和一支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在早期應(yīng)該做的事情恰好相反，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在早期應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)和實(shí)驗(yàn)上溜腐。

鎖定某些創(chuàng)意并以此制定計(jì)劃來落實(shí)某一個(gè)項(xiàng)目译株，這恰好是創(chuàng)新過程的對立面。創(chuàng)新過程就是保持開放的頭腦挺益、嘗試新的可能性歉糜、找出死胡同、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)望众，并在未知的森林中漫步以期有所發(fā)現(xiàn)匪补。

團(tuán)隊(duì)變得越大，那些經(jīng)理和雇員們也就愈加不愿意調(diào)整方向烂翰，哪怕數(shù)據(jù)顯示他們正行走在一條錯(cuò)誤的道路上夯缺。快速地調(diào)整線路方向是創(chuàng)新的核心甘耿，這也正是你如何才能在學(xué)習(xí)中艱難突破的方式踊兜。預(yù)算越大，承諾也就會越重棵里，線路的調(diào)整也就變得愈加困難润文。

初創(chuàng)企業(yè)Pano Logic的創(chuàng)始人尼爾斯.邦杰對此作了很好的總結(jié)：“過多的資金是一劑毒藥。在一家公司生命的早期殿怜，資金太多的話會讓公司跛腳并使公司缺乏選擇的余地典蝌。當(dāng)你提出想融很多錢的時(shí)候，你實(shí)際上是在大聲說你已經(jīng)找到了自己的商業(yè)模式头谜，現(xiàn)在是要將公司規(guī)模做大的時(shí)候了骏掀。如果你在真正找到了商業(yè)模式前就已經(jīng)這樣做了，那么你肯定會遇到很多麻煩柱告，因?yàn)槟愕亩聲谄诖隳軘U(kuò)大業(yè)務(wù)的規(guī)模截驮，而你卻還在思考什么才是真正的業(yè)務(wù)〖识龋”

相反葵袭，有限的預(yù)算可以真正鼓勵(lì)創(chuàng)新思維。資金上受到限制以及缺乏相關(guān)的資源將促使創(chuàng)業(yè)者乖菱，特別是那些雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者坡锡，以全新的甚至激進(jìn)的方式來思考問題。他們常常動作更快窒所，而且會嘗試那些其他人忽視或者認(rèn)為根本不可能的方式鹉勒。他們絕不會按常規(guī)來進(jìn)行思考，因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間或者沒有資源來執(zhí)行常規(guī)的計(jì)劃吵取。

史蒂夫.喬布斯說道：“創(chuàng)新和你在研發(fā)上投多少錢沒有任何關(guān)系禽额，當(dāng)蘋果推出了麥金托什電腦時(shí)，IBM在研發(fā)上所花的錢至少是我們的100倍皮官。這和你投入了多少錢沒有關(guān)系脯倒，關(guān)鍵在于你有什么樣的團(tuán)隊(duì)，你有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力臣疑，以及你在這個(gè)過程中又能學(xué)到些什么盔憨。”

五讯沈、停止空想郁岩、小處著眼

當(dāng)一家初創(chuàng)企業(yè)來到“創(chuàng)始人空間”，霍夫曼會問其這樣一個(gè)問題：“你們的產(chǎn)品為客戶帶來的最重要的東西是什么缺狠？”創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將他們99%的時(shí)間和精力花在這最重要的東西上问慎，所有其他的功能可以在以后考慮。如果這一核心沒法走通挤茄，那么任何其他東西也同樣不行如叼。這與你在上面增加了多少新功能沒有任何關(guān)系，它們不會改變你的產(chǎn)品或者服務(wù)的核心價(jià)值穷劈。這也是奧卡姆剃刀原理的應(yīng)用笼恰。

真正開創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候就已經(jīng)趨于完美踊沸。通常來講還需要做很多次的迭代。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗(yàn)性社证，那么所需要迭代次數(shù)也就越多逼龟。

真正的問題是你在產(chǎn)品上添加的功能越多，那么當(dāng)你需要作出改變的時(shí)候也就愈加困難追葡。讓事情變得更糟的是腺律，你添加的功能越多，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果也就越混亂宜肉。

所以當(dāng)你的產(chǎn)品開始起飛時(shí)匀钧，你從一開始就維持產(chǎn)品的簡潔這一做法就會給你帶來回報(bào)。將你的工作重心維持在小范圍和小目標(biāo)上的好處是：1谬返、產(chǎn)品更容易開發(fā)之斯；2、更容易發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷遣铝；3吊圾、更容易修正和改善產(chǎn)品；4翰蠢、更容易在一個(gè)較短時(shí)間內(nèi)發(fā)布產(chǎn)品项乒；5、產(chǎn)品更容易使用梁沧；6檀何、更容易獲得清晰地反饋；7廷支、更容易擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模频鉴；8、更容易開展市場營銷

以上是霍夫曼在創(chuàng)業(yè)問題上的部分觀點(diǎn)恋拍，前人栽樹后人乘涼垛孔，創(chuàng)業(yè)者在這些創(chuàng)業(yè)智慧的引領(lǐng)下會少走許多彎路，也可以將其稱為創(chuàng)業(yè)工具箱施敢，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)這些工具的使用方法周荐，創(chuàng)業(yè)成功的概率將會增大許多。