有效招聘面試技巧

有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說："要了解一所企業(yè)许起，必先了解其中的人。"換句話說菩鲜，有怎樣的人园细，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白接校，企業(yè)是由人組成和管理的猛频，它本身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設(shè)計的工作伦乔、所想出的意念、所頒布的政策董习、所訂立的規(guī)則烈和、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)皿淋，原來有不少企業(yè)的發(fā)展過程招刹，是與生物的發(fā)展過程有相同的之處，它們會經(jīng)歷四個階段：初生窝趣、發(fā)展疯暑、成熟、衰退哑舒。有些較為幸運的公司妇拯，可能在進(jìn)入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段洗鸵，企業(yè)因而能歷久不衰越锈。 著名的例子有美國的蘭克施樂公司（Rank Xerox），它在五十年代發(fā)明影印機(jī)之后膘滨，公司有突破性發(fā)展甘凭，業(yè)務(wù)情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業(yè)界火邓。在發(fā)展了一段時間之后公司的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來丹弱，市場也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日本公司的激烈競爭铲咨，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)表現(xiàn)開始漸走下坡躲胳，原來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取公司的典型纤勒，被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗泛鸟。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層管理人員踊东，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢北滥，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服務(wù)客戶闸翅，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上再芋，企業(yè)中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性坚冀，整個企業(yè)因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中济赎，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的艱巨工作，經(jīng)過八年的努力司训，公司才能走回正軌构捡，重新生產(chǎn)出一些為市場接受的產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵壳猜，脫離了企業(yè)衰敗的階段勾徽。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程统扳，是與人的生長過程有雷同之處喘帚。人類生長要經(jīng)過初生、成熟咒钟、穩(wěn)定及死亡幾個階段吹由，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康朱嘴。若新陳代謝不協(xié)調(diào)倾鲫，人的健康便會出現(xiàn)問題。 在新陳代謝的過程中萍嬉，血液擔(dān)當(dāng)著一個十分吃重的角色级乍，負(fù)責(zé)輸送氧分給身體各組織，并同時收集廢物帚湘，送往肺玫荣、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外大诸。在一所企業(yè)之內(nèi)捅厂，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼资柔、肌肉及各組織器官焙贷，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液贿堰，負(fù)責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)的各個部門辙芍，讓"化學(xué)作用"產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，利用各樣資源來達(dá)成目標(biāo)羹与。 一間人才不足的企業(yè)故硅，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔(dān)沉重的工作纵搁；在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現(xiàn)自已的才干吃衅。若情況惡化下去，他的健康會受嚴(yán)重影響腾誉，壽命可能會縮短徘层。 一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外峻呕，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)行輸血趣效，才能促進(jìn)身體健康瘦癌。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工跷敬，輸血即是從外間招攬人才讯私，以補(bǔ)充本身的不足。滋補(bǔ)身體可以說是一項長遠(yuǎn)的投資而且著重打好基礎(chǔ)干花，因此絕對應(yīng)該做，但缺點就是欲速不達(dá)楞黄，需要長時間才能見效池凄，拔苗助長只會令問題惡化。同樣鬼廓，進(jìn)行輸血亦有利弊肿仑。利處在于節(jié)省時間，弊處則是可能會因為血型不同碎税，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多冀值。因此溯乒，在輸血給病人之前，醫(yī)護(hù)人員定會進(jìn)行檢驗匪煌、化驗血液及消毒工具责蝠，然后才可行事。 如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合萎庭，因為企業(yè)在羅致人才時霜医，為了避免取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們驳规。若招聘決定失誤肴敛，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不但無法貢獻(xiàn)自己吗购，還會影響企業(yè)原來的人医男，間接及直接地打擊企業(yè)的表現(xiàn)，與補(bǔ)充新血促進(jìn)新陳代謝的意愿相連捻勉。因此昨登，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一個重要課題贯底。 香港人事管理學(xué)會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況丰辣。調(diào)查報告中的資料顯示撒强，現(xiàn)時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時笙什，著重使用面談方法飘哨。其他的測試及評量方法，如評量中心琐凭、個性測驗芽隆、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用统屈。 不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者胚吁，普遍地采用，它一定比其他方法有效愁憔。在過去六十年腕扶，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實不符吨掌。一些沒有經(jīng)過仔細(xì)策劃及安排的招聘面談半抱，其平均的預(yù)測效度，只有約0.14膜宋。（下表列出了不同方法的預(yù)測效度）不同方法的預(yù)測效度（附錄載有較詳盡的解釋）

?傳統(tǒng)招聘面談 0.14?

性向測量 0.22-0.33

?評量中心 0.25-0.43?

工作模擬測驗 0.24-0.54?

預(yù)測效度越低窿侈，意味挑選錯誤的機(jī)會越大。顯而易見秋茫，一般的招聘面談史简，在挑選人才的工作上，存在著不少問題肛著。

第一乘瓤，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題策泣。

第二衙傀，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上加霜萨咕。

第三统抬，應(yīng)徵者的條件未被準(zhǔn)確地評量，失去了有效地表現(xiàn)自己的機(jī)會危队。?

為了進(jìn)一步了解傳統(tǒng)招聘面談為什么會這樣沒有效用聪建，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研究，發(fā)現(xiàn)了一些面談陷阱茫陆，并且針對性地發(fā)展出一些新的招聘面談方法金麸，來補(bǔ)救傳統(tǒng)面談方法不足。 新的面談方法中簿盅，其中一種為"行為描述式面談"挥下，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4揍魂。這樣一來，"輸血錯誤"的機(jī)會便大大地降低了棚瘟；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有效的新陳代謝的作用现斋，它的健康也因得到保證。 本稿的目的偎蘸，是在向各前線管理者介紹"行為描述式"招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行過程庄蹋，說明其使用方法及限制，并且引用實例來印證其成效迷雪。管理者在掌握及運用這個面談方法之后限书，便能用更少的時間、更低的成本章咧，及更準(zhǔn)確地招聘適合企業(yè)的人才倦西，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的不足慧邮，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展及更新调限。

?招聘前的準(zhǔn)備工作----職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求?

在管理者心中舟陆，招聘員工加入企業(yè)误澳，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。在招聘過程中秦躯，管理者的目標(biāo)忆谓，主要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作踱承。職位可以是既有的倡缠，也可能是新增加的。但無論如何茎活，這些需要人來做的工作昙沦，對企業(yè)來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之载荔，管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位盾饮，都有是有預(yù)設(shè)的目標(biāo)，及有一定的表現(xiàn)期望懒熙。 因此丘损，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有一些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫还ぴ约捌谕谖磥淼墓ぷ鞅憩F(xiàn)水平徘钥，否則，管理者便會無所適從肢娘，不知道應(yīng)挑選些什么人呈础，才能將工作做得令人滿意舆驶。 事實上，要清楚而且準(zhǔn)確地知道一份工作的要求猪落，并非是一件容易的事情贞远，因為不同的工作有不同的要求，企業(yè)內(nèi)有不同的部門笨忌、不同的職級蓝仲、不同的工種及不同的環(huán)境。相同的工作崗位官疲，都會因客觀條件的變化袱结，而產(chǎn)生不同的工作范圍，表現(xiàn)水平途凫，及產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)垢夹。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）维费。 若管理者未能掌握崗位的工作要求果元，那么他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作犀盟，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望而晒。外國有一些調(diào)查顯示，一些管理人喜歡聘用大學(xué)畢業(yè)生阅畴，但其實在那些工作崗位中倡怎，有百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由一些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝任的贱枣。此外监署，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話纽哥，他們在招聘面談的過程中钠乏，便會詢問應(yīng)徵者不同的范圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步春塌。 因此晓避，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前摔笤，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單够滑，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關(guān)的問題吕世，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通彰触，巨細(xì)無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現(xiàn)命辖。

協(xié)助管理者清楚及準(zhǔn)確地定出工作要求的方法有很多種况毅，其中最普遍應(yīng)用的工作分析方法有五種分蓖，它們是：

一、工作表現(xiàn)法（Job Performance）尔许；

二么鹤、實地觀察法（Observation）；

三味廊、面談法（Interview）蒸甜；

四、關(guān)鍵事件法（Critical Incidents）余佛；

五柠新、問卷調(diào)查法（Structured Questionnaires）。

?五種工作分析方法各有其優(yōu)缺點辉巡，在不同的應(yīng)用上各擅勝長恨憎。

?講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及擬定問題 完成工作分析之后，管理者對一個工作崗位郊楣，便會有充分的了解憔恳，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用净蚤。

回想第二章所描述的十三種面談陷阱钥组，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，"各花入各眼"的情況自然會出現(xiàn)塞栅，招聘面談的準(zhǔn)確性者铜，亦因而被拖垮腔丧。 相對于一般的招聘面談而言放椰，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)愉粤，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者砾医，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開衣厘，將工作的基本原鋪陳出來如蚜，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術(shù)刀影暴，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性错邦，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn)型宙，因而大大提高了成功的把握撬呢。 現(xiàn)在，我們已經(jīng)懂得工作分析方法妆兑，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎(chǔ)魂拦，管理者可踏著這片基石毛仪，進(jìn)一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針芯勘，它可以使應(yīng)徵者把一些往日發(fā)生的事例箱靴，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣荷愕，目睹當(dāng)時的情況衡怀，繼而根據(jù)這些曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者日后在工作上的表現(xiàn)安疗。這樣狈癞，整個過程便符合了心理學(xué)中"以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的行為"的原則了。 當(dāng)然茂契，不良的問題則完全沒有上述的成效蝶桶，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般掉冶，令人眼花繚亂真竖，花了精神還是看不清楚，正如電腦術(shù)語所謂"垃圾問題徒得垃圾答案"（Garbage in厌小，garbqge out）恢共。故此，草擬良好的問題是進(jìn)行招聘面談前的一個重要步驟璧亚。不過讨韭，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關(guān)鍵事件癣蟋，他在草擬問題時便易如反掌了透硝。

?草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟疯搅，簡略地綜合如下：?

一濒生、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)幔欧。

?二罪治、選擇評量方法。

?三礁蔗、草擬發(fā)問范圍及刺探問題觉义。?

四、若應(yīng)徵者浴井、剛走出校門晒骇，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另一些問題來評量他們。?

五厉碟、將問題分類喊巍，在面談的時逐題發(fā)問。?

管理者只要根據(jù)上述幾個步驟箍鼓，必定可以準(zhǔn)備一套良好的問題崭参，來評量及證實應(yīng)徵者的工作能力。此外款咖，由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析何暮，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異铐殃，也是行為描述式招聘面談的特色海洼。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不同的崗位富腊，個別準(zhǔn)備材料坏逢，因此盡管應(yīng)徵者參考了這些資料，也不容易在事前準(zhǔn)備答案赘被，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗是整，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的管理者面前民假，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題浮入。 在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點羊异，并輔以從前使用過的工作崗位為例子事秀，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。?

第一步：預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn) 應(yīng)征者在過去及日后的工作表現(xiàn)野舶，可以被區(qū)分成"最佳表現(xiàn)"及"常態(tài)表現(xiàn)"兩類易迹；管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不同的方法筒愚，才能有效的取得可靠的資料赴蝇，因此管理者的首要工作菩浙，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)巢掺，清楚及準(zhǔn)確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應(yīng)徵者的表現(xiàn)極限水平劲蜻，即是他能做到最好的是什么水平陆淀，下面列出一些具體的最佳工作表現(xiàn)例子： 一、最快打字速度：每分鐘七十二個字 二先嬉、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元 三轧苫、最快奔跑速度：每百公尺九秒八 四、最長連續(xù)工作時間：四十八小時 五、TOEFL最高得分：五百六十分 六含懊、最快書寫速度：一小時三千二百字 七身冬、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨 常態(tài)表現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般情況下的表現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下岔乔，他會做到什么水平酥筝，下面亦有一些具體的常態(tài)工作表現(xiàn)例子： 一、日常與人打掃呼方法：點頭雏门、微笑 二嘿歌、日常接待客人的行為：鞠躬、問安茁影、請客人坐下 三宙帝、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐募闲、看報紙 四步脓、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話 五浩螺、日常對客的行為：面無表情沪编、沉默不語 六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正 七年扩、日常打字速度：每分鐘三十字 在管理者眼中蚁廓，應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)都是重要的，但二者也有分別厨幻。舉例而言相嵌，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時况脆，面間的最佳表現(xiàn)都有是可人的微笑饭宾。（在拍團(tuán)體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎格了？）但在平日的一般情況下看铆，表現(xiàn)卻不同。有些人眉頭深鎖盛末，有些人較易動怒弹惦，也有些人經(jīng)常保持笑容，不是每人都愿意隨時露出這寶貴的笑臉悄但。此外棠隐，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言檐嚣，最佳表現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性的工作要求有關(guān)助泽，而常態(tài)表現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格等有關(guān)嗡贺。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍隐解，下表綜合了一些例子。 在招聘面談的過程中诫睬，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)厢漩，因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平，無從準(zhǔn)確地回答管理者岩臣。盡管知道溜嗜，也可能會夸大其詞。此外架谎，技術(shù)性及知識性的工作要求炸宵，可選擇用其他更有效的方法來進(jìn)行評量，不需浪費面談時間谷扣。管理者應(yīng)在面談的過程中土全，集中查詢值得的常態(tài)表現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題会涎，來讓應(yīng)徵者描述他在從前工作的與人相處工作習(xí)慣裹匙、工作態(tài)度等工作表現(xiàn)維度。 總括而言末秃，管理者在草擬面談問題時的第一項工作概页，是詳細(xì)地分析工作崗位的工作表現(xiàn)維度，將與最佳表現(xiàn)有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍练慕，和常態(tài)表現(xiàn)的范圍清楚地分開惰匙，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。 最佳表現(xiàn) 常態(tài)表現(xiàn) 一铃将、技術(shù)性工作要求： 輸入電腦 操作計算機(jī) 點算貨品 核對文字 裝配零件 二项鬼、與人相處工作要求： 與人接觸溝通 交換意見、立場 共同解決問題劲阎、作決定 參與會議绘盟、討論 三、知識性工作要求： 算術(shù)運算 字詞辯認(rèn) 四悯仙、工作習(xí)慣： 工作計劃方法 工作組織及控制 匯報龄毡、尋求協(xié)助 五、工作態(tài)度： 禮貌雁比、形象 主動性稚虎、積極性 按照期限工作 廉潔 第二步：選擇評量方法 管理者要準(zhǔn)確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照一些準(zhǔn)則來選擇有效的方法偎捎，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二茴她、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性寻拂。 在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法丈牢，但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)祭钉。為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法己沛，來補(bǔ)招聘面談的不足慌核。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）： 語文能力申尼、算術(shù)能力垮卓、操作能力、分辨能力师幕、閱讀能力粟按、聽寫能力…… 二、工作模擬練習(xí)（Job Simulation Exercises）： 分辨工作緩急輕重霹粥、訂工作計劃灭将、書寫信件、答覆查詢后控、審核工作項目…… 以上兩種輔助評量方法庙曙，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)，但顯而易見浩淘，要運用這些方法矾利，必須有額外的資源。這些額外資源馋袜，包括在面談前預(yù)留時間男旗，進(jìn)行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗或練習(xí)的地方及工具欣鳖；培訓(xùn)人檢查及評分察皇；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間公司購買合適的工具泽台。 如以接待員一職為例什荣，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗怀酷，來評定應(yīng)徵者下列的技術(shù)性工作能力： 一稻爬、廣東話及英語的基本發(fā)音。 二蜕依、打字速度桅锄。 三琉雳、聆聽不同口音的準(zhǔn)確性。 四友瘤、核對文字的速度翠肘。 管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者齐饮，一組一組地接受能力測驗芦倒，通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談，來進(jìn)一步評量常態(tài)表現(xiàn)乱顾。 有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度盟戏，篩選出符合要求的人绪妹，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用柿究；倘若沒有人可通過第二關(guān)邮旷，公司便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者取得足夠的技術(shù)性及知識性的表現(xiàn)水平笛求。當(dāng)然廊移，奉行這個程序的公司，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)范圍探入，較其他工作要求重要狡孔，因而不惜工本地投資在招聘及培訓(xùn)員工上。保險公司挑選員工蜂嗽，以耐性堅忍為先決條件苗膝，而把保險的知識留在培訓(xùn)課程中訓(xùn)練，便是一例植旧。 總括而言辱揭，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)分開病附，然后根據(jù)本身對不同工作崗位的要求问窃，及公司能提供的資源，來選擇評量方法完沪，決定評量程序域庇，及組織評量工作。 第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題 在面談中合適的提問覆积，可以協(xié)助管理者深入了解應(yīng)徵者的常態(tài)表現(xiàn)听皿。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關(guān)鍵事件宽档，具體地反映了一些有效及無效的工作行為尉姨。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍吗冤，以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者又厉。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求九府。刺探問題的作用，是要求應(yīng)徵者在重點要求內(nèi)馋没，細(xì)致的描述他的具體行為昔逗，以及那些行為帶來的后果及成敗降传。 舉一個例子篷朵，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關(guān)系婆排。在這個工作表現(xiàn)給度內(nèi)声旺，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作段只，他不大理睬推銷員腮猖。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐用性地等待赞枕，直至客戶中途小休時澈缺，他才有機(jī)會交談。由于推銷員看了整個工作程序炕婶，他的推銷建議符合客戶的需要姐赡，結(jié)果順利地達(dá)成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系柠掂。 基于上述的關(guān)鍵事件项滑，我們可以得到一個發(fā)問范圍： "請你告訴我，在過去六個月內(nèi)涯贞，你在接觸新客戶時枪狂，曾遇上那一個你認(rèn)為是最難應(yīng)付的困難？" 有了發(fā)問范圍之后宋渔，管理者便可以想出一些相關(guān)的刺探問題州疾，來要求應(yīng)徵者描述他的相關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 一皇拣、你在該次推銷過程中严蓖，遇到什么困阻？ 二审磁、那么谈飒，你說了些什么？ 三态蒂、你做了些什么來克服困阻杭措？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質(zhì)钾恢，可讓管理者作為參考手素。 - 開放式 封閉式 尋求事實 尋求感覺 甲類問題--開放式/尋求事實："你今天早餐吃了些什么鸳址？" 乙類問題--封閉式/尋求事實："你今天有沒有吃早餐？" 丙類問題--開放式/尋求感覺："你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康泉懦？" 丁類問題--封閉式/尋求感覺："你認(rèn)為今天的早餐好吃嗎稿黍？" 刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問崩哩，容許應(yīng)徵者發(fā)揮巡球，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求邓嘹。管理者在草擬問題時酣栈，可參考上圖的問題分類，減少使用乙汹押、丙及丁類問題矿筝。 要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試棚贾〗盐　第四步為沒有工作經(jīng)驗的應(yīng)征者準(zhǔn)備問題 在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗妙痹，甚至剛畢業(yè)的應(yīng)徵者铸史。若按照前述的方法來刺探這些新進(jìn)之士，他們無論如何搜索枯腸细诸，也是不能答出個所以然沛贪。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作震贵，那么管理者應(yīng)如何發(fā)問利赋，才能有效地評量他們呢？ 首先猩系，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度媚送，及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件，然后加上一個步驟寇甸，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來塘偎。例如在"與新客戶建立關(guān)系"一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神拿霉，在于推銷員鍥而不舍吟秩，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要绽淘，來與客戶建立關(guān)系涵防。據(jù)此，發(fā)問范圍可改變成： "我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解沪铭，對方不明白我拉一些做法的作用及原因壮池。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情偏瓤。" 相關(guān)的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中椰憋，遇上什么困難厅克？ 二、你做了些什么橙依，來促進(jìn)雙方了解证舟？ 三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣票编？ 這樣一變化褪储，那些沒有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者卵渴，也可從日常的生活中慧域，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況浪读。當(dāng)然昔榴，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應(yīng)徵者描述工作上的行為碘橘，不過這招"移形換影"仍是符合以過去時行為預(yù)測未來行為的原則互订，只是行為的背景有點不同，以致預(yù)測的準(zhǔn)確略打折扣而已痘拆。 第五步：將問題分類仰禽，組成一個模式 草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類纺蛆，組成一個系統(tǒng)吐葵，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中桥氏，包含變化萬千的關(guān)鍵事件温峭，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面字支，可能形成了雜亂無章的狀況凤藏。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向堕伪，不同有承先啟后的秩序感揖庄。 為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類欠雌。 一蹄梢、近期的直接工作經(jīng)驗 二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗 三桨昙、教育經(jīng)驗 四检号、與工作有關(guān)的人際關(guān)系經(jīng)驗 管理者將問題清楚地分類后腌歉，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意齐苛，他必須給予每名應(yīng)徵者翘盖，相同的正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負(fù)面）凹蜂，如何和一名最難相處的同事周旋（也是負(fù)面）馍驯，及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時玛痊，保持這二對一的負(fù)正比例汰瘫，才能保證管理者對應(yīng)徵者的評價，不受題目的類型影響擂煞。以下是一個例子： 管理者詢問甲君下列問題： 一混弥、最近曾如何處理一名刁難客戶？ 二对省、如何排解最近一次同事間的糾紛蝗拿？ 三、上次工作危機(jī)發(fā)生的前因后果蒿涎？ 管理者詢問乙君下列問題： 一哀托、昨日發(fā)生了什么？ 二劳秋、上周三如何會見第一名客戶仓手？ 顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難玻淑，比乙君大得多嗽冒，若兩人能力相差不遠(yuǎn)，乙君大有可能取得較高分岁忘。管理者只需在組織問題時留意這一點辛慰，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。 總而言之干像，管理者必須將問題分類帅腌，按四個模式組織問題，在面談過程中麻汰，對應(yīng)徵者一視同仁速客，詢問相同數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以確保評量公平五鲫，及可將不同人的得分比較溺职。 有些管理者心中可能有一個疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題浪耘，和因此而引來模棱兩可的答案乱灵。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做七冲。這樣痛倚，應(yīng)徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發(fā)生過的事件澜躺，種類極為多樣化蝉稳，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況掘鄙，春節(jié)前一天在公司內(nèi)發(fā)生的事耘戚，上次工業(yè)意外發(fā)生后采取的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才操漠，他實在難以預(yù)先虛構(gòu)故事收津，，令管理者相信颅夺。而且朋截，若一個人沒有真實的經(jīng)歷，他很快便會露出馬腳吧黄，有"我會……"，而非"我曾經(jīng)……"來回答問題唆姐。 總而言之拗慨，管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者的答案奉芦，及觀察他的行為反應(yīng)赵抢，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者的答案，及觀察他的行為反應(yīng)声功，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話烦却，還是在大話西游！面談前準(zhǔn)備 在面談前的準(zhǔn)備階段先巴，管理者的主要工作其爵，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯而易見伸蚯，兩名陌生人互不相識摩渺，開始接觸時難免要花一些時間來適應(yīng)對方，心理壓力自然比平常時大剂邮。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵摇幻，他當(dāng)然希望有被取錄的機(jī)會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下绰姻，及十分注意自己的禮儀枉侧，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外狂芋，因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進(jìn)行招聘面談棵逊，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏银酗，不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選辆影，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松黍特。 此外蛙讥，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧灭衷，或令應(yīng)徵者無言以對的口才次慢，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展翔曲。也有一些管理者自以為可操生殺大權(quán)迫像，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲瞳遍，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)徵者接觸闻妓，無形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子掠械。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處由缆，反而會令管理者分心，難以集中精神準(zhǔn)備面談猾蒂，這樣一為均唉，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱肚菠，到頭來作出了錯誤的招聘決定舔箭。管理者應(yīng)首先要令自己放松，否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)蚊逢，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來层扶，而經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)时捌，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦出來怒医，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的印象加深奢讨，無形中被人操控了稚叹。 下列方法可協(xié)助管理者焰薄，在進(jìn)行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘扒袖，完結(jié)其他工作塞茅，從會議中走出來，或放下手頭上的文件季率；到洗手間走一趟野瘦，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室飒泻。 取出應(yīng)徵者的資料鞭光，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶泞遗，只需記著姓名惰许，便足以順利地打開話匣。 將原先擬好的面談問題史辙，放入檔案夾內(nèi)汹买，現(xiàn)翻看"面談評量表"（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)聊倔、維度晦毙。 若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張耙蔑。 準(zhǔn)備名片见妒，應(yīng)徵者可能會索取。 開始面談前纵潦，心中念一遍："我已準(zhǔn)備好了徐鹤。"向自己微笑，然后請人通知應(yīng)徵者準(zhǔn)備邀层。 一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張遂庄，一些不善于控制自己情緒的人寥院，表現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許以為涛目，他看看應(yīng)徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)秸谢，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是霹肝，公司中只有很少數(shù)崗位的工作估蹄，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與"處變表現(xiàn)"無關(guān)沫换。管理體制者大可翻閱前面的工作分析臭蚁，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機(jī)構(gòu)便未必有其他特長的成員了垮兑。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn)冷尉，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛系枪，將自己發(fā)揮出來雀哨。 令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前私爷，而非在面談過程中運用雾棺，否則應(yīng)徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事衬浑。我們在下面簡單列出一些方法捌浩，可協(xié)助應(yīng)徵者放松自己： 一、通知應(yīng)徵者來面談時嚎卫，除了要清楚說明日期嘉栓、時間及地址外，還要說明下列事項： １.向誰人報到 ２.帶什么證明文件拓诸、附加資料 ３.公司聯(lián)絡(luò)電話 ４.重申他應(yīng)徵的崗位名稱 二侵佃、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此奠支，應(yīng)往何處等候馋辈。 三、預(yù)留房間倍谜，讓應(yīng)徵者靜靜地等待迈螟，不會被其他訪客及同事騷擾。 四尔崔、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗答毫，必須預(yù)留充分時間，及準(zhǔn)備有效的文具季春。 五洗搂、徵求應(yīng)徵者的同意，給予飲品载弄。 六耘拇、不要讓應(yīng)徵者等候超過十五分鐘。 七宇攻、將已接受面談的應(yīng)徵者惫叛，與未接受者分開。 八逞刷、若管理者希望將面談過程錄音或錄影嘉涌，必須先行知會應(yīng)徵者妻熊，及徵求同意。 一切準(zhǔn)備就緒洛心，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始固耘，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準(zhǔn)。 講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的管理者词身，在招聘人才時厅目，亦喜歡選用面談方法，來評量應(yīng)徵者法严。香港人事管理學(xué)會（HKIPM）在一個調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機(jī)構(gòu)损敷，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法深啤。調(diào)查結(jié)果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談拗馒，確是有一些行政上的優(yōu)點。 一溯街、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間诱桂。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表后，便立即進(jìn)行面談呈昔，然后作出決定挥等。這樣做既省時、又省力堤尾、因而很受忙碌的管理者歡迎肝劲。 二、管理者覺得它易于掌握郭宝。大部分管理者認(rèn)為辞槐，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗，令他們很容易便分辨出應(yīng)徵者是否適合粘室，而無須另行學(xué)習(xí)及運用什么特別技巧榄檬，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點方法所需的時間及成本。 三衔统、很多人視它為唯一可靠的方法丙号。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經(jīng)過差不多一樣的招聘面談的缰冤，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認(rèn)為喳魏，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘方法棉浸。 四、它所需的時間較具彈性刺彩。招聘面談的時間長短迷郑，較其他方法更具彈性枝恋，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談嗡害。這樣一來焚碌，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法霸妹。 除了上述的方便之外十电，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處叹螟。它的主要問題在于三方面： 一鹃骂、它的可靠性不高； 二罢绽、它的預(yù)測效度不高畏线； 三、它不符合行為一致辭性原則良价。 以上問題的原因寝殴，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱明垢，或被那些有豐富面談經(jīng)驗蚣常，或受過培訓(xùn)的應(yīng)徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定袖外，選用了并非適合的人史隆，徒然浪費時間和精神。 心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個實驗曼验，來研究招聘面談的過程泌射。他們的研究目的边篮，是希望清楚知道是什么因素关拒，在面談過程中發(fā)揮作用薛匪，影響著管理體制者作招聘決定稚配。通過這些研究凌那，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)淆攻，不少管理者在不自覺情況下渺杉，墮入了面談陷阱跨细，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人臭猜。 大部分管理者躺酒，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職蔑歌。其實在面談進(jìn)行期間羹应，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著次屠；應(yīng)徵者一舉一動园匹，及一言一笑雳刺，都有會反復(fù)地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀裸违，反過來說掖桦，在面談過程中，應(yīng)徵者也不斷地受管理者的行為刺激供汛，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應(yīng)枪汪。在這個"互動"的過程中，那些應(yīng)徵高手紊馏，便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱料饥。 陷阱一："壞事傳千里"效應(yīng) 在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后朱监，會傾向較為相信負(fù)面性的資料岸啡，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如赫编，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作的原因巡蘸，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作擂送。管理者的腦海中會形成一個印象悦荒，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度嘹吨。 上述現(xiàn)象與俗語所謂"好事不出門搬味，壞事傳千里"吻合，人們對負(fù)面的事物有較深印象蟀拷，也有興趣知道更多碰纬。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者"偏聽"作出招聘決定時會有偏差问芬。 陷阱二："大型交響曲"效應(yīng) 心理學(xué)研究指出悦析，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關(guān)系此衅。在面談剛開始時强戴，管理者會受先入為主效應(yīng)（Primacy Effecf）影響，對面談內(nèi)容會記憶較牢挡鞍。然后骑歹，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前墨微，近因效應(yīng)（Recency Effect）開始生效陵刹，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分衰琐，對中段較為陌生。因此炼蹦，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫羡宙，他取得良好印象的機(jī)會便會提高。相反而言掐隐，那些秩序漸進(jìn)狗热，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)微者虑省，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平匿刮。 陷阱三：管理者"心中有劍" 調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中探颈，都有一個理想的應(yīng)徵者形象熟丸，或稱為典型。他們或會主觀地認(rèn)為伪节，光羞，應(yīng)徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧怀大，或口若懸河大才可吃四方纱兑。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時化借，管理者便會在有意無意之間潜慎，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將一些原來沒有太大關(guān)連的事件蓖康，也接受了下來铐炫。 這種現(xiàn)象亦可稱為"光環(huán)效應(yīng)"（Halo Effect），武俠小說則稱之為"心中有劍"钓瞭，意思是說驳遵，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍山涡，也可傷人于百步之外堤结。管理者也經(jīng)常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧鸭丛，那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者竞穷，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平鳞溉。 有些管理者心中的典型是十分具體的瘾带，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上熟菲，而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力看政。 陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象 有些管理者喜歡在面談時朴恳，與應(yīng)征者談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好允蚣、管教子女方法于颖、時事分析等到等。除非應(yīng)征者將來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)嚷兔，與此否則管理者是在浪費時間森渐。 尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向冒晰，讓應(yīng)征者有機(jī)會天南地北胡止一番同衣，像脫線風(fēng)箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談壶运，向他喜歡的方向發(fā)展下去耐齐。會談結(jié)束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢前弯，而談話甚趣味性的人便給比下去蚪缀。其實，若管理才希望知道應(yīng)征者在工作以外的生活情況恕出，他便應(yīng)該好好的利用面談前的時間询枚，仔細(xì)地閱讀應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解浙巫。 陷阱五：好眉好貌效應(yīng) 各應(yīng)徵者都有不同的個人特徵金蜀，如高矮肥瘦、頭發(fā)的畴，有些管理者雖然嘴巴說沒有渊抄，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題丧裁，若招聘面談由幾名管理者共同參與护桦，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧煎娇，要取得客觀準(zhǔn)則來評量個人特征是一件十困難的事二庵。不單如此，若該特征（如美貌缓呛、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān)催享，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工哟绊。 有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征因妙，如身高及體重，這些條件通常會設(shè)定一個范圍，讓管理者在初步篩選時攀涵，已將不符合者排除铣耘，故此到了面談階段，管理者不該再將精神汁果，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項目上涡拘。 陷阱六：盲俠"座頭市"現(xiàn)象 在面談過程中，有些管理者為了加深記憶据德，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他們作記錄時跷车，通常會犯兩個毛病棘利。第一，管理者在發(fā)問之后朽缴，便集中精神聆聽善玫，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會經(jīng)常停留在記錄表上密强，而非看著應(yīng)征者回答茅郎。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了標(biāo)準(zhǔn)答案或渤，來答復(fù)各樣問題系冗。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道薪鹦，他們不是衷心地訴說掌敬，真實經(jīng)驗。因此池磁，管理人必須努力地看奔害，不要像盲俠"座頭市"般只聽不看，而是要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為地熄，來印證他的說話的內(nèi)容华临，檢查兩者是否一樣。 此外端考，若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容雅潭，而所略了他的行為舉止，在面談結(jié)束后跛梗，管理者再翻閱記錄時寻馏，他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。到那時核偿，他只好憑印象來作決定诚欠。 陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同轰绵，與招聘面談的結(jié)果有關(guān)系粉寞。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相同的特人處事態(tài)度左腔，或來自相同的種族唧垦，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金液样。在經(jīng)驗的應(yīng)征者振亮，便會利用這個情況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時鞭莽，便引導(dǎo)談話集中在該話題上坊秸，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求澎怒，而不怕影響被錄用的機(jī)會褒搔。 陷阱八：以性別印象來作決定 管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力喷面、性格星瘾、經(jīng)以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定惧辈。若管理者覺得他公司的中的秘書多數(shù)為男性琳状，他可能會因而產(chǎn)生一個印象，認(rèn)為男性較適合該公司的秘書職位咬像。這種個人主觀的理解算撮，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論县昂，形成了一種性別歧視肮柜。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相同性別倒彰，對挑選的結(jié)果沒有多大影響审洞，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素待讳。因此芒澜，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書创淡，主要因為管理者在挑選人才時痴晦，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應(yīng)征者琳彩，他們（或她們）自然難有表現(xiàn)機(jī)會誊酌。 陷阱九：隨意評分難分高下 由于并非經(jīng)常進(jìn)行招聘面談部凑，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問碧浊，沒有什么計劃及組織性涂邀。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高箱锐，評分的分布也較窄比勉，準(zhǔn)確性也因此成疑問。此外驹止，若管理者使用已擬好的指引來進(jìn)行面談浩聋，他對應(yīng)征者的評分便會散一點，因而較能區(qū)分適合與不適合的應(yīng)征者臊恋。他們給的分?jǐn)?shù)赡勘，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布造成一個問題捞镰，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談毙替，浪費了工作時間岸售，也未必可挑選出合適人選。 陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應(yīng)征者之后厂画，可能會感到沉悶或疲倦凸丸。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題袱院，來與應(yīng)征者交談屎慢。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄忽洛，因為他不知道另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題腻惠，來評量應(yīng)征者。 管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談欲虚，那么他們對不同應(yīng)征者的評分集灌，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。 管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后复哆，可以針對性的評核自己的缺點欣喧，然后運用"行為描述式"面談過程來加以糾正。那么梯找，整個招聘面談的可靠性及預(yù)測效度唆阿，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才锈锤，進(jìn)行有效的新陳代謝作用驯鳖。講題：審定面試結(jié)果 - 評分及雇用決定 工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究顯示闲询，若管理者要在進(jìn)行面談時，同時作出招聘決定臼隔，他們會傾向早作出決定嘹裂，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內(nèi)，決定是否招聘該名應(yīng)征者摔握。顯而易見寄狼，在四分鐘這么短的時間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒有好好地?zé)嵘?氨淌，有還在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問泊愧，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風(fēng)險盛正。此外删咱，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇豪筝，他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表痰滋，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。這樣一為续崖，管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料敲街，如學(xué)歷、年齡严望、工作年資等因素多艇，而不是應(yīng)征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。那么像吻，管理者倒不如放棄面談峻黍，從文件上作出比較，然后挑選好了拨匆，何必勞民傷財呢姆涩？為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開涮雷。換句話說阵面，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同時評量應(yīng)征者洪鸭，或作出招聘決定样刷。在進(jìn)行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題览爵，然后小心地聆聽置鼻、觀察及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題蜓竹，及有禮貌地結(jié)束面談箕母，余下的工作储藐，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟嘶是，整個過程包括：一钙勃、審定各維度之重要性二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)三聂喇、填妥評量表四辖源、檢查評分與記錄五、作招聘決定第一步：審定各維度之重要性 管理者在評量應(yīng)征者之前希太，他道德要思量一下克饶，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類誊辉，有些維度矾湃，是否比其他的重要。我們引用接待員的工作分析做例子來說明堕澄。工作崗位：接待員工作表現(xiàn)維度：一邀跃、按照公司規(guī)定辦事。二蛙紫、能迅速及有效地解答來電問題坞嘀，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達(dá)。三惊来、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的棺滞，而不會讓不速之客騷擾同事裁蚁。四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進(jìn)展情情況继准，而非半途而廢枉证，及冷漠地拖延工作。五移必、主動地工作室谚，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進(jìn)度崔泵。若管理者認(rèn)為秒赤，上述五項工作表現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序憎瘸，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表入篮，每一項目的分?jǐn)?shù)，會得到均等重視幌甘。若管理者認(rèn)為潮售，有些工作表現(xiàn)維度痊项，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序酥诽。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類鞍泉，其一為必須 ，其二為 可有 肮帐。在兩類維度中咖驮， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分?jǐn)?shù)會較多泪姨。換句話說游沿，管理者更重視應(yīng)征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。管理者可運用表一肮砾，來評量沒有加權(quán)（Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度诀黍。至于表二，則可用來評量經(jīng)過加權(quán)(Weighted)工作表現(xiàn)維度仗处。在表二中眯勾，可有類 的分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢婆誓？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定吃环。舉一個例，在總部擔(dān)任接待員洋幻，與在分公司一個部門當(dāng)接待員郁轻，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別文留，管理者在挑選合適人才時好唯，可以按不同的要求，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重燥翅。在招聘面談進(jìn)行之前骑篙，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，而且在事前填上工作表現(xiàn)維度森书，定下不同的重要性靶端，及分配管理者認(rèn)為合適的權(quán)重，才開始進(jìn)行招聘凛膏。第二步：記錄應(yīng)征者的回答 管理者在準(zhǔn)備了評量應(yīng)征者的表格之后杨名，他便可以開始進(jìn)行招聘面談，用預(yù)先編排妥當(dāng)?shù)男袨槊枋鍪絾栴}猖毫，來查詢應(yīng)征者在各個工作表現(xiàn)維度內(nèi)的經(jīng)歷镣煮，從而取得有效的資料，預(yù)測應(yīng)征者在未來工作上的可能表現(xiàn)鄙麦。 由于"行為描述式"招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定典唇，因此除了發(fā)問之外镊折，他還要細(xì)心的聆聽和觀察應(yīng)征者的言行，并且詳細(xì)地記錄下來介衔，作為面談后的評分依據(jù)恨胚。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞炎咖，也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述赃泡，而是用："逐字記錄"方式來寫，若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話乘盼，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆升熊，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子： 一绸栅、"我三個月前最忙碌级野，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我粹胯，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時蓖柔，才趕得及在限期前完工。" 二风纠、"我這樣對客戶說：'對不起况鸣，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預(yù)留下一批貨竹观，你可否留下聯(lián)絡(luò)電話镐捧，到時我立即通知你。'之后臭增，客戶說不需要愤估，然后買了另一款產(chǎn)品。" 三速址、"我將文件打好后，立即跑往大堂由驹，將它交給同事芍锚，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣蔓榄。" 逐字記錄應(yīng)征者回答內(nèi)容的目的并炮，是用來將不同的應(yīng)征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候甥郑，管理者會在評語上寫下一些詞句逃魄，如熱誠有禮、意見中肯澜搅、待客態(tài)度不佳伍俘、意志堅定等任人演釋的詞匯邪锌。若有超過一位應(yīng)征者取得差不多的的評語，管理者解決問題癌瘾，一則它可喚起管理者的記憶觅丰，二則管理者可將不同應(yīng)征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求妨退，然后才作招聘決定妇萄。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應(yīng)征者同意后咬荷，會使用錄音機(jī)來協(xié)助記錄冠句。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄幸乒，以免在翻聽時茫無頭緒懦底，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋逝变。 第三步：填妥評量表 招聘面談結(jié)束后基茵，管理者有禮貌地將應(yīng)征者送走，他便即時根據(jù)面談記錄壳影，來填寫評量表拱层，在每一項工作表現(xiàn)維度上評分。因此宴咧，管理者應(yīng)在事前安排面談時根灯，預(yù)留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應(yīng)征者掺栅。 "行為描述式"招聘面談的優(yōu)點之一烙肺，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應(yīng)有盡有征者氧卧，仔細(xì)地看清楚他們是否適合一個工作崗位桃笙。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細(xì)沙绝，他在一段時間搏明，或經(jīng)過幾個面談之后，便對之前的應(yīng)征者表現(xiàn)的記憶闪檬，也會逐漸模糊星著，到最后才評分，豈不是將整個面談系統(tǒng)搞垮了粗悯！所以虚循，除非管理者在一段時間后重復(fù)聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結(jié)束后，不做任何其他工作横缔。只根據(jù)剛才的面談記錄铺遂，來為應(yīng)征者填妥評量表。 管理者在評量一名應(yīng)征者時剪廉，盡量不要翻閱其他應(yīng)征者的評量表娃循。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定斗蒋。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮捌斧，每次為一項評分。管理者在評分時泉沾，應(yīng)參考面談?wù)叩挠涗浝┤埃販貞?yīng)征者的回答重點随橘，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題音瓷，然后寫下評分般甲。 在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響俊马，他要從記錄中找尋證據(jù)丁存，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準(zhǔn)則。若記錄沒有支持證據(jù)柴我，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分解寝，管理者在評分時，要竭力保持客觀艘儒，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)聋伦，而非個人相貌、學(xué)歷界睁、身材等到背景資料觉增，否則會嚴(yán)重影響招聘決定的質(zhì)素。注意表一及表二中的"頂級表現(xiàn)"翻斟，是指應(yīng)征人在該特征上算是最佳的百分之二十逾礁；"較差表現(xiàn)"代表該人在十人中，屬于最差二人中之一访惜。 此外嘹履，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應(yīng)征者的姓名疾牲，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物衙解。 "行為描述式"招聘面談的關(guān)鍵時刻阳柔，是管理者仔細(xì)地為應(yīng)征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)蚓峦，管理者只需寫下一些評語舌剂，然后決定是否聘用應(yīng)征者济锄。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定霍转。倘若管理者在日后翻看記錄荐绝，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。 一個有根據(jù)的評分避消，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時低滩，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者岩喷，讓他們看看那些工作表現(xiàn)的得分恕沫，是否適合其他工作崗位的需要。當(dāng)然纱意，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應(yīng)用婶溯，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現(xiàn)有看來龍去脈合適的應(yīng)征者偷霉，他們大可進(jìn)一步了解他的背景資料迄委，一旦發(fā)現(xiàn)合適便安排再次面談，來引證應(yīng)有盡有征的能力类少。 總括而言叙身，管理者在評分時，須緊記下列各點： 一瞒滴、面談結(jié)束后即時填寫曲梗； 二、獨立地填寫每一份評量表妓忍； 三虏两、將工作表現(xiàn)維度逐一評分； 四世剖、參照記錄定罢，引用應(yīng)征者的言行作支持； 五旁瘫、保持客觀祖凫。 第四步：檢查評分與記錄 管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應(yīng)征者評量表酬凳，完成了評分工作惠况。到了這時，他應(yīng)該取出記錄來核對一遍宁仔，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答稠屠。若真的有類似的答案出現(xiàn)，管理者還要進(jìn)一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分权埠。 相同的行為表現(xiàn)榨了，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說攘蔽，無論應(yīng)征者是誰龙屉，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分满俗，反之則給予低分转捕。 此外，管理者還要從評量表中漫雷，將一些關(guān)鍵性工作表現(xiàn)維度的評分檢查一下瓜富，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)降盹，是否與評分匹配与柑。若有需要，管理者在此時可調(diào)整評分蓄坏。 管理者在檢查評分時价捧，須緊記： 一、留意相同的行為表現(xiàn)涡戳； 二结蟋、比較高分與低分者的行為表現(xiàn)； 三渔彰、查看記錄找出根據(jù)嵌屎。 第五步：作招聘決定 "行為描述式"招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來恍涂，然后將應(yīng)征者名字宝惰，按分?jǐn)?shù)高低排列出來。如此再沧，管理者只須按著名單尼夺，招聘最高得分的應(yīng)征。 在同分的情況下炒瘸，管理者需要翻查淤堵；評量表，若他使用加權(quán)量表顷扩，那名在"必須類"取得較高分的應(yīng)征者拐邪，便可首先得到聘用機(jī)會。講題：招聘面談發(fā)問策略——"行為描述式"問題 "行為描述式"招聘面談隘截，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝扎阶，它們是可靠事富、預(yù)測效度及符合行為一致性原則，因而被認(rèn)為最有效的方法乘陪。 在下面，我們會詳細(xì)解釋"行為描述式"招聘面談雕擂，為什么會在上述三方面啡邑，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性井赌。當(dāng)管理者遇見一名陌生的應(yīng)征者時谤逼，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應(yīng)征者的情況有一個全面的了解仇穗，然后作出判斷流部，看看他是否適合企業(yè)中現(xiàn)有的崗位空缺。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試纹坐，它的第一步工夫枝冀，便是給予應(yīng)征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題耘子。應(yīng)征者為了取得聘用機(jī)會果漾，他們在受刺激后，便會作出一些反應(yīng)谷誓，如填寫答案或口頭說明及解釋绒障。管理者在收到應(yīng)征者的答案后，便會根據(jù)自己的經(jīng)驗捍歪、價值觀户辱、原先擬好的標(biāo)準(zhǔn)答案，或個人喜好糙臼，來評價應(yīng)征者是否適合庐镐，并且作出判斷。若應(yīng)征者被聘用弓摘，他在工作了一段時間之后焚鹊，自會產(chǎn)生實際工作表現(xiàn)。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中韧献，管理者的問題末患、面容、手勢锤窑、姿勢璧针、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時渊啰，會作出完全不同的反應(yīng)探橱，這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價他的適合性申屹。 但是這些反應(yīng)，是否單來自刺激隧膏？例如測謊機(jī)是測量疑犯在接受詢問時的生理反應(yīng)哗讥，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度胞枕。這些以應(yīng)的改變杆煞，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響腐泻，如氣溫决乎、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓(xùn)練等因素派桩。不能控制的因素越多构诚，刺激與反應(yīng)之間的可靠性便越成疑問。 在招聘面談過程中而言铆惑，可靠性亦是十分重要的范嘱。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應(yīng)征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點员魏，他多數(shù)會因不同的崗位彤侍，而作出不同的反應(yīng)；他也許會猜測管理者的喜好逆趋，而出不同的答案盏阶。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下闻书，或不同的場合下名斟，會得到顯著不同的答案。 從另一個例子再看一遍魄眉，若我們想量度一個人的游泳速度砰盐，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順?biāo)嫠牟煌淖兛勇桑瑫绊懰乃俣葧r快時慢岩梳，讓我們看不清楚他的真正實力。 在傳統(tǒng)的招聘面談中晃择，有些因素是會損害可靠性的冀值，它們是： 一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表宫屠； 二列疗、要求應(yīng)征者作自我評價； 三浪蹂、臨時加插問題抵栈； 四告材、評價應(yīng)征者的價值觀； 五古劲、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題斥赋。 相反而言，管理者詢問應(yīng)征者一些與行為有關(guān)的問題产艾，則會取得很高的可靠性灿渴。舉個例子，管理者問："你上一次與上司開會是在什么時間胰舆？大家討論了什么議題？"無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問蹬挤，應(yīng)該不會受到外間因素太大的影響缚窿，因此可靠性會相應(yīng)提高。 管理者對應(yīng)征者所作反應(yīng)（行為焰扳、回答等）的解釋倦零，也未必完全可靠應(yīng)征者說他的日常嗜好是玩模型飛機(jī)陳經(jīng)理的理解為這人除了工作所需學(xué)識外，尚有物理學(xué)常識吨悍。張經(jīng)理可能會認(rèn)為扫茅，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄育瓜，難與客戶交往葫隙。孰是孰非，便關(guān)乎效度問題了躏仇。 面談的預(yù)測效度 其次恋脚，在應(yīng)征者回答問題之后，管理者便會根據(jù)經(jīng)驗焰手、價值觀糟描、及喜好，來評價應(yīng)征者书妻，并且判斷他的性格船响、能力或其他個人素質(zhì)。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)躲履，我們稱之為"預(yù)測效度"见间。 假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜工猜，接著我們便判斷他是一個爽快的人缤剧；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人域慷。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快荒辕，每個爽快的人也愛吃西瓜汗销；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙抵窒，這問題便有預(yù)測效度弛针。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題李皇。 有一些方法有極高的可靠性削茁，但預(yù)測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短掉房，然后用以預(yù)測他日后在學(xué)業(yè)上的成就茧跋。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學(xué)業(yè)成績卻沒有什么關(guān)系卓囚。 預(yù)測效度是指在招聘面談中瘾杭，應(yīng)征者作出的反應(yīng)，與一致性原則哪亿，才可算是有效的挑選人才方法粥烁。行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應(yīng)征者在近日所做的行為蝇棉，較他很久以前的行為讨阻，對預(yù)測其將來同樣的行為，有更大的參考價值篡殷。第二是應(yīng)征者的行為密度（次數(shù)）越高钝吮，預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。 若應(yīng)征者正申請一份零售推銷員的工作板辽，日常有機(jī)會遇上顧客投訴的手法搀绣，他便要知道應(yīng)征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應(yīng)付投訴的表現(xiàn)戳气，與過去如何做链患，有最密切的關(guān)系。 心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)瓶您，人的行為不但反映他的態(tài)度麻捻，而且還會進(jìn)一步加強(qiáng)他的態(tài)度。若應(yīng)征者在從前應(yīng)付客戶投訴時的行為草率呀袱，除了解反映出他的待客態(tài)度不認(rèn)真之外贸毕，管理者還可憑此知道，應(yīng)征者在將來遇上相同的處境時夜赵，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋明棍。 從前的管理及心理學(xué)研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的寇僧，但越來越多研究發(fā)現(xiàn)摊腋，行為與態(tài)度是互相影響的沸版。一些反復(fù)的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度兴蒸。換句話說视粮，只要我們清楚的知道應(yīng)征者曾經(jīng)做過什么行為，我們便有把握預(yù)測他在未來工作上的一些行為橙凳。在這里蕾殴，行為是包括說話的內(nèi)容、用字岛啸、語氣钓觉、手勢、姿勢坚踩、面部表情荡灾、動作及眼神，即一切可被觀察的反應(yīng)堕虹。因此，管理者在詢問應(yīng)征者時芬首，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊赴捞，而非一些個人感受、情緒或價值取向郁稍。 若管理者發(fā)現(xiàn)應(yīng)征者過去的行為出現(xiàn)頻率相當(dāng)高赦政，譬如他喜歡與客戶談?wù)撍缴顔栴}，那么我們便可以相當(dāng)有把握地預(yù)測耀怜，他在未來的工作中恢着，也會詢問客戶的私生活。 當(dāng)然财破，人的行為及態(tài)度掰派，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進(jìn)行面談時左痢，應(yīng)當(dāng)注意應(yīng)征者近期的行為靡羡，而非很久以前的行為。隨著個人經(jīng)驗的增長俊性，成熟程度提高略步，應(yīng)征者極有可能會從別人身上學(xué)到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變定页。若應(yīng)徵者曾在三個不同企業(yè)內(nèi)任職趟薄，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高典徊。越早的行為杭煎，在預(yù)測日后表現(xiàn)方面恩够，不及較近期之行為那么準(zhǔn)確。 此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗岔帽，他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)玫鸟。但事實上，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過一個崗位犀勒，與曾經(jīng)有貢獻(xiàn)沒有必然關(guān)系屎飘。應(yīng)征者要轉(zhuǎn)換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作贾费。 還有一些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的個人目標(biāo)钦购，他們也許認(rèn)為有目標(biāo)的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志褂萧，卻從來沒有試圖去實踐他的目標(biāo)押桃。此外，應(yīng)征者一般都會在面談中导犹，將自己的個人目標(biāo)說得具體和崇高一點唱凯，來博取管理者的好感。 以上幾類問題與應(yīng)征者在未來崗位上的工作表現(xiàn)谎痢，都沒有什么直接的關(guān)系磕昼，其預(yù)測效度也相應(yīng)地甚低。唯獨應(yīng)征者在從前的工作行為节猿，可以讓管理者預(yù)測他的表現(xiàn)票从。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸滨嘱，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)峰鄙，從而決定他在未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求太雨。因此吟榴，管理者的詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述從前一些行為的問題囊扳。 換句話說煤墙，管理者要在面談過程中，盡量搜集應(yīng)征者在從前工作上曾作出的行為的資料宪拥，來協(xié)助估計他未來的工作表現(xiàn)仿野。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為她君，而非感覺脚作、情緒、想像、判斷球涛、猜測或意見劣针。 行為描述或問題的例子如下： 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么亿扁？請你由如何取得那個工作意念開始捺典，然后談?wù)勀闳绾斡媱潱绾螆?zhí)行計劃从祝，在推行過程中遇上什么困難襟己，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題牍陌，放入不同的處境中來詢問擎浴。 當(dāng)然，管理者也可以從相反的方向來問毒涧，例如： 請你告訴我贮预，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中契讲，遇上什么困難仿吞，如何處理，成效怎樣捡偏？ 管理者在發(fā)問題唤冈，必定要留意用詞∨恚可以用的發(fā)問語务傲，是"怎樣"凉当、"如何"枣申、"什么"；而不是"為什么"：因為當(dāng)管理者問為什么時看杭，它便引導(dǎo)應(yīng)征者去解釋忠藤，一旦開始了解釋，應(yīng)征者便可在答案中引入他的個人意見楼雹、感覺模孩、判斷，甚至猜測贮缅，而毋須描述他的行為榨咐。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你昨天的工作情況谴供；請你由一踏入辦公室開始块茁，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 請你談一談数焊，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況永淌。那是什么時候，他做不好什么工作佩耳，你如何處理遂蛀，你怎樣對他說，他又怎樣回答干厚？ 請你告訴我李滴，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當(dāng)時爭論些什么萍诱，他說了些什么悬嗓，你如何回答，你最后怎樣處理裕坊？ 請你談一談包竹，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么籍凝，說了些什么周瞎，有什么成就？請你告訴我饵蒂，你上一次在公眾場合結(jié)識朋友的遭遇声诸。那是什么場合，在什么時候退盯，你們認(rèn)識的過程是怎樣的彼乌，雙方做了些什么？ 請你說說渊迁，你最不喜歡的同事慰照，他是怎樣工作的。 應(yīng)征者在回答上述問題時琉朽，必須要回想從前的經(jīng)歷毒租，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為箱叁。這們一來墅垮，管理者便好像正在工作地點看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體耕漱，管理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問算色，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述式資料。 管理者在取得上述資料后螟够，可以獨立地分析及演釋灾梦，而無須理會應(yīng)征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經(jīng)過包裝的良好印象的影響斥废。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時椒楣，他必須注意三個條件。 一牡肉、問題必須是詢問應(yīng)征者的行為捧灰，或事情的過程，而非個人的感覺统锤、情緒毛俏、判斷或意見。 二饲窿、避免問"為什么"改為問煌寇；"如何"、"怎樣"或"什么"逾雄。 三阀溶、問題中含有最大限度形容詞，如"最好"鸦泳、"最高"银锻、"最近"、"最差勁"等等做鹰。 若問題中含有最大限度形容詞击纬，那么應(yīng)征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例钾麸，其他一般的情況可以不理更振。其次，最大限度的處境及事例饭尝，正好給予管理者一個定點肯腕，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。 由于行為描述式問題芋肠，要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地說明一些過去的經(jīng)歷乎芳，他很難編造故事遵蚜，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方帖池，這是比其他問題優(yōu)勝之處。此外吭净，行為描述式的資料容易記錄睡汹，其中并不涉及個人意見，價值或感覺寂殉，可以讓不同的管理者參考囚巴，仍不怕喪失其傳真度。再者，應(yīng)征者在過去的行為彤叉，是他在未來行為的一些根據(jù)庶柿；行為的時間越近，行為的習(xí)慣越牢固秽浇，他在未來重復(fù)行為的可能性便越高浮庐。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習(xí)慣柬焕，管理者是需要經(jīng)過訓(xùn)練和不斷練習(xí)审残，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件斑举，在日常的工作中加強(qiáng)運用搅轿，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習(xí)慣。