價值鏈?zhǔn)?a target="_blank">哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念守屉，三十多年后的今天桐玻，由于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)（業(yè)務(wù)）架構(gòu)的興起，價值鏈成為企業(yè)管理課程中的熱詞巾表。一般企業(yè)在價值鏈分析、建模后救崔，通過一系列的IT項目來實現(xiàn)落地锭部。那么，在不涉及IT項目的情況下篙顺，如何在企業(yè)經(jīng)營管理過程中簡單偶芍、快速的應(yīng)用價值鏈分析？本文旨在實踐中探索答案德玫。
本文適用于傳統(tǒng)企業(yè)（尤其中小企業(yè)）管理過程的常見痛點匪蟀，如：
- 部門職責(zé)不清、流程不清宰僧、相互扯皮
- 招聘計劃缺少依據(jù)
- 培訓(xùn)計劃不合理
- 績效考核不科學(xué)
了解價值鏈構(gòu)成
價值鏈主要由價值目標(biāo)材彪、價值環(huán)節(jié)、價值活動組成琴儿，若干個價值環(huán)境橫向順序排列段化，形成價值鏈。價值活動則與價值環(huán)節(jié)垂直排列造成。
活動目標(biāo)：圖中的方向箭頭显熏，表示經(jīng)過各價值環(huán)節(jié)增值累加，（可預(yù)期）實現(xiàn)的目標(biāo)谜疤。在波特的模型中佃延，活動目標(biāo)被定義為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“邊際利潤（Margin）”。大多數(shù)企業(yè)的活動目標(biāo)定義為利潤夷磕。傳統(tǒng)企業(yè)的活動目標(biāo)被統(tǒng)一定義為利潤履肃，實際上應(yīng)該對齊企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，定義的更具體坐桩。
價值環(huán)節(jié)：基礎(chǔ)活動（增值型活動）的分類尺棋，一個價值環(huán)節(jié)代表了一類活動，并參與到整個價值創(chuàng)造過程中。例如：生產(chǎn)環(huán)節(jié)膘螟、設(shè)計環(huán)節(jié)成福、銷售環(huán)節(jié)等。
價值活動：簡單來說荆残，就是企業(yè)直接或間接創(chuàng)造價值所需要做的“事”奴艾。價值活動可分為三類：
1、BA 基礎(chǔ)活動（增值型活動）内斯。能夠直接為企業(yè)創(chuàng)造價值的最核心的活動（至少短期內(nèi)）蕴潦。BA=Base Activities，對應(yīng)波特模型中的Primary Activities俘闯。使用BA的主要原因是區(qū)別于牽引活動的PA潭苞，另外，BaseActivity是架構(gòu)師（尤其是移動端開發(fā)）習(xí)慣寫法真朗。
2此疹、SA 支持活動。屬于間接增值或不增值但必要的活動遮婶。例如：人力資源管理蝗碎、財務(wù)管理等。SA=Support Activities蹭睡，對應(yīng)波特模型的Support Activities中的必要活動衍菱。
3、PA 牽引活動肩豁。雖然屬于不增值也不必要的活動，但是對企業(yè)發(fā)展起到引領(lǐng)作用辫呻，也可以稱之為戰(zhàn)略活動清钥。例如：企業(yè)文化管理、市場定位管理等放闺。PA=Pull Activities祟昭，Pull是有方向性引領(lǐng)的含義。對應(yīng)波特模型的Support Activities中的非必要活動怖侦。
價值活動的粒度可以根據(jù)實際情況來定義篡悟，粗粒度的價值活動可以分解為下級活動。比如：一級活動供應(yīng)鏈管理可分解為多個二級活動匾寝，包括：供應(yīng)商管理搬葬、倉儲管理、物流管理等艳悔。
繪制企業(yè)自己的價值鏈
價值鏈?zhǔn)且粋€模型工具急凰，可以根據(jù)企業(yè)自身特點個性化定制〔履辏可以只是簡單的設(shè)計幾個基礎(chǔ)活動抡锈，也可以全面疾忍、深入的設(shè)計活動、流程和任務(wù)床三。只要能覆蓋建模所涉及的業(yè)務(wù)場景就是合理的一罩，沒有絕對意義上的對錯。
下面介紹一般的步驟和方法撇簿，供參考聂渊。
定義活動目標(biāo)
活動目標(biāo)一般是定量指標(biāo)，可以對齊企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)（如：利潤）补疑，也可以對齊企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)（1~3年）歧沪。筆者更傾向于短期戰(zhàn)略目標(biāo)，原因是短期戰(zhàn)略目標(biāo)代表了企業(yè)最急迫莲组、最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)诊胞，也代表了決策者的管理價值主張。例如：一個剛剛完成A輪融資的互聯(lián)網(wǎng)公司锹杈，它的戰(zhàn)略目標(biāo)是3年內(nèi)實現(xiàn)用戶規(guī)模翻十倍撵孤。那么，它的價值鏈目標(biāo)就不建議定義為利潤竭望，相反邪码，是通過犧牲利潤來實現(xiàn)用戶規(guī)模增長。類似的活動目標(biāo)還有行業(yè)排名咬清、滿意度闭专、現(xiàn)金流等。
定義價值環(huán)節(jié)
一般情況下旧烧，定義價值環(huán)節(jié)可以參考行業(yè)通用模型影钉。然后在行業(yè)通用模型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行裁剪或擴(kuò)展掘剪。舉個例子：傳統(tǒng)制造業(yè)的價值環(huán)節(jié)包括：設(shè)計平委、生產(chǎn)、銷售和售后等環(huán)節(jié)夺谁。而系統(tǒng)集成科技公司的價值環(huán)節(jié)則包括：售前、解決方案設(shè)計蜡塌、項目實施和運維管理等岗照。
定義價值活動
定義價值活動是價值鏈建模的核心工作攒至，也是最耗精力的部分。價值活動的命名沒有嚴(yán)格要求库菲，建議使用復(fù)合名詞熙宇。比如：方案設(shè)計烫止、現(xiàn)場管理等馆蠕。定義的方式一般有兩種方式：
1互躬、自上而下建模颂郎。自上而下建模就是根據(jù)已經(jīng)定義好的價值環(huán)節(jié)，從粗粒度向細(xì)粒度定義活動的過程寺酪。一般適用于有豐富的建模經(jīng)驗的企業(yè)替劈，或者對舊模型改造升級的場景抬纸。一級活動粒度較粗耿戚，可以向下分解成二級、三級活動坛猪。
2墅茉、自下而上建模就斤。自下而上的建模是基于業(yè)務(wù)場景的建模方法洋机。一般適用于公司剛剛組建绷旗，或者業(yè)務(wù)流程不清晰衔肢，又急于流程落地的場景角骤。是一種快速識別、定義價值活動的模式启搂。
場景識別：通過頭腦風(fēng)暴來收集最緊急硼控、最重要的業(yè)務(wù)場景胳赌。例如：通過百度推廣公司的產(chǎn)品、客戶通過400電話咨詢產(chǎn)品疑苫、客戶線上投訴等熏版。
親和歸納和活動定義：對收集的業(yè)務(wù)場景進(jìn)行親和歸納捍掺，形成活動撼短，并進(jìn)行命名。比如：把客戶電話投訴挺勿、客戶電商網(wǎng)站投訴等場景合并成活動曲横，命名為“投訴受理”不瓶。
活動合并：向上合并形成上級活動蚊丐。例如：把“投訴受理”、“投訴分派”、“投訴處置”黍匾、“投訴反饋”等活動向上合并成“投訴管理”。
定義流程任務(wù)
活動可以分解成若干個流程（細(xì)粒度的活動一般對應(yīng)一個流程），而流程又由若干個任務(wù)組成全庸。任務(wù)的特征：
1秀仲、必須有一個上下文（流程），不能單獨出現(xiàn)壶笼；
2神僵、有輸入和輸出；
3覆劈、任務(wù)之間可以跨價值環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)域）交互保礼。這有別于價值活動，尤其是基礎(chǔ)活動责语∨谡希基礎(chǔ)活動需要清晰的邊界，它創(chuàng)造的價值也隸屬于唯一的價值環(huán)節(jié)坤候⌒灿跨價值環(huán)節(jié)的任務(wù)交互是協(xié)作輔助的行為。
可以通過繪制流程圖（參考BPMN語法）來實現(xiàn)白筹，也可以通過簡單的表格建模：
分配角色
為每個任務(wù)分配角色智末，可以采用RACI模型（誰負(fù)責(zé)Responsible、誰批準(zhǔn)Accountable徒河、咨詢誰Consulted系馆、通知誰Informed）或者RAAI 模型（誰負(fù)責(zé)Responsible、誰批準(zhǔn)Accountable顽照、誰輔助Assisted由蘑、通知誰Informed）。責(zé)任角色（R）是必填項代兵。
重構(gòu)組織架構(gòu)
經(jīng)過了價值鏈分析建模纵穿，我們梳理了主要價值活動、流程任務(wù)以及承擔(dān)任務(wù)的角色奢人。此時，已基本實現(xiàn)責(zé)任到位淆院，且邊界清晰何乎，可以輕松的對組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)：
1句惯、對角色進(jìn)行親和歸納，分配給相關(guān)部門（或新建部門）支救；
2抢野、根據(jù)任務(wù)數(shù)量和難度，配置人員編制各墨。
由于業(yè)務(wù)活動和部門不是直接綁定指孤，而是通過角色來聯(lián)系，給組織架構(gòu)調(diào)整贬堵、重構(gòu)留下足夠的空間恃轩。對于一些已經(jīng)出現(xiàn)“死海效應(yīng)”的企業(yè)，這也是個重新激活組織的機會黎做。此外叉跛，對角色進(jìn)行進(jìn)一步分析，可以獲得更多模型蒸殿。
- 工作職責(zé)：明確當(dāng)前角色的職責(zé)范圍筷厘；
- 績效評價內(nèi)容：明確當(dāng)前角色的績效評價指標(biāo)，以定量指標(biāo)為主宏所。為績效評價體系建立提供指標(biāo)支持酥艳。
- 重要程度：明確當(dāng)前角色的重要程度；
- 職能歸口：所屬部門爬骤；
- 任職能力要求：當(dāng)前角色的任職能力要求充石；
- 當(dāng)前能力差距：
? ? ? ? - 可勝任：表明企業(yè)人員可勝任；
? ? ? ? - 提升后可勝任：培訓(xùn)后可勝任盖腕，可編入培訓(xùn)計劃赫冬；
? ? ? ? - 不能勝任：需要外聘人員，可編入招聘計劃溃列。
? ? ? 通過對角色進(jìn)一步分析劲厌，進(jìn)一步落實了企業(yè)管理過程中幾個常見的計劃方案，包括：培訓(xùn)計劃听隐、招聘計劃补鼻、績效考核指標(biāo)（計劃）等。經(jīng)過了對企業(yè)價值創(chuàng)造過程的分析雅任，這些方案更切合實際风范，對企業(yè)經(jīng)營也更具有指導(dǎo)價值。
結(jié)語
本文通過對價值鏈的解釋沪么、建模實踐硼婿，探討了不實施IT項目的情況下，實現(xiàn)企業(yè)管理實踐禽车。
案例背景及實踐效果補充：2020年疫情期間寇漫，江蘇某中型企業(yè)遇到了前所未有的危機刊殉，在進(jìn)行了企業(yè)價值鏈分析后，采取了以下措施：
1州胳、縮短價值鏈记焊，合并價值環(huán)節(jié)，提高市場活動比重栓撞；
2遍膜、識別所有業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行活動分類瓤湘，包括：增值且必要活動瓢颅、非增值且必要活動和非增值不必要活動。對后兩類活動進(jìn)行重組岭粤、裁剪惜索。
3、按角色重構(gòu)組織架構(gòu)剃浇，績效采取“345”策略巾兆，即：3個人承擔(dān)5個人的角色拿4個人的績效。
經(jīng)過短暫調(diào)整虎囚，雖然企業(yè)訂單量下降了20%角塑，但是企業(yè)綜合成本降低了23%，人均產(chǎn)能提高了近30%淘讥。企業(yè)成功度過危機的同時圃伶，企業(yè)活力得到前所未有的提升。
寫到最后：Knowledge?is?a?treasure,?but?the?key?to?this?treasure?is?practice.?個人觀點蒲列，僅供參考窒朋。
