通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司俗批。在全球擁有員工近313,000人椰拒，目前是世界上市值最高的公司之一末贾，連續(xù)數(shù)年被世界著名財經(jīng)日報英國《金融時報》評為“世界最受尊敬的公司”蒜鸡，其董事長兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇也多次被評為世界最佳首席執(zhí)行官稱號婶芭。
韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁皮服，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個人魅力楞艾，更是商界的傳奇人物。韋爾奇1981年擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長兼首席執(zhí)行官龄广，在隨后的20年中预鬓，他一天都沒有停止變革壹将，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財富泉坐，成為全球第一大公司轨奄，還塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個歷史悠久的工業(yè)帝國奠衔，轉(zhuǎn)變成為一個富有朝氣與活力谆刨，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o窮的公司楷模归斤。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理痊夭，在上世紀結(jié)束的時候，他因此獲得了"世紀經(jīng)理"的美譽脏里，成為幾乎所有CEO效仿的典范她我。韋爾奇對通用乃至世界所作出的最大貢獻之一就是塑造了一個最優(yōu)秀的企業(yè)文化。
通用電氣的企業(yè)文化
在韋爾奇的價值觀中迫横，企業(yè)成功最重要的的就是企業(yè)文化番舆，他的管理理論中認為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化矾踱。通用永遠推崇三個傳統(tǒng)恨狈，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本呛讲，也是企業(yè)立身之本禾怠，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革贝搁，而是主動出擊吗氏，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物雷逆。
對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物弦讽，總愿意進行變革。有成功的事情膀哲，但那是過去的成功往产，通用并不感到滿足被碗，而總是從新、從頭做起捂齐，這就是通用電氣對變革的承諾蛮放。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的奠宜、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕４竽懽プ∶總€機會瞻想，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)压真，不懈追求更快、更好蘑险。這些就是通用電氣的文化精髓滴肿。
通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)佃迄。
這個營運系統(tǒng)是通用電氣不斷學(xué)習(xí)的文化的實際體現(xiàn)——從本質(zhì)上說泼差，就是公司的操作軟件。公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上呵俏，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法堆缘，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。
這個營運系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任普碎、不拘形式吼肥、簡化、無邊界的行為和樂于變革麻车。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度缀皱。
韋爾奇的經(jīng)營理念
韋爾奇的經(jīng)營理念給人最深刻的印象是：競爭，競爭动猬，再競爭啤斗；溝通，溝通赁咙，再溝通钮莲。可以說序目，韋爾奇在通用電氣的變革都是圍繞著“競爭”與“溝通”的指導(dǎo)思想展開的臂痕。
競爭，對韋爾奇而言猿涨，已不是只是獲取成功的必由之路握童，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈叛赚，他的生活就越是充實澡绩。他認為：“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作稽揭。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息肥卡；對于競爭的價值溪掀，韋爾奇曾表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭得最殘酷的時刻〔郊”最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人心奮揪胃、最有犒賞價值、最感到充實的時刻氛琢，因為它是公司拓展疆域的契機喊递。”
沒有競爭阳似，就不會有發(fā)展骚勘。不僅僅國家經(jīng)濟是這樣，一個行業(yè)撮奏、一個企業(yè)乃至一個人都是如此俏讹。美國人正是認清了這一點，因而對“競爭”不僅不畏懼畜吊，反而有一種近乎執(zhí)著的追求：誰想消滅競爭泽疆，他們的法律就先消滅誰。有了競爭定拟，大家才有機會于微。才有更快的發(fā)展。
隨心所欲地溝通青自，是企業(yè)前進的命脈
什么能確保我們在競爭中不斷進戎暌馈？韋爾奇的理念中認為是“順暢地溝通”延窜。企業(yè)的成敗最終都要基于企業(yè)能否構(gòu)建一種利于“溝通”的機制恋腕。
企業(yè)界都已認識到“應(yīng)變”在今天的重要，而我們在應(yīng)變上之所以做得不好很大程度上就是企業(yè)缺少溝通逆瑞，甚至有意阻礙溝通所致荠藤。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應(yīng)變。而“溝通”在韋爾奇眼中又是多面性的获高，它包括：企業(yè)內(nèi)部的上下級之間的溝通哈肖、企業(yè)各部門之間的溝通；企業(yè)與客戶之間的溝通和企業(yè)與供應(yīng)商之間的溝通等等念秧。
一位通用電氣的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)淤井，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊币狠，直到說服他同意你的思路為止--而這時游两。你可以確信這件事你一定能成功′雒啵”這就是溝通的價值贱案。
韋爾奇自己說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面止吐，并尊重不同的觀點宝踪。這是我們化解矛盾的方法“樱”良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見肴沫，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見蕴忆，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境悲幅，它是所有過程中最具互動性的套鹅，其目的在于創(chuàng)造一致性。溝通就是為了達到共識汰具，而現(xiàn)實溝通的前提就是讓所有人一起面對現(xiàn)實卓鹿。
高速成長，首先要變革企業(yè)文化
為了使企業(yè)能更具競爭力留荔、能更好地溝通吟孙，在“硬件”上，韋爾奇大力裁減規(guī)模聚蝶，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)杰妓、重組通用電氣；在“軟件”上碘勉，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式巷挥，韋爾奇為“軟件”革命是不遺余力的，因為他看到了：“如果你想讓列車再快10公里验靡，只需要加一加馬力倍宾；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了胜嗓。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力高职，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展辞州≌浚”
變革文化之一：減少工作，做真正該的事
韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：你完全錯了产禾。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作排作，仔細審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的亚情⊥荆”
韋爾奇認為，“勤奮”對于成功是必要的楞件，但它只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義衫生。那么抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機土浸。
“有想法的人就是英雄罪针。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們黄伊，并且以光速般的速度將它們擴展到每一個角落泪酱。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料还最，讓所有的事情變得枝繁葉茂墓阀。”
韋爾奇雖然說的只是他自己拓轻，但這也應(yīng)該是企業(yè)各個層級斯撮、部門努力的方向。只有想明白自己最該做什么扶叉，才能提高自己的辦事效率勿锅；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調(diào)動別人的工作熱情枣氧，從而改善整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)效能溢十。
變革文化之二：不斷超越自我
韋爾奇提出了一個“擴展”的概念。它的內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求作瞄〔柘“‘?dāng)U展’的意念為：當(dāng)我們想要達成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己就往往就會使出渾身解數(shù)宗挥，展現(xiàn)出一些非凡的能力乌庶；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功契耿，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色瞒大。”
在通用電氣搪桂，“擴展性目標(biāo)只是一種激勵的手段透敌，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)盯滚，年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標(biāo)酗电，而是與前一年的成績相比魄藕，在排除環(huán)境變因的情況下是否有顯著的成長與進步。當(dāng)員工遭受挫折時撵术，我會以正面的酬賞來鼓舞他們背率，因為他們至少已經(jīng)開始改變。若是因為失敗而受到處罰嫩与，大家就不敢輕舉妄動了寝姿。”
變革文化之三：更精簡划滋、更迅捷饵筑、更自信
“精簡、迅捷处坪、自信”在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件根资。
一是精簡，精簡的內(nèi)涵首先是內(nèi)心思維的集中同窘。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題嫂冻。這些問題主要涉及我們的過去、現(xiàn)在和未來塞椎，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來睛低。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時間去思考的到底是什么案狠；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理钱雷。
二是迅捷骂铁，韋爾奇堅稱：只有速度足夠的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。他認為罩抗，世界正變得越來越不可預(yù)測拉庵，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化套蒂。同時钞支，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場變化的速度不斷加快操刀、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短烁挟。
而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”骨坑。簡明的信息流傳得更快撼嗓，精巧的設(shè)計更易大入市場，而扁平的組織則利于更果斷地決策。
三是對于自信且警，韋爾奇給予了極大的重視粉捻，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡斑芜，精簡的基礎(chǔ)則是自信肩刃。而培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重
韋爾奇的企業(yè)價值觀
韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務(wù)押搪、營銷树酪、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀大州、士氣和溝通等续语。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額厦画。
韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀疮茄，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出根暑，堅持不懈地傳達你的價值觀力试，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始排嫌，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項畸裳，就是他這一看法的體現(xiàn)。
韋爾奇通過群策群力的方法開放了通用電氣的企業(yè)文化淳地，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意怖糊；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分颇象。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化伍伤，而這種文化最終促成了通用電氣高速發(fā)展的奇跡。
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