之前看到這本書的名字覺得有嘩眾取寵之嫌芳绩，但是看完之后也不得不感慨宽气，確實無法復制一個海底撈出來。領導人的氣質睦番，團隊的氣質，都是獨一無二的忿等，只有在這種情境下艇棕，海底撈的做法才能發(fā)揮作用，這就是為啥那么多同行去偷師召烂，去挖人碱工，都學不來，學不像的原因吧奏夫。
海底撈讓人學不會的地方怕篷，正是他們的核心競爭力，也是蓋勒普路徑的完美體現(xiàn)：滿意的員工帶來滿意的顧客酗昼，進而帶來滿意的利潤增長廊谓。在服務行業(yè)，乘客滿意度很大程度上取決于一線的員工是否愿意真心對待顧客麻削，面對千千萬萬個不同的顧客蒸痹，察覺他們個性化的需求，超越公司流程的限制為他們提供合適的個性化服務呛哟。如果只是雇傭了員工的雙手而不是大腦的話叠荠，“卓越服務”就無從談起。這一點在新加坡航空扫责，美國西南航空也有充分的體現(xiàn)榛鼎。
海底撈準確地抓住了員工群體的特征：從農(nóng)村出來打工，勤勞鳖孤，樸實者娱，雖然沒有良好的教育背景，但渴望通過雙手改變命運苏揣，過上好日子黄鳍。海底撈的內(nèi)部晉升通道，后勤上對員工細致入微的關懷腿准，讓員工面對高強度的工作依然可以精神抖擻际起，想方設法地滿足顧客需求，因為給海底撈賺錢吐葱，就是給自己賺錢街望。
雖然海底撈無法復制，但他所體現(xiàn)出來的一些成功特質還是很有參考意義的：
1）“養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬弟跑，愛而不敬如養(yǎng)狗”灾前。對員工的尊敬和信任。
2）差異化的服務只能通過每一個員工的大腦創(chuàng)造出來孟辑。注意流程和制度的度哎甲，不要過于抑制了人性蔫敲，捆綁了員工“大腦”。大腦能創(chuàng)造炭玫，解決流程和制度不能解決的問題奈嘿。
3）管理者出身于基層，對一線的工作質量評估有很清晰的判斷吞加。管理者大部分時間在走店裙犹，通過評估顧客滿意度，員工積極性和人才的培養(yǎng)來判斷一個店長的業(yè)績好壞衔憨。
4）激勵為主叶圃，監(jiān)控為輔，兩者均不可少践图，但要分得清主次掺冠。
5）企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，要有核心競爭力码党，但前提是樣樣要達標德崭，不能有明顯的短板。猶如人的身體闽瓢，一個健康的人接癌，身體的每一個器官和功能都應該達標心赶。
海底撈也有他的隱憂扣讼。首先，蓋勒普路徑上有關鍵的一環(huán)：優(yōu)秀的經(jīng)理缨叫，起著承上啟下的作用椭符。而海底撈過于依賴師徒制的傳幫帶，以及高等教育背景人才的缺失耻姥，使得海底撈在培養(yǎng)足夠多的中層管理人員方面销钝，趕不上業(yè)務發(fā)展的速度，也使得整個團隊構成太過單一琐簇，無法中和農(nóng)民工群體的弱勢蒸健，例如長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，對新技術新業(yè)務的敏感觸覺婉商，系統(tǒng)完整的流程體系似忧。然而，應該鮮有科班出身的人丈秩，能夠按照海底撈現(xiàn)有的晉升通道順利到管理崗位上的盯捌。因為現(xiàn)有的路徑，顯現(xiàn)的是農(nóng)民工出身的員工的優(yōu)勢蘑秽，但正是科班出身的人的劣勢饺著。
其次箫攀，雖然城鄉(xiāng)依然有差別，但是85后幼衰、90后靴跛，無論是城市還是農(nóng)村的孩子，在網(wǎng)絡時代的背景下渡嚣，差別并沒有那么明顯了汤求。他們都渴望被尊重，渴望更多自主性严拒，渴望體現(xiàn)自己的價值扬绪。這與上一代人是有明顯差別的。海底撈要長足發(fā)展裤唠，是否可以繼續(xù)得到新一代員工的青睞挤牛？這也是一個問號。
再次种蘸，企業(yè)需要核心競爭力墓赴，但不需要個人崇拜。任何一個人無論多優(yōu)秀航瞭，都是有優(yōu)點也有缺點诫硕。但是海底撈缺乏對他的最高領導人約束的力量，張勇就是海底撈的靈魂刊侯，張勇的要求就是海底撈的要求章办。這樣雖然會放大張勇的優(yōu)點，同樣也會放大他的缺點滨彻，例如脾氣暴躁藕届，批評人不分場合。如書中所講的亭饵，海底撈另外一個不成文的文化：“罵你說明重視你休偶，罵你你才能進步”。這與海底撈所體現(xiàn)的對人的愛護和尊重辜羊，竟然如此和諧地并存著踏兜。
