@Ciciiii?@秦??晉?老師好，工作飽和度的表格是任職者自己填寫，上級審核的佛点，人力如何判斷任職者有沒有為自己的每項工作多寫一點所需時間呢？員工做飽和度分析黎比，先由員工自己提交自己工作的內(nèi)容與時長超营，如果員工提交的工作內(nèi)容與時長明顯不符（過長），這個怎么辦阅虫？

老板知道你在劃水演闭，他們也知道老板知道你在劃水，老板也有底線颓帝，就是工作要完成米碰。我們對部門負(fù)責(zé)人要上一個緊箍咒窝革，要人和編制要告訴我用在哪里，如果下面人多寫工作吕座，部門負(fù)責(zé)人和副總要簽字虐译，人力發(fā)現(xiàn)不符合，可以跟副總說吴趴，副總簽字要負(fù)責(zé)漆诽，目的就達(dá)到了，8小時全部在工作不可能锣枝，但是人力對公司要有交代厢拭，對員工有警告，是很好用的工具撇叁，可以四兩撥千斤供鸠，領(lǐng)導(dǎo)心里沒數(shù)就不要當(dāng)了。

@秦??晉?重點事項工作陨闹，這個KPI單個指標(biāo)的最大權(quán)重設(shè)置在多少能有效地防止員工只關(guān)注這個而忽視其他指標(biāo)考核楞捂。

單個權(quán)重在5-35%之間，關(guān)鍵指標(biāo)5-8個

@TREE?背景：公司今年開始實行績效考核正林，目前階段收集一級二級管理部門績效考核表泡一，和人力資源部全員績效考核表颤殴，我目前的職位是分工廠的HRBP崗位觅廓，自己的考核指標(biāo)自己來制定的，因工作包含行政工作和其他非人事工作涵但，所以我把考核指標(biāo)被分解成20項朝墩，占比最大的是招聘和員工關(guān)系佛呻，兩項一共占比30%，其他18項，每一項占比分別在2.5%-5%之間许起，請問陳老師，這樣做績效指標(biāo)分配合理嗎桥言？我把每一項工作都單獨列出來作為考核指標(biāo)铅辞，這樣會不會給自己挖坑了？怎么做比較恰當(dāng)呢哨啃？

感覺你是打雜的不是BP烧栋，我自己弄出8個嫌多，變成5個拳球，領(lǐng)導(dǎo)問只剩這點工作了嗎审姓，能產(chǎn)生價值的就這幾個，我能做專業(yè)的話我就能做副總了祝峻。指標(biāo)越多越找不到價值魔吐，壓縮成10個以內(nèi)扎筒，找到有關(guān)鍵價值的工作，其他能推則推酬姆，不是做的越多越有價值嗜桌，而這件事對公司運營和業(yè)績增長和自身成長有多大幫助

@Ciciiii?月初制定的KPI計劃，員工和上級已經(jīng)簽過字確認(rèn)了轴踱，但是月中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化症脂，那中途是否能修改績效目標(biāo)呢？如果可以的話需要走哪些手續(xù)和流程呢淫僻？感謝

一定要更改诱篷，績效表內(nèi)容更改和上級確認(rèn)就可以了。每周有指標(biāo)更改雳灵，說明變化太大棕所，BSC不能用，OKR比較好悯辙，O不變就可以了琳省，KR可以經(jīng)常變。

@洪學(xué)琴?公司是做快消品行業(yè)躲撰，績效也實行了好幾年针贬，在這這年里，發(fā)現(xiàn)直屬上級在評分的時候拢蛋，都有一種包庇的現(xiàn)象桦他，比如員工在工作中有失誤，但上級依然沒有按績效的評分標(biāo)準(zhǔn)扣分谆棱。公司的績效考核制度也有明確要求快压，不能包庇下屬有工作失誤，要按實際情況評分垃瞧。針對這種情況蔫劣，請問有什么更好的辦法解決？

人力有時候要把握原則又不能太把握原則个从，我對我服務(wù)公司的人力說你的思維是技術(shù)性思維脉幢，管理型思維還沒建立，技術(shù)性思維1+1=2嗦锐，管理性思維1+1=3嫌松，制度歸制度規(guī)定，既要維護(hù)制度權(quán)威性意推，又要實際操作可行性豆瘫，就要部門負(fù)責(zé)制，做績效的目的是什么菊值，為了把業(yè)績提升外驱，客觀反映出下級真實水平育灸，心腹下屬做錯了上級愿意買單，部門業(yè)績完成很好昵宇，人力睜眼閉眼磅崭，這次可以這樣，下次我很難辦瓦哎，其他人也不服砸喻，人力軟中有硬硬中有軟，軟硬結(jié)合蒋譬，要做好平衡割岛。經(jīng)常犯錯上級非要包批，年底做360同級十分有意見犯助，加薪?jīng)]得玩癣漆，分?jǐn)?shù)到不了前幾名，價值觀和企業(yè)文化剂买、陶笛惠爽，一定進(jìn)不了前30%，加薪升職沒他的份瞬哼。及時上級要加薪婚肆，人力打回去，不符合要求坐慰，以部門最終結(jié)果說話较性，出現(xiàn)多了一定要和部門負(fù)責(zé)人交談，管理不到位讨越，專業(yè)很強(qiáng)就去做專業(yè)的經(jīng)理两残，不要做管理的經(jīng)理永毅。

@李亞楠（Iliana）?陳老師把跨，我公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，目前績效模式采用KPI的模式沼死，績效分?jǐn)?shù)由個人評分及部門評分按照比例組成着逐，并設(shè)置了強(qiáng)制分布。但是經(jīng)過長期的實踐發(fā)現(xiàn)這樣的模式有幾點問題：①部門評分對個人評分影響很大意蛀，個人評分比較高的時候耸别，很可能因為部門績效分?jǐn)?shù)低，直接成為績效末位員工县钥；②工程管理部及銷售部秀姐，因為關(guān)鍵指標(biāo)無法完成，部門員工經(jīng)常成為末位員工若贮；③部分員工目前工作計劃內(nèi)完成的是工作職責(zé)外的工作省有，本來應(yīng)該給予鼓勵痒留，但是受到部門節(jié)點影響，部門分很低蠢沿，個人反而收到懲罰伸头。我們現(xiàn)在想把部門績效取消，強(qiáng)制分布改為績效分?jǐn)?shù)排名舷蟀，這樣是否可行恤磷？還有每個部門人員評分標(biāo)準(zhǔn)都不同，有的人手松野宜，有的人收緊扫步，導(dǎo)致有偏差。

績效分值計算2種方式：1匈子、部門*個人 锌妻；2、部門權(quán)重+個人權(quán)重 旬牲，部門權(quán)重變小仿粹，只占20%，個人占80%原茅，對于部門負(fù)責(zé)人部門分制占比80%吭历，個人占比20%，或者部門負(fù)責(zé)人就代表整個部門

末位淘汰只能在本部門本崗位比較擂橘，不同部門沒有可比性晌区，小企業(yè)不贊成做末尾淘汰，有后備通贞，一個崗位有很多人

@小喬?kpi是需要指標(biāo)百分之百達(dá)成朗若，那不可以像okr那樣要求80%嗎？2.指標(biāo)的設(shè)置昌罩，是我們設(shè)置好了找部門確認(rèn)哭懈，還是和部門一個個設(shè)計？

2者之間可以轉(zhuǎn)化茎用，OKR0.4-0.7是不錯的遣总，KPI建議0.7-0.9，0.7扣錢轨功，0.9加錢

你對業(yè)務(wù)了解嗎旭斥，你設(shè)計出來也不認(rèn)，坐下來一起探討古涧，我給你幾個指標(biāo)垂券，或者他自己提供

一個部門的一個考核方法行不行？比如人事kpi羡滑，研發(fā)okr菇爪，財務(wù)bsc（舉個例子）卒暂。這樣年終怎么根據(jù)部門業(yè)績來分配獎金系數(shù)？

可以的娄帖。老板給個總數(shù)也祠，200W做獎金，平均下來2.2個月近速，每個人2個月*績效分?jǐn)?shù)诈嘿，這個叫基數(shù)法，和你用什么績效方法沒一毛錢關(guān)系削葱。

@董董?1奖亚、公司是一個創(chuàng)新型高科技生產(chǎn)型企業(yè)，四年歷史析砸，30人+的規(guī)模昔字，每年年底會給員工發(fā)1-3個月的年終獎，以及全員薪酬普調(diào)首繁；為了能更公平合理的給予年終獎及調(diào)薪作郭，防止員工抱著吃大鍋飯的思想，干好干壞一個樣弦疮，公司決定推行全員績效夹攒，不與月度工資掛勾，結(jié)果主要用于年終獎評級及薪酬調(diào)整等的依據(jù)胁塞；但現(xiàn)在訂單不飽合咏尝，各部門的績效指標(biāo)該如何設(shè)定？特別是車間的員工啸罢，沒訂單就在車間做衛(wèi)生编检，或進(jìn)行培訓(xùn)。那像這種訂單不飽和的情況下扰才，要從什么角度來定指標(biāo)呢允懂？@陳老師（中小企業(yè)培訓(xùn)咨詢專家）?老師，訂單不飽和训桶，確實是老板和銷售的重點累驮，但涉及年底的評定酣倾，非銷售部門該從什么角度去考量

有什么部門舵揭、各部門什么情況我都不知道

訂單不飽和生產(chǎn)銷售部門有關(guān)系，做不到訂單扣底薪躁锡，先不要做績效先穩(wěn)定人心午绳，先做老板和銷售的績效

你們都沒有年初計劃，哪里來的年底考核映之，如果實在要做拦焚，就做個360吧蜡坊。就是態(tài)度價值觀做一做

@李璨?公司計劃對各部門做成本和現(xiàn)金流控制的考核，目前有三個部門的指標(biāo)制定有難度赎败，具體情況如下：

1秕衙、財務(wù)部：目前考核的是多是工作的及時性、準(zhǔn)確性或建議的可行性（一半數(shù)據(jù)來源本部門僵刮，一半數(shù)據(jù)來源總經(jīng)理据忘，總經(jīng)理總是給人情分），沒有承擔(dān)具體的成本指標(biāo)搞糕，回款率和費用控制率考核的是他們通知的及時性勇吊。

2、研發(fā)部：研發(fā)預(yù)算總是超支窍仰，但是費用他們沒法控汉规，因為他們研發(fā)項目立項是業(yè)務(wù)部門和總經(jīng)辦的產(chǎn)品策略，該部門目前考核新產(chǎn)品銷售金額驹吮、項目遵循率针史、認(rèn)證和專利通過情況。

3碟狞、關(guān)務(wù)部：該部門所有指標(biāo)都源于本部門悟民，考慮的指標(biāo)都是本部門可控的，想考量他們船務(wù)篷就、貨運成本節(jié)省的費用射亏，但是沒法評估，找不到具體可以數(shù)據(jù)來源于其他部門的成本指標(biāo)竭业。

第4節(jié)課內(nèi)容再回顧一下智润，你們公司為了做績效而做績效，軟件是公司對績效的認(rèn)知未辆，績效訪談是為了提升窟绷，總經(jīng)理給人情分，光靠人力是不可能咐柜，老板是績效一把手兼蜈，各部門要做的很具體，數(shù)據(jù)來源拙友、歷史數(shù)據(jù)要測算为狸，沒有有問題，流程有問題遗契，關(guān)務(wù)部沒有上下游部門嗎辐棒，成本是來源于財務(wù)，財務(wù)和老板關(guān)系好，其他部門不愿對財務(wù)漾根，是否能推下去要打問題泰涂。是整個公司管理問題。