書名《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》

作者：（美）拉姆·查蘭（Ram Charan）斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）詹姆斯·諾埃爾（James Noel）

筆記整理：白先森

概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段

第一階段：從管理自我到管理他人

擔(dān)任一線經(jīng)理茄袖，表面上看是一個(gè)非常容易而又自然地領(lǐng)導(dǎo)力階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個(gè)階段開始的嘁锯。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式宪祥，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果家乘，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位蝗羊，但工作方式卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上仁锯，崗位是經(jīng)理耀找，思維卻是業(yè)務(wù)員。例如业崖，許多咨詢顧問(wèn)的省錢跳過(guò)了這一轉(zhuǎn)變階段野芒，在暫時(shí)性地?fù)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理腻要，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤复罐。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃雄家、識(shí)人善任效诅、分配工作、激勵(lì)員工趟济、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估乱投。一線經(jīng)理學(xué)要學(xué)會(huì)如果管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作顷编，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作戚炫。一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來(lái)“救火”、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧自己媳纬，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事双肤。

實(shí)際上，在這個(gè)階段钮惠，最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于工作理念的轉(zhuǎn)變茅糜。具體而言，他們必須學(xué)會(huì)如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個(gè)職務(wù)而已素挽。他們必須堅(jiān)信蔑赘，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作缩赛，是他們的職責(zé)耙箍，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

與第一階段工作最大的不同是酥馍，第二階段是純粹的管理工作辩昆。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)物喷。但在第二階段卤材，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理峦失，分配管理工作扇丛，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。同時(shí)尉辑，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問(wèn)題帆精，并積極地給予支持。

部門總監(jiān)必須能夠識(shí)別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念隧魄。他們必須清楚卓练，一位軟件項(xiàng)目經(jīng)理如果更愿意設(shè)計(jì)軟件而不是管理他人，就不能提升他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理购啄。他如果不能從管理和領(lǐng)導(dǎo)他人的工作中獲得滿足感襟企，無(wú)論他在軟件設(shè)計(jì)工作方面多么出色，作為項(xiàng)目經(jīng)理他只會(huì)失職狮含。實(shí)際上顽悼，部門總監(jiān)面對(duì)的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位几迄。

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門（事業(yè)部副總經(jīng)理管理幾個(gè)相關(guān)部門）

這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難蔚龙。從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似映胁，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異木羹。前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理解孙，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門坑填，他們需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧弛姜。此外穷遂，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作。這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作娱据，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。

事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此中剩，他們必須有全局意識(shí)忌穿，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。他們需要具備兩個(gè)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作结啼，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭(zhēng)奪資源掠剑。與此同時(shí)，他們還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略郊愧，不僅為自己的部門朴译，而且統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議属铁，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)眠寿。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此焦蘑，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理盯拱。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面例嘱，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理狡逢，而不是部門總監(jiān)。另一方面拼卵，也要求他們有開闊的奢浑、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于他們所主管的部門有前瞻性的腋腮、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮雀彼，這常常給他們帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)管理層級(jí)低葫，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略详羡，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們必須通過(guò)促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品嘿悬，或者開拓新的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)部門最大價(jià)值实柠。他們必須推動(dòng)主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅去的短暫的輝煌善涨。

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段通常帶給管理者最大的滿足感窒盐，同時(shí)也最具挑戰(zhàn)性，這項(xiàng)工作對(duì)公司至關(guān)重要钢拧。事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)蟹漓，具有領(lǐng)導(dǎo)天賦的領(lǐng)導(dǎo)者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場(chǎng)結(jié)果之間的關(guān)系源内。同時(shí)葡粒，這也是一個(gè)職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念的不同嗽交。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略性卿嘲、跨部門思考的問(wèn)題（盡管繼續(xù)提升這些在前一個(gè)崗位中培養(yǎng)的技能非常重要）。現(xiàn)在夫壁，他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元拾枣，而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于盒让，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案梅肤，而是從贏利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。為了獲得成功邑茄，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式姨蝴。

在新的崗位上，可能有更多新的撩扒、不熟悉的工作等著他似扔。對(duì)于那些只在一個(gè)部門工作過(guò)的人來(lái)說(shuō)，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過(guò)的新領(lǐng)域搓谆，因?yàn)橥蝗恢g他們將面對(duì)許多不熟悉的工作炒辉，承擔(dān)前所未有的責(zé)任。他們不僅要學(xué)會(huì)管理不同的部門泉手，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作黔寇，敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)，并清楚斩萌、有效地與各方面人員溝通缝裤。更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)颊郎，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?/b>憋飞。事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤(rùn)、市場(chǎng)目標(biāo)姆吭、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)榛做，同時(shí)兼顧未來(lái)3~5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種平衡持續(xù)困擾内狸、考驗(yàn)著事業(yè)部總經(jīng)理检眯，要求他們投入更多時(shí)間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者昆淡。他們不需要每天去做具體的工作锰瘸，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思。

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管（副總裁）

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來(lái)沒(méi)什么難度昂灵。人們總是認(rèn)為避凝，如果你能夠成功地管理好一項(xiàng)業(yè)務(wù)舞萄，那么你也能夠管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤源于他們不了解這二者的區(qū)別恕曲。事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功鹏氧，而同時(shí)主管多個(gè)業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功佩谣。這是一個(gè)重大的區(qū)別，因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功大部分都?xì)w功于他們時(shí)实蓬，才會(huì)獲得滿足茸俭。可想而見(jiàn)安皱，一位集團(tuán)副總裁如果不能關(guān)注他人的成功调鬓，就不能夠激勵(lì)和支持下屬管理人員獲得成功∽靡粒或許他的工作會(huì)讓他有挫折感腾窝，因?yàn)樗_信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得出色，但卻不能夠親自去做居砖。在上述兩種情況中虹脯，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程都會(huì)受到阻滯，副總裁對(duì)主管部門要么支持不夠奏候，要么干預(yù)過(guò)多循集。

這個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。第一項(xiàng)技能是蔗草，集團(tuán)高管必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃咒彤。這是一項(xiàng)復(fù)雜的商業(yè)技能，包括學(xué)會(huì)正確的提問(wèn)咒精，有效地分析數(shù)據(jù)镶柱，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應(yīng)該得到支持模叙。

第二項(xiàng)技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理歇拆。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力向楼。

第三項(xiàng)技能是評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略查吊。這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題：我們有適合的業(yè)務(wù)群?jiǎn)岷桑繛榇_保當(dāng)前和未來(lái)的盈利逻卖，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)昭抒？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)评也？

第四項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須精于評(píng)估自己的核心能力炼杖，采取冷靜客觀的態(tài)度，評(píng)估手中的資源盗迟，給予分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷坤邪，而不是盲目樂(lè)觀。

在這個(gè)階段罚缕，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展艇纺。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒(méi)有開放邮弹、善于學(xué)習(xí)的思維黔衡，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來(lái)。

第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第六階段腌乡，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營(yíng)理念而不是管理技能方面盟劫。首席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)。作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)与纽，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者侣签，同時(shí)善于建立公司的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)每個(gè)季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)急迂，并確保公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影所。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)袋毙。此外型檀，敏銳地察覺(jué)并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動(dòng)地加以應(yīng)對(duì)听盖，變得越來(lái)越重要胀溺。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。

首席執(zhí)行官需要清楚皆看，他們的年度業(yè)績(jī)通常取決于三四個(gè)關(guān)鍵的決策仓坞，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹行拈_展工作腰吟。從戰(zhàn)略到公司愿景的思考无埃，從公司運(yùn)作到全球業(yè)務(wù)發(fā)展，這些視角的轉(zhuǎn)變看起來(lái)差異不大毛雇，實(shí)際上卻大相徑庭嫉称。首席執(zhí)行官必須學(xué)會(huì)“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物灵疮，例如织阅，如何更好地構(gòu)思、開發(fā)震捣、生產(chǎn)和銷售客戶真正需要的產(chǎn)品荔棉，而不是具體的產(chǎn)品開發(fā)細(xì)節(jié)闹炉。

最后，首席執(zhí)行官必須團(tuán)結(jié)一批業(yè)績(jī)出眾润樱，雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才渣触，雖然知道他們中的某些人覬覦首席執(zhí)行官的職務(wù)，卻仍然重用提拔他們壹若。通過(guò)各種溝通方式激勵(lì)公司全體員工嗅钻，是首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到舌稀。