我們認(rèn)為睹栖，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點(diǎn)。并且茧痕，第一批玩家已經(jīng)入場(chǎng)了野来。
莊辰超和他的便利蜂火了。
上一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和資本試圖顛覆便利店這一傳統(tǒng)行業(yè)還是兩踪旷、三年前的O2O梁只。用線上平臺(tái)連接兩端，進(jìn)而反向切入供應(yīng)鏈上游埃脏、改造便利店搪锣，類似的故事不絕于耳。后來(lái)他們要么銷聲匿跡彩掐，要么找到找了靠山构舟。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，這一次互聯(lián)網(wǎng)人重頭來(lái)過(guò)堵幽，卻是從線下做起——莊辰超控股投資以前7-11北京大區(qū)經(jīng)理王紫為代表的團(tuán)隊(duì)狗超，5家在中關(guān)村開業(yè)后門庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次創(chuàng)業(yè)朴下。有消息稱努咐，莊辰超成立了集團(tuán)架構(gòu)，可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)還會(huì)收購(gòu)其他品牌殴胧、投資鮮食工廠（已經(jīng)開始做了）渗稍，快速改變這一傳統(tǒng)行業(yè)佩迟。（詳見(jiàn)之前36氪的報(bào)道《【獨(dú)家】便利蜂：“去哪兒”莊辰超的下一站，也是新零售的第一戰(zhàn)》）
“零售老板內(nèi)參”（微信ID：lslb168）試圖詳解便利店的每一個(gè)環(huán)節(jié)竿屹，選址报强、選品、供應(yīng)鏈拱燃、物流秉溉、定價(jià)，但一切既有的經(jīng)驗(yàn)都繞不開日資便利店這座大山碗誉，這無(wú)法解答不了不少不明覺(jué)厲的人存在的疑惑：
便利店鼻祖7-11進(jìn)入北京12年召嘶，至今只有219家店，前仆后繼進(jìn)入這一市場(chǎng)的公司不在少數(shù)——比如曾呼喊“四年萬(wàn)家”的全時(shí)哮缺，如果算上便利店真正的對(duì)手——大街小巷的餐飲和夫妻店弄跌，這絕對(duì)是個(gè)紅海。但你用地圖app就能輕易得知蝴蜓，北京的便利店依然很少：便利店在單城的規(guī)模有三個(gè)臺(tái)階碟绑，分別是200家俺猿、1000家和2000家茎匠，分別意味著完成起步、初具規(guī)模押袍、較為極致诵冒，所有品牌都還處在第一個(gè)臺(tái)階上下。
這至少不是一個(gè)僅僅靠人來(lái)推動(dòng)的事谊惭，王威2005年時(shí)以實(shí)習(xí)生身份進(jìn)入7-11北京汽馋，一路做到DM（大區(qū)經(jīng)理），后又在2011-2015年全面負(fù)責(zé)全時(shí)便利店的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)圈盔、開發(fā)豹芯、商品、物流驱敲、品牌铁蹈。被問(wèn)到是否會(huì)再次創(chuàng)業(yè)時(shí)，他說(shuō)：“我的拓店能力和運(yùn)營(yíng)管理能力足夠強(qiáng)众眨，但并不足以顛覆行業(yè)握牧。”
所以娩梨，即使再次出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)投資浪潮沿腰，又能與以往又有何不同？
持觀望態(tài)度的投資人也在疑慮狈定，盡管便利店是個(gè)好生意颂龙，但是足以成為一個(gè)具有革命性的事業(yè)嗎？所謂科技/互聯(lián)網(wǎng)便利店，創(chuàng)新究竟是錦上添花厘托，還是雪中送炭友雳？會(huì)不會(huì)繼O2O后成為下一個(gè)“坑”？
“零售老板內(nèi)參”（微信ID：lslb168）認(rèn)為铅匹，即使這是坑押赊，仍會(huì)有人前仆后繼地往里跳，因?yàn)槟芨淖兿M(fèi)者生活的大市場(chǎng)包斑、平臺(tái)級(jí)入口的誘惑足以吸引勇者冒險(xiǎn)流礁。而成功者絕不會(huì)沿固有的成功路徑走，這個(gè)行業(yè)罗丰，將會(huì)出現(xiàn)一家類似“萬(wàn)豪+小米”的公司神帅。用資本+互聯(lián)網(wǎng)思維，在更短時(shí)間內(nèi)打造新型連鎖便利店萌抵，成為線下入口找御。
“零售老板內(nèi)參”（微信ID：lslb168）認(rèn)為，這將是繼共享單車之后資本大量涌入的下一熱點(diǎn)绍填，第一批玩家已經(jīng)入場(chǎng)了霎桅。
除了莊辰超外，曾經(jīng)主營(yíng)眾包快遞的小麥公社讨永，也從2015年底開始將重心轉(zhuǎn)向校園便利店業(yè)務(wù)滔驶，在其嘗試的3家店內(nèi)，日商（單店單日銷售額）可以做到3-3.5萬(wàn)卿闹，而北京較為領(lǐng)先的幾個(gè)便利店品牌揭糕，平均日商只有1.5-2萬(wàn)。
據(jù)了解锻霎，劉澤軒正在追尋一位前7-11北京高管入伙著角，時(shí)刻準(zhǔn)備進(jìn)入社會(huì)戰(zhàn)場(chǎng)。
剛宣布戰(zhàn)略投資愛(ài)鮮蜂的中商惠民旋恼，在穩(wěn)固B2B業(yè)務(wù)后已經(jīng)開始嘗試自己的便利店吏口，其背后還有統(tǒng)一整合社會(huì)夫妻店的野心；近期也有團(tuán)隊(duì)獲得某日資便利店的支持蚌铜，準(zhǔn)備在北京市場(chǎng)大干一場(chǎng)——3家店已經(jīng)開業(yè)锨侯，尚有8家蓄勢(shì)待發(fā)。
當(dāng)然冬殃，大舉新零售旗幟的阿里也在悄然布局囚痴，除了三江、銀泰审葬、盒馬鮮生等商超形態(tài)的布局深滚，阿里的零售通奕谭、閃電購(gòu)等業(yè)務(wù)也與改造便利店有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，最近還有多處傳出阿里將要開便利店的消息痴荐。
那么血柳，資本+互聯(lián)網(wǎng)助力的模式到底有何不同？
資本整合模式推進(jìn)下的便利店
定義便利店的7-11生兆，在日本開1萬(wàn)家店用時(shí)30年难捌，而莊辰超的預(yù)期顯然更短。閃電購(gòu)CEO阿森預(yù)測(cè)鸦难，莊的打法是基于大資本的buy-out根吁，一邊用直營(yíng)店磨合系統(tǒng)和管理，一邊大規(guī)模并購(gòu)便利店合蔽，通過(guò)并購(gòu)快速形成便利店網(wǎng)絡(luò)击敌，通過(guò)系統(tǒng)化的管理提高效率，最終形成強(qiáng)勢(shì)連鎖便利店體系拴事。
1980年至2000年日本沃斤、臺(tái)灣便利店20年增速CAGR分別接近14%、20%刃宵，隨后進(jìn)入成熟期衡瓶。正是通過(guò)并購(gòu)整合，日本组去、臺(tái)灣便利店行業(yè)集中度逐年上升鞍陨，CR4?分別高達(dá)90.5%和92.1%步淹。而中國(guó)便利店行業(yè)高度分散从隆，CR4?僅為31.4%，存在巨大機(jī)會(huì)缭裆。
一流便利店的毛利率在30%上下键闺、凈利率不到5%，是一個(gè)薄利的生意澈驼，意味著網(wǎng)絡(luò)辛燥、規(guī)模效應(yīng)作用明顯，只有最具規(guī)模者能獲得更高的利潤(rùn)缝其。而在資本杠桿的介入下挎塌，快速并購(gòu)整合是實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的最佳路徑内边。
不過(guò)榴都，便利店的發(fā)展離不開生產(chǎn)供應(yīng)、物流漠其、信息系統(tǒng)嘴高、人才培訓(xùn)等等竿音，就像7-11日本創(chuàng)始人鈴木敏文所說(shuō)，如果要分析7-11獨(dú)占鰲頭的原因拴驮，可以用以下三點(diǎn)概括：?1.始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略春瞬；?2.具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系；?3.注重與員工的直接溝通套啤。
從傳統(tǒng)意義上宽气，這些精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并不能一蹴而就。比如潜沦，選址要先大面積調(diào)研店鋪情況抹竹，還要等待轉(zhuǎn)鋪的時(shí)機(jī)、談價(jià)格止潮；產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)要有精細(xì)的單品管理——從調(diào)研消費(fèi)者需求到研發(fā)窃判、試吃、生產(chǎn)喇闸、庫(kù)存管理袄琳、擺放策略等；而人才建設(shè)就更難了燃乍，7-11日本2800人的OFC團(tuán)隊(duì)可是要每周到東京接受鈴木洗腦式培訓(xùn)的唆樊。
但這其實(shí)并非快不得，有一種大資本杠桿刻蟹、多業(yè)務(wù)并行發(fā)展并相互扶持的模式逗旁，叫做樂(lè)視。盡管爭(zhēng)議不斷舆瘪，但誰(shuí)又能說(shuō)片效，瘋狂和偉大不會(huì)在瞬息之間顛倒？
除了直接收購(gòu)已有的便利店品牌之外英古，還能以合作經(jīng)營(yíng)淀衣、各種加盟的方式將存量的夫妻店整合并吸引更多的新人加入，這都離不開大量的資金召调。所以膨桥，在這種新模式下，資本將會(huì)更加集中的涌入頭部項(xiàng)目唠叛，快速催熟市場(chǎng)只嚣，而由于市場(chǎng)規(guī)模足以存活多家公司，將有大量的企業(yè)入場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)快速白熱化艺沼。
互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)
創(chuàng)新工場(chǎng)創(chuàng)始人汪華曾在私下表述其錯(cuò)過(guò)投資小米的原因——看到了小米的終局册舞，即互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的概念再火，小米的主營(yíng)收入仍來(lái)自以手機(jī)為主的產(chǎn)品澳厢，不能脫離制造業(yè)的本質(zhì)环础。盡管如此囚似，小米沒(méi)有對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆嗎？不值得投資嗎线得？
數(shù)量龐大饶唤、離消費(fèi)者足夠近且高頻的特性決定其可以拓展更多服務(wù)，這在成熟的日本贯钩、臺(tái)灣地區(qū)已被驗(yàn)證——據(jù)統(tǒng)計(jì)募狂，7-11日本可以提供上千種細(xì)分服務(wù)（如ATM、洗衣角雷、票務(wù)）祸穷，而增值服務(wù)營(yíng)收可以占到整體的4.6%。但前提是勺三，便利店本身現(xiàn)金流良好雷滚、足以盈利，就像小米手機(jī)并不是虧損的吗坚。
此外祈远，全日本有18572家7-11連鎖店，其中直營(yíng)店只有501家商源，這意味著幾乎所有店鋪的工作人員皆非7-11員工车份，7-11也沒(méi)有一家自己的工廠、配送中心牡彻，有人稱之為“帶有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)”扫沼。這與小米生產(chǎn)代工、不鋪線下渠道等初衷有異曲同工之妙庄吼。
小米也在開店缎除，但雷軍說(shuō)不管是電商，還是線下的連鎖店霸褒、零售店伴找，本質(zhì)上要改善效率——這是其對(duì)新零售的理解盈蛮。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)废菱，便利店仍然是便利店、離不開零售的本質(zhì)抖誉，但便利店業(yè)的小米殊轴，會(huì)有更高的效率，且圍繞便利店能做的改造更多：
過(guò)去的電商平臺(tái)很多流量來(lái)自百度袒炉、今日頭條旁理、微博、各種導(dǎo)購(gòu)產(chǎn)品我磁，生產(chǎn)工廠與自己無(wú)關(guān)孽文，交付需要外包給快遞驻襟，每一部分都很難掌控在自己手中。舉例而言芋哭，阿里創(chuàng)建菜鳥網(wǎng)絡(luò)的初衷沉衣，就是因?yàn)槲锪鞑辉谑掷铮冀K無(wú)法突破時(shí)效限制减牺。
但便利店通過(guò)準(zhǔn)確的選址自帶流量豌习，豐富的商品結(jié)構(gòu)應(yīng)使40%銷售額來(lái)自鮮食——這需要便利店與供應(yīng)商共同研發(fā)，而小額拔疚、多批次共同配送的物流體系肥隆，也與密集選址和供應(yīng)商深度捆綁相關(guān)，綜合下來(lái)稚失，便利店就是一個(gè)集流量栋艳、生產(chǎn)、交付的“生命共同體”句各，承載著無(wú)限可能嘱巾。
那么，互聯(lián)網(wǎng)能帶來(lái)哪些提升诫钓？
7-11位最新的第六版信息系統(tǒng)投資高達(dá)500億日元旬昭，而其多年的IT總投資額達(dá)到3000億日元，足以說(shuō)明這對(duì)便利店的重要性菌湃。
盡管7-11如此重視问拘，但至少在北京店鋪仍有優(yōu)化空間。比如惧所，如果有機(jī)會(huì)在夜間進(jìn)貨時(shí)間走進(jìn)一家北京7-11骤坐，你會(huì)發(fā)現(xiàn)店員仍在拿紙質(zhì)表格記錄。
便利店業(yè)的小米是不是便利蜂是無(wú)法預(yù)測(cè)的下愈，但我們已經(jīng)可以從它身上看到與以往便利店不同之處纽绍。
便利蜂已經(jīng)有300人左右的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，其中有數(shù)十人為產(chǎn)品開發(fā)人員势似，據(jù)36氪了解拌夏，其中有很多來(lái)自去哪兒網(wǎng)。該公司在店鋪試運(yùn)營(yíng)的同時(shí)便上線了app履因，盡管初期仍有bug和體驗(yàn)不順障簿，但也結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)展示了一些微小的創(chuàng)新。
目前便利蜂app有四種功能：會(huì)員支付栅迄、到店app自助購(gòu)物站故、預(yù)訂自提、配送到家毅舆，其中自助購(gòu)物正試圖解決一個(gè)行業(yè)共性難題——高峰期的客流周轉(zhuǎn)西篓。
在便利店的早中晚高峰期愈腾，讓面積狹小的店內(nèi)變得擁擠十分要命，這往往源于人流激增岂津、排隊(duì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)顶滩。為了讓收銀環(huán)節(jié)更快，便利蜂試圖引導(dǎo)用戶進(jìn)店后用app掃碼/連接wifi進(jìn)行定位寸爆，然后通過(guò)用戶掃描商品條碼礁鲁、加入購(gòu)物車、手機(jī)支付的方式免去人工收銀赁豆。
便利蜂店內(nèi)自助購(gòu)物
不過(guò)仅醇，這還稱不上完整的無(wú)人收銀，店員仍需在最后進(jìn)行人工check out魔种，如果所購(gòu)商品數(shù)量很多且掃一眼就過(guò)析二，很難看出顧客是否多拿，這需要事出后的解決方案及會(huì)員誠(chéng)信系統(tǒng)配合。
這想必也是便利蜂第一批門店開在中關(guān)村的原因，這里的人對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)足夠熟悉煤裙，幾乎不用任何教育便能上手。當(dāng)然蛤吓，選址在中關(guān)村也離不開這里的密集人流，深夜仍在加班的大量互聯(lián)網(wǎng)人還能確保其夜間流量糠赦。
出于同樣的目的会傲，市場(chǎng)上還有多種解決方案，除了Amazon Go大量應(yīng)用攝像頭與CV技術(shù)外拙泽，日本羅森與松下還曾開發(fā)過(guò)這樣的技術(shù)：
日本羅森無(wú)人結(jié)算
專用購(gòu)物籃上設(shè)置有讀取條形碼的區(qū)域淌山，商品掃碼后放入其中。接著顾瞻，只需將購(gòu)物籃放在指定位置便可顯示金額泼疑。結(jié)賬后，購(gòu)物籃底部一經(jīng)收縮荷荤，商品便被收入塑料袋內(nèi)繼而完成裝袋退渗。除雜志、關(guān)東煮及雨傘等物品以外梅猿，店內(nèi)幾乎所有商品都適用于該機(jī)器氓辣。
此外，2017年2月起還將開展通過(guò)貼在商品上的電子標(biāo)簽自動(dòng)識(shí)別籃中物品袱蚓，無(wú)需掃碼即可完成付費(fèi)的試驗(yàn)。將來(lái)几蜻，計(jì)劃聯(lián)動(dòng)智能手機(jī)支付軟件(App)喇潘，使挑選商品后直接離店成為現(xiàn)實(shí)体斩。（日本媒體報(bào)道）
單這一點(diǎn)，就存在各種可能颖低。
除此之外絮吵，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的存在還會(huì)帶來(lái)以下變革：
互動(dòng)性更強(qiáng)：過(guò)去顧客與商家沒(méi)有互動(dòng)，或者走進(jìn)門才能互動(dòng)忱屑，而新零售是在進(jìn)門之前就完成和用戶的連接蹬敲，進(jìn)店后清楚地知道他是誰(shuí)，由此提高轉(zhuǎn)化率和購(gòu)物頻次莺戒。會(huì)員體系將起關(guān)鍵作用伴嗡；
無(wú)處不在的信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)可以幫助降低成本、優(yōu)化物流从铲。通過(guò)更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析瘪校，門店將對(duì)商品的管理精細(xì)到每個(gè)SKU——即單品管理，這將反向的為商品研發(fā)提供決策名段；在密集選址的前提下阱扬，幫助門店更靈活地訂貨并實(shí)現(xiàn)小批量、多批次共同配送伸辟；
線上線下結(jié)合：便利店將從線下向線上導(dǎo)流麻惶，擴(kuò)充營(yíng)收；已經(jīng)看到的服務(wù)是線上預(yù)售信夫、線下自提用踩，離用戶足夠近的門店是完美的交付場(chǎng)所，而線上運(yùn)營(yíng)能力則將觸手伸地更遠(yuǎn)忙迁；
多種場(chǎng)景和服務(wù)融合：便利蜂銀科大廈店有兩層脐彩、400平米，而傳統(tǒng)便利店一般在100平米上下姊扔，一位便利店從業(yè)者說(shuō)他滿眼看到的都是店租惠奸。據(jù)說(shuō)這與物業(yè)有關(guān)——為了這個(gè)上一家店是黃太吉的店址，不得不租下兩層恰梢。不過(guò)王威告訴“零售老板內(nèi)參”（微信ID：lslb168）佛南，其在全時(shí)就嘗試過(guò)便利店+星巴克、吉野家的大面積便利店嵌言，這代表多業(yè)態(tài)的融合嗅回。就像過(guò)去沒(méi)人想到7-11能賣烤紅薯、書店能賣咖啡摧茴，誰(shuí)又能說(shuō)未來(lái)的便利店不能玩VR呢绵载？
這僅僅是狹隘的預(yù)測(cè)，我們相信未來(lái)還會(huì)不斷地出現(xiàn)更多創(chuàng)新。
