企業(yè)戰(zhàn)略討論的問題是,如何把企業(yè)創(chuàng)造價值的能力引導(dǎo)到顧客的需求上去,由此形成企業(yè)的事業(yè)邏輯及經(jīng)營模式的選擇邑闺。
企業(yè)價值創(chuàng)造的能力在很大程度上取決于它的流程是否暢通,如果價值創(chuàng)造的流程沒有銜接好,以及結(jié)構(gòu)沒有安排好,那么它的效能就發(fā)揮不出來,不能滿足顧客持續(xù)發(fā)展的需求死相。
一般而言,企業(yè)比較關(guān)注內(nèi)部的三個活動領(lǐng)域一生產(chǎn)活動領(lǐng)域逝段、商務(wù)活動領(lǐng)域和研發(fā)活動領(lǐng)域,但很少關(guān)注三個價值創(chuàng)造流程走越，也稱內(nèi)部價值鏈,很少關(guān)注價值創(chuàng)造流程的銜接浩淘。
三個活動領(lǐng)域與三個價值創(chuàng)造流程是交叉的,并不重合痘绎。諸多企業(yè)容易犯的錯誤是,把三個活動領(lǐng)域確定為三個部門或三大中心,簡稱“研產(chǎn)銷”,形成了“部門墻”,阻礙了價值創(chuàng)造流程的暢通。
部門之間的“部門墻”是客觀存在的,只要有部門就有部門之間的隔閡蛉幸。企業(yè)能做的事情是,在設(shè)置“研產(chǎn)銷”三大部門之前,先弄清楚價值創(chuàng)造流程及其客觀要求,最大限度地減免跨部門的障礙,使部門結(jié)構(gòu)或組織結(jié)構(gòu)為價值創(chuàng)造流程服務(wù)破讨。
1三條價值鏈
企業(yè)的存在價值與理由在于價值創(chuàng)造能力,在于內(nèi)在的價值創(chuàng)造流程。順便說一句,部門只是為價值創(chuàng)造流程服務(wù)的,不能本末倒置奕纫。這一點(diǎn)與科斯的理論不一樣添忘。科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》一書中認(rèn)為,
企業(yè)的存在是為了降低交易成本,依靠管理的手段降低交易成本,而不是德魯克主張的那樣,用同樣的資源創(chuàng)造出更多更好的財富,包括物質(zhì)財富和精神財富若锁。
換言之,企業(yè)的存在是為了創(chuàng)造而不是節(jié)約,是為了更好地創(chuàng)造財富,為了“多快好省”地創(chuàng)造價值,而不只是為了節(jié)約成本,節(jié)約交易成本或費(fèi)用搁骑。
經(jīng)濟(jì)學(xué)比較強(qiáng)調(diào)資源配置方式,強(qiáng)調(diào)配置資源的工廠主或生產(chǎn)者,忽略按照顧客的需求創(chuàng)造財富,忽略每一個勞動者的個性,包括天賦、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮又固。
企業(yè)價值創(chuàng)造的能力與每一個勞動者有關(guān),哪怕是一個服務(wù)人員,他的一舉一動都關(guān)系到顧客的體驗(yàn)和感受,關(guān)系到顧客認(rèn)定的價值仲器。
無論是創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是大企業(yè),都必須回答這樣的問題:誰是我們的顧客,顧客重視的是什么,顧客認(rèn)為有價值的是什么,我們追求的成果是什么,等等。這些問題始終存在,貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終仰冠。開始的時候,可能只有企業(yè)老板或高層關(guān)心這些問題,并采取積極的行動找到問題的答案乏冀。隨著事業(yè)的展開,企業(yè)必須建立專門的團(tuán)隊,跟蹤或研究顧客及其需求。
企業(yè)必須把商務(wù)活動領(lǐng)域的觸角延伸出去,盡可能地延伸到顧客端,即從供應(yīng)鏈走向需求鏈洋只×韭伲可謂走進(jìn)顧客的價值鏈,不斷深化與顧客之間的關(guān)系昼捍。這就形成了一條內(nèi)部的價值鏈,可命名為“深化顧客關(guān)系的價值鏈”,簡稱為“顧客的關(guān)系鏈”。
接下來,就是產(chǎn)品的生產(chǎn)與產(chǎn)品的研發(fā)形成兩條內(nèi)部的價值鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的研發(fā)鏈肢扯。
盡管顧客認(rèn)為有價值的不只是產(chǎn)品,但是從工業(yè)化的歷史源頭上看,從產(chǎn)業(yè)社會的基本特征上看,迄今為止,企業(yè)價值創(chuàng)造的核心內(nèi)容依然是產(chǎn)品的供應(yīng),依然是以機(jī)器代替人力,以自然力代替人力,供應(yīng)物美價廉的產(chǎn)品妒茬。
工業(yè)化的歷史是從分工開始的。企業(yè)內(nèi)部的勞動分工提高了勞動業(yè)的結(jié)構(gòu)生產(chǎn)率,提高了單位時間的產(chǎn)量,降低了單位產(chǎn)品的成本和售價,從而引發(fā)或深化了企業(yè)之間的社會分工,拓展了市場交易的空間與機(jī)會,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)社會結(jié)構(gòu)的改變,形成了功能型的社會蔚晨。加上貨幣作為媒介,使產(chǎn)品的供應(yīng)和需求可以在陌生人之間進(jìn)行,加速了社會化的分工范圍,形成了國際分工與國別經(jīng)濟(jì)的態(tài)勢,形成了全球配置資源的態(tài)勢乍钻。
與此同步,企業(yè)內(nèi)部的勞動分工為機(jī)器代替人力提供了條件,加快了工業(yè)化的進(jìn)程。反過來,這又促進(jìn)了企業(yè)之間的社會化分工程度铭腕。
每個企業(yè)都在精細(xì)的專業(yè)領(lǐng)域中努力研發(fā)和生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,并依靠產(chǎn)品的供應(yīng)能力參與社會的分工,成為社會再生產(chǎn)循環(huán)中的一環(huán),成為產(chǎn)業(yè)社會中的一個功能性機(jī)構(gòu)银择。這種社會再生產(chǎn)的循環(huán)已經(jīng)跨越了城市、區(qū)域與國別累舷。
這種歷史的邏輯是不可以被輕易改變的浩考。在這種歷史邏輯中的任何企業(yè)都必須努力關(guān)注產(chǎn)品的供應(yīng)、生產(chǎn)與研發(fā)能力,依靠產(chǎn)品的價值來表達(dá)企業(yè)自身創(chuàng)造價值的能力,依靠產(chǎn)品價值創(chuàng)造的能力獲取在產(chǎn)業(yè)價值鏈上不可替代的競爭地位被盈。
在跨越地域析孽、都市和國別的社會化分工態(tài)勢下,每個企業(yè)都有機(jī)會參與全球競爭,也必須要有全球配置資源的戰(zhàn)略眼光。于是,每個企業(yè)都有了想入非非的預(yù)期和打算,其中少不了各個利益集團(tuán)之間的博弈和設(shè)局害捕。不確定的時代開始了,市場機(jī)制徹底失靈,直接的后果就是供求關(guān)系徹底逆轉(zhuǎn),消費(fèi)者主導(dǎo)市場已成定局绿淋。
供求矛盾直接表現(xiàn)為產(chǎn)銷矛盾,表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動領(lǐng)域與商務(wù)活動領(lǐng)域的沖突闷畸。企業(yè)必須重新考慮部門的劃分或部門的結(jié)構(gòu),必須拆除“部門墻”,回到價值創(chuàng)造流程上思考問題尝盼。通過改善企業(yè)內(nèi)部三條價值鏈的結(jié)構(gòu),最大限度地平衡供求之間的關(guān)系,緩解供求之間的矛盾和沖突。
2產(chǎn)品的供應(yīng)鏈
產(chǎn)品的供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)銷銜接,是生產(chǎn)職能與銷售職能的銜接,是生產(chǎn)活動領(lǐng)域和商務(wù)活動領(lǐng)域的銜接佑菩。
產(chǎn)銷銜接的關(guān)鍵是改變以往的生產(chǎn)方式盾沫。從大量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)方式,或者說,從備貨式生產(chǎn)方式(推式)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)方式(拉式),從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟(jì)。這是豐田與ZARA的成功經(jīng)驗(yàn)殿漠。
生產(chǎn)與銷售的矛盾是由供求矛盾轉(zhuǎn)化而來的,根源在于工業(yè)化的大量生產(chǎn)方式赴精。
豐田精益生產(chǎn)方式的要害是,在生產(chǎn)活動領(lǐng)域中調(diào)節(jié)產(chǎn)銷之間的期量偏差,期就是時間,量就是數(shù)量,而不是依靠商務(wù)活動領(lǐng)域降價促銷,把多余的產(chǎn)量銷售出去。按照豐田的說法,避免生產(chǎn)出來打折賣掉绞幌。具體的思路與方法是,減少品種轉(zhuǎn)換所需要的時間猪狈。當(dāng)時豐田英二對大野耐一提出的要求就是,減少品種轉(zhuǎn)換所需要的時間,把“生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備”時間減少至零芋簿。
如果品種轉(zhuǎn)換的時間為零,那么就可以做到一件一批次,這就是著名的“單件制程”。大野耐一退休以后,指導(dǎo)很多日本中小企業(yè)采用一件一批次的生產(chǎn)方式,并把生產(chǎn)的節(jié)奏與銷售或需求訂單的節(jié)奏保持同步,依靠生產(chǎn)方式自覺調(diào)節(jié)產(chǎn)銷之間以及供求之間的平衡。
一件一批次的好處就是,大大縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期,提高了響應(yīng)市場需求的速度,從而可以依據(jù)銷售訂單和銷售能力進(jìn)行生產(chǎn),并大大降低了各環(huán)節(jié)的存貨及資金占用童太。另外,同一條生產(chǎn)線可以提供更多的品種,進(jìn)行準(zhǔn)流生產(chǎn),供消費(fèi)者選擇,緩解了生產(chǎn)效率和消費(fèi)效用之間的矛盾。
在互聯(lián)網(wǎng)時代,有了大數(shù)據(jù)庵朝、云計算和智能加工的設(shè)備,豐田生產(chǎn)方式的原理將進(jìn)一步得到應(yīng)用,使按需生產(chǎn)真正變成現(xiàn)實(shí)阱洪。
3產(chǎn)品的研發(fā)鏈
產(chǎn)品的研發(fā)鏈實(shí)質(zhì)是營研銜接,就是把營銷職能與研發(fā)職能對接起來,打通產(chǎn)品研發(fā)和市場需求之間的聯(lián)系。
中國絕大部分企業(yè)普遍缺乏營銷職能,無法把產(chǎn)品研發(fā)的力量引導(dǎo)到顧客的需求上去,形成營銷職能與研發(fā)活動領(lǐng)域的對接问顷。同時,因?yàn)槿狈I銷職能,無法建立健全的“顧客的關(guān)系鏈”昂秃。
說白了,中國很多企業(yè)的內(nèi)部只有一條價值鏈,即“產(chǎn)品的供應(yīng)鏈”,并且受生產(chǎn)方式的制約,產(chǎn)銷矛盾進(jìn)而供求矛盾無法得到有效緩解,只能依靠降價促銷來維持產(chǎn)銷的平衡禀梳。反過來,這進(jìn)一步阻礙并抑制著營銷職能的發(fā)育和強(qiáng)化,形成了惡性循環(huán)。企業(yè)做大之后不是做強(qiáng)做久,而是做虛做爛肠骆。邊際利潤率不斷下降,趨向于零,趨向于負(fù)值算途。如果邊際利潤率為零,那么擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模毫無意義。
由于企業(yè)在商務(wù)活動領(lǐng)域缺少營銷職能,或者說,由于營銷變成了一種銷售的策略手段,變成了銷售的輔助功能,從事廣告宣傳哗戈、市場策劃和促銷的工作等,導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)無法與顧客的需求聯(lián)系起來,進(jìn)而企業(yè)無法依靠研發(fā)活動領(lǐng)域去強(qiáng)化營銷職能,強(qiáng)化顧客的關(guān)系鏈郊艘。
很多企業(yè)不知道產(chǎn)品開發(fā)涉及四個概念,即產(chǎn)品概念開發(fā)、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)唯咬、產(chǎn)品工藝開發(fā)與產(chǎn)品市場開發(fā)(也稱市場推廣),導(dǎo)致營銷和研發(fā)的職能脫節(jié),導(dǎo)致商務(wù)活動領(lǐng)域與研發(fā)活動領(lǐng)域的脫節(jié)纱注。產(chǎn)品開發(fā)的全過程必須包含這四個開發(fā)的概念。按培思(PACE)方法,在產(chǎn)品開發(fā)的第一個階段,就要按這四個概念進(jìn)行思考并制訂計劃,又稱“產(chǎn)品包”胆胰。如果計劃不可行,或沒有通過評審,產(chǎn)品開發(fā)就不能進(jìn)入第二個階段狞贱。只有到了第二個階段,企業(yè)才會真刀真槍地投入資源,投入人力、物力和財力,支持產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施蜀涨。
很多企業(yè)尤其不知道“新產(chǎn)品的概念開發(fā)”,不知道如何激勵營銷人員與研發(fā)人員持續(xù)而頻繁地進(jìn)行溝通,圍繞著產(chǎn)品概念開發(fā)進(jìn)行創(chuàng)新并形成一系列的創(chuàng)意,無法有效地把研發(fā)的力量引導(dǎo)到顧客的需求上去瞎嬉。
一般而言,營銷人員和研發(fā)人員很少交往,可謂雞犬之聲相聞,老死不相往來,需要有效的激勵使之愿意交往,并成為志趣相投的伙伴。當(dāng)然,如果營銷人員沒有足夠的經(jīng)驗(yàn),沒有深入與顧客交往的經(jīng)歷,那么其與研發(fā)人員的溝通就不可能形成有價值的創(chuàng)意和創(chuàng)新,不可能完成產(chǎn)品的概念開發(fā)厚柳。毫無疑問,這與企業(yè)營銷職能以及顧客關(guān)系鏈的強(qiáng)弱有密切關(guān)系氧枣。
激勵往往意味著資助,錢不是萬能的,但沒有錢是萬萬不能的,資助是少不了的。問題是資助多少,怎么資助?這是一個無底洞,弄不好成效甚微别垮。在創(chuàng)新和創(chuàng)意領(lǐng)域中,往往聚集著一幫玩家便监。不是玩家也搞不了創(chuàng)新或創(chuàng)意。
企業(yè)也需要一群玩家,玩出更多創(chuàng)意碳想。沒有足夠的創(chuàng)意,就不要玩產(chǎn)品開發(fā)烧董。3M公司每年有上萬個創(chuàng)意進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)流程。按照《培思的力量》的說法,能夠進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)流程的創(chuàng)意是百里挑一的胧奔。沒有足夠多的產(chǎn)品創(chuàng)意,就篩選不出有商業(yè)價值的產(chǎn)品逊移。
管理實(shí)踐給出了解決問題的辦法,即激勵營銷人員和研發(fā)人員互動,產(chǎn)生更多的創(chuàng)意和更多的新產(chǎn)品概念。這是一種事后追認(rèn)的方法,即只要做出了貢獻(xiàn),有了一定的結(jié)果,企業(yè)就予以獎勵,而不是事先通過申請和批準(zhǔn)給予資助龙填。比如,一項(xiàng)創(chuàng)意的提出如果沒有批準(zhǔn)立項(xiàng),可以轉(zhuǎn)而申請企業(yè)設(shè)立的各種獎項(xiàng),獲取相應(yīng)的獎勵,包括精神的和物質(zhì)的獎勵胳泉。再比如,如果一項(xiàng)創(chuàng)意被批準(zhǔn)立項(xiàng),進(jìn)入了新產(chǎn)品的研發(fā)程序,那么該研發(fā)人員就可以成為項(xiàng)目經(jīng)理,營銷人員就可以成為專家,成為項(xiàng)目評審委員會的成員,等等。值得一提的是,產(chǎn)品開發(fā)的全過程只有完成了市場開發(fā)(或推廣)并形成銷量之后,才算結(jié)束岩遗。一般而言,任何新產(chǎn)品的上市都必須先推廣扇商、后銷售,沒有完成推廣,就不能進(jìn)行銷售。換言之,只有完成了市場開發(fā)(或推廣)才能轉(zhuǎn)入正式的銷售,轉(zhuǎn)入產(chǎn)品供應(yīng)鏈喘先。這是兩條價值鏈的接口,往往被很多企業(yè)忽略钳吟。
4顧客的關(guān)系鏈
過去營銷學(xué)強(qiáng)調(diào)的是市場對產(chǎn)品的需求,核心概念是“需求管理”,最有效的策略工具是4P以及“產(chǎn)品定位”,強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的賣點(diǎn)與消費(fèi)者的訴求點(diǎn)。
進(jìn)入21世紀(jì)以后,隨著競爭的重心向顧客端移動,營銷學(xué)強(qiáng)調(diào)“顧客關(guān)系管理”窘拯。也就是說,企業(yè)必須更關(guān)心產(chǎn)品背后的顧客,關(guān)心企業(yè)與顧客之間的關(guān)系红且。
過去,企業(yè)把供求關(guān)系簡單化為產(chǎn)品的供求關(guān)系,簡單化為產(chǎn)品與貨幣之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系“泳ィ現(xiàn)在大家明白了,供求關(guān)系的實(shí)質(zhì)是供應(yīng)方和需求方之間的關(guān)系,是人與人之間的關(guān)系,是企業(yè)與顧客之間的關(guān)系。這種關(guān)系不僅是持續(xù)交易的基礎(chǔ),還是企業(yè)價值創(chuàng)造能力提高的前提條件暇番。企業(yè)必須與顧客同步成長,必須與顧客綁在一起嗤放。
在這個過程中,不僅企業(yè)改造了顧客,使之變得越來越適應(yīng)企業(yè)及其產(chǎn)品;同樣,顧客也改造了企業(yè),使之變得越來越適應(yīng)顧客及其需求,兩者相輔相成,相互綁定。
企業(yè)必須強(qiáng)化營銷職能,更多地關(guān)注顧客,關(guān)注所選擇的目標(biāo)顧客人群,提高顧客的黏性,培養(yǎng)顧客的忠誠度,增加回頭客,留住顧客,等等壁酬。
營銷的本質(zhì)是持續(xù)深化“企業(yè)-顧客”之間的關(guān)系次酌。與此相對應(yīng),銷售的本質(zhì)是不斷促進(jìn)“產(chǎn)品-貨幣”之間的轉(zhuǎn)換。盡管營銷和銷售都屬于商務(wù)活動領(lǐng)域的職能,但是這兩項(xiàng)職能不在一個層面上舆乔。
在競爭性的行業(yè)中,企業(yè)之間的競爭已經(jīng)升級,表現(xiàn)為你死我活岳服，剩者為王。企業(yè)必須在滿足顧客需求的過程中超越乃至打敗對手,必須在爭奪顧客的過程中使自己越戰(zhàn)越強(qiáng)希俩。
在營銷職能以及顧客的關(guān)系鏈中,必須導(dǎo)入競爭戰(zhàn)略或策略的思維,維持三者之間的平衡,即發(fā)展企業(yè)吊宋、成就顧客與超越對手。其中最要緊的就是,把競爭的戰(zhàn)略和策略建立在自己的核心技術(shù)或核心能力之上,并且,在深化企業(yè)與顧客關(guān)系的同時,打斷竟?fàn)帉κ峙c顧客的聯(lián)系颜武。所謂一舉兩得,畢其功于一役璃搜。
沒有核心技術(shù)或核心能力的支撐,任何策略及業(yè)務(wù)的發(fā)展與延伸都很難持續(xù)、很難持久鳞上。索尼公司就是失敗的典型这吻。反言之,任何策略及業(yè)務(wù)都必須放置在核心能力的延長線上,使策略執(zhí)行的結(jié)果以及業(yè)務(wù)的發(fā)展能持續(xù)強(qiáng)化核心能力。
5 IBM公司的故事
沃森是IBM公司的創(chuàng)立者,當(dāng)年他提出來的口號是:在服務(wù)領(lǐng)域獨(dú)步全球,在24小時內(nèi)對顧客的任何要求做出回應(yīng)篙议。他認(rèn)為,企業(yè)是在掙顧客的錢,服務(wù)于顧客是天經(jīng)地義唾糯、理所當(dāng)然的。當(dāng)時,公司的資源有限,只能把資源集中配置在顧客端,把優(yōu)秀的工程技術(shù)人員配置在顧客端,成立營銷工程師隊伍,時刻響應(yīng)顧客的要求,及時回應(yīng)他們提出的問題涡上。
比爾·蓋茨在《未來之路》中說道,沃森并不拘泥于部門的設(shè)置,而是把資源集中配置在重要的領(lǐng)域,努力為顧客做貢獻(xiàn)趾断。公司總部的很多部門只有一兩個人,裝裝門面而已,讓人以為是個大公司,部門齊全拒名、聲勢浩大吩愧。IBM公司一直不認(rèn)為自己是做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品的,而認(rèn)為自己是做服務(wù)增显、賣服務(wù)的,不斷強(qiáng)化服務(wù)的功能,并努力要求銷售業(yè)務(wù)人員走進(jìn)顧客的價值鏈,不斷深化與顧客的聯(lián)系雁佳。
直到今天,IBM公司的“銷售手冊”中仍明文規(guī)定,銷售業(yè)務(wù)人的基本職責(zé)是掌握企業(yè)顧客的基本信息,把握他們的人脈關(guān)系,及時回應(yīng)他們的各種提問。在此基礎(chǔ)上,IBM公司對企業(yè)顧客進(jìn)行深入持久的研究,并對一系列課題做出回答,比如,在未來12個月內(nèi),該企業(yè)顧客的當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)是什么?實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的障礙在哪里?改進(jìn)的機(jī)會和對策有哪些?最終要求每一個銷售業(yè)務(wù)人員形成針對企業(yè)顧客的系統(tǒng)認(rèn)識,并幫助他們制訂一套完整的解決方案同云。
再比如,IBM公司要求每一個銷售業(yè)務(wù)員弄清楚,在未來36個月內(nèi),該企業(yè)顧客在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略意圖是什么?謀求戰(zhàn)略地位的機(jī)會和資源,以及威脅和障礙有哪些?如何才能謀求到這樣的戰(zhàn)略地位糖权。
在IBM公司看來,企業(yè)顧客需要的不只是產(chǎn)品,而是系統(tǒng)解決方案。企業(yè)顧客希望得到有效的幫助,幫助他們持續(xù)成功炸站。郭士納上臺之后保留了這個理念,成立了十幾個專家團(tuán)隊,為企業(yè)顧客提供系統(tǒng)的咨詢服務(wù)星澳。站在甲方的立場上,幫助企業(yè)顧客完成使命愿景、目標(biāo)任務(wù)旱易、戰(zhàn)略路徑等方面的一系列思考,包括管理信息化方面的思考,最終形成階段性的系統(tǒng)解決方案禁偎。然后,對一系列基于企業(yè)顧客的個性化的方案進(jìn)行梳理,按照效率與效用平衡的原則進(jìn)行梳理,梳理出若干通用化的系統(tǒng)解決方案,幫助每一位顧客實(shí)施腿堤、落實(shí)到位、見利見效如暖。
在這個過程中,IBM公司改變過去縱向一體化的做法,改變以往藍(lán)色巨人的外在形象,打開公司的組織邊界,尋求產(chǎn)業(yè)價值鏈的合作伙伴,建立第三方產(chǎn)品和第三方技術(shù)平臺,與合作伙伴協(xié)同起來,共同去響應(yīng)企業(yè)顧客的需求及系統(tǒng)解決方案,逐漸把自己變成一個產(chǎn)業(yè)價值鏈組織者笆檀。
6部門結(jié)構(gòu)的流程化
企業(yè)內(nèi)部的失效,莫過于部門之間協(xié)同的失效。這種部門協(xié)同的失效往往是眼睛看不見的盒至。每個部門都很忙,都很努力,就是不出成果酗洒。
部門之間的協(xié)同效率取決于統(tǒng)一指揮。尤其是價值創(chuàng)造流程必須讓總裁一竿子插到底,管住全過程,即上下管到底,左右管到邊枷遂。如何做到這一點(diǎn)?關(guān)鍵在于流程的自主而自然通過,中間不能另設(shè)副總裁去協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)跨部門之間的分工關(guān)系和分利關(guān)系樱衷。
要想流程自主通過,針對其中存在的很多障礙,必須在兩個層面上下功夫:一是部門之間的流程化,形成流程化的部門結(jié)構(gòu);二是部門內(nèi)部的流程化,構(gòu)建流程化的部門。這當(dāng)然是理想狀態(tài),也是企業(yè)努力的方向酒唉。唯有如此,協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)與事情才可以減少,從事協(xié)調(diào)工作的經(jīng)理人員以及管理的層級才可以減少箫老。一個總裁才能統(tǒng)一管理好價值創(chuàng)造的全過程,才能上下管到底,左右管到邊。
兩個層面流程化,即部門之間的流程化和部門內(nèi)部的流程化,存在著相互制約關(guān)系,彼此互為前提,必須循序漸進(jìn),同步發(fā)展黔州。
在直線職能式的條件下,企業(yè)做完三大價值創(chuàng)造流程的分析之后,就可以對原來的“研產(chǎn)銷”三大部門或三大中心進(jìn)行重新劃分耍鬓，主要是依據(jù)價值創(chuàng)造流程,界定清楚三大部門之間的責(zé)權(quán)利邊界,以及銜接的方式方法。確保流程的自然通過,減少跨部門的協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)與事項(xiàng),減少從事協(xié)調(diào)的經(jīng)理人員流妻。
企業(yè)要明確三大中心的定位,營銷中心為利潤中心,生產(chǎn)中心為成本中心,研發(fā)中心為費(fèi)用中心牲蜀。
營銷中心的利潤直接表現(xiàn)為企業(yè)的營業(yè)利潤,即營銷中心的營業(yè)收入減去營業(yè)成本和費(fèi)用,再減去稅金。
要想讓營銷中心承擔(dān)利潤責(zé)任,必須解決兩個問題:第一,依據(jù)上述財務(wù)指標(biāo)的結(jié)構(gòu),分配資源并落實(shí)責(zé)任,以控制總體的成本費(fèi)用;第二,賦予營銷中心兩項(xiàng)權(quán)力,即價格決定權(quán)和分品種銷售計劃決定權(quán)绅这。營銷中心一旦擁有這兩項(xiàng)權(quán)力,就成為整個企業(yè)的策略中心,成為爭奪市場或顧客的策略中心,成為真正意義上的企業(yè)龍頭涣达。
與此相聯(lián)系,企業(yè)的運(yùn)營機(jī)構(gòu)主要依靠計劃的手段落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù),通過財務(wù)預(yù)算的手段分配與平衡資源,以及依靠信息的手段監(jiān)督戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的執(zhí)行情況,等等。尤其要關(guān)注營銷中心的各項(xiàng)策略,使之與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致,至少不相抵觸证薇。
生產(chǎn)中心作為成本中心,與營銷中心的銷售職能實(shí)現(xiàn)對接,并完成價值排序,即顧客第一,銷售第二,生產(chǎn)第三度苔。銷售聽顧客的,生產(chǎn)聽銷售的。兩者銜接的方法主要是計劃浑度。按照豐田公司和ZARA公司的經(jīng)驗(yàn),銷售職能部門就是生產(chǎn)中心的顧客寇窑。生產(chǎn)中心按照銷售職能部門下達(dá)的訂單進(jìn)行分解,組織生產(chǎn)。
在分工和分利的關(guān)系上,生產(chǎn)中心對質(zhì)量箩张、成本與交貨期負(fù)責(zé)同時,努力控制成本費(fèi)用,包括降低盈虧平衡所需要的產(chǎn)量,確保在低產(chǎn)量上保持盈虧平衡甩骏。另外,生產(chǎn)中心還要提高各工序的通過能力,提高一次通過率,并通過提高質(zhì)量來降低損耗、浪費(fèi)或成本費(fèi)用先慷。
研發(fā)中心是費(fèi)用中心,追求的是費(fèi)效比和投入產(chǎn)出之比饮笛。要想提高費(fèi)效比,就必須與營銷中心的營銷職能人員進(jìn)行頻繁溝通,不斷增加創(chuàng)意,不斷強(qiáng)化新產(chǎn)品概念開發(fā)的功能。同時,營銷中心要把銷售與營銷職能分開,成立專門的營銷團(tuán)隊與研發(fā)中心對接,與具體的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊對接,幫助他們完成市場的推廣(或開發(fā)),確保新產(chǎn)品能夠順利地進(jìn)入市場銷售论熙。
很多公司制定專門的政策激勵費(fèi)用中心的研發(fā)人員,使他們努力促進(jìn)新產(chǎn)品的上市,提高新產(chǎn)品的銷售業(yè)績,進(jìn)而分享新產(chǎn)品的利益福青。據(jù)說,華為手機(jī)每賣出去一部,設(shè)計人員就可以獲得1元獎金。如果賣出去1000萬部,設(shè)計人員就可以拿1000萬元獎金。
為了強(qiáng)化部門之間的流程化,指明部門機(jī)構(gòu)流程化的方向,不妨把傳統(tǒng)的“研產(chǎn)銷”三大中心按照三個價值創(chuàng)造流程,更名為顧客供求關(guān)系管理中心无午、產(chǎn)品壽命周期管理中心與產(chǎn)品供求關(guān)系管理中心二蓝。在這樣一個架構(gòu)下,企業(yè)可以通過管理職能,不斷推進(jìn)部門結(jié)構(gòu)的流程化以及部門內(nèi)部的流程化,形成流程化的部門。尤其在業(yè)務(wù)流程沒有被打通之前,企業(yè)管理當(dāng)局必須更多地依靠年度計劃與預(yù)算的手段,加強(qiáng)各部門之間的協(xié)同,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部分工一體化的關(guān)系體系指厌。
具言之,按照企業(yè)的戰(zhàn)略明確年度的戰(zhàn)略主題,形成戰(zhàn)略任務(wù),然后把戰(zhàn)略任務(wù)分解到三大中心或各部門,最后分解到團(tuán)隊或個人各個部門刊愚、團(tuán)隊或個人必須對計劃以及行動方案做出承諾。
7扁平化的結(jié)構(gòu)
隨著部門結(jié)構(gòu)的流程化,或是流程的通過能力越來越強(qiáng),總裁就能掌控全局踩验。不需要設(shè)更多的分管副總裁分兵把口鸥诽、各管一攤,去協(xié)調(diào)各部門之間的分工和分利關(guān)系,部門結(jié)構(gòu)自然會扁平化。
部門結(jié)構(gòu)不能扁平化的原因是流程不能自然通過箕憾。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須自下而上,逐漸把責(zé)權(quán)利放下去,逐漸讓價值創(chuàng)造流程自主通過,逐漸提高價值創(chuàng)造流程的通過能力牡借。
企業(yè)尤其要關(guān)注授權(quán),把例外事件轉(zhuǎn)化為例常事件,形成例常性決策的規(guī)范,交給流程中的責(zé)任者去處置,以減少總裁協(xié)調(diào)與處理的事項(xiàng),使總裁從日常事務(wù)中解脫出來。俗話說得好,瓶頸總是在上面袭异。按照明茨伯格的研究,總裁作為日常經(jīng)營的操盤手,真正要做的事情是三項(xiàng):社交钠龙、情報和決策。按照德魯克的研究,總裁一個人往往做不了這三項(xiàng)事情,需要構(gòu)建一個總裁班子,命名為“執(zhí)行委員會”(簡稱執(zhí)委會)御铃。執(zhí)委會就是從事日常經(jīng)營管理的“管理當(dāng)局”碴里。
按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)定,執(zhí)委會上面就是董事會以及股東大會,從事企業(yè)重大和重要事項(xiàng)的審議決策。
執(zhí)委會由一個執(zhí)行總裁與若干執(zhí)行副總裁組成上真。副總裁是班子成員,是總裁的助手,在審議決策咬腋、收集情報、展開社交等方面形成分工一體化的關(guān)系體系,類似羽毛球混合雙打中的伙伴,而不是下屬,更不是獨(dú)管一攤睡互、占山為王的山大王根竿。副總裁只是執(zhí)委會中的一個成員,只是參與執(zhí)委會工作的一個角色,不單獨(dú)擁有資源以及支配資源的權(quán)力。一切責(zé)任與權(quán)力都?xì)w總裁,總裁對執(zhí)委會的工作全權(quán)負(fù)責(zé)就珠。
企業(yè)如果能夠按照這個思路推進(jìn)的話,那么董事會以下的日常經(jīng)營管理層面,就可以形成決策和執(zhí)行分離的格局寇壳。
執(zhí)委會行使決策的權(quán)力,行使日常經(jīng)營管理的決策權(quán)力,而價值創(chuàng)造流程中的各個部門從事價值創(chuàng)造的各項(xiàng)活動。
兩權(quán)分離之后,總裁就可以從日常事務(wù)之中解脫出來,避免成為價值創(chuàng)造流程中的一個部件,用到報廢為止妻怎。相反,一個好漢三個幫,總裁可以帶領(lǐng)整個執(zhí)委會去推動價值創(chuàng)造流程的改善和升級,必要時,單項(xiàng)授權(quán)并配置資源,指派副總裁去改善關(guān)鍵環(huán)節(jié),提升價值創(chuàng)造流程壳炎。這還可以避免副總裁成為山大王,避免領(lǐng)導(dǎo)班子山頭林立,而總裁自己則成為一個孤家寡人,孤掌難鳴。
為了確滨寮荆總裁操盤,管住價值創(chuàng)造的全過程,就必須配置參謀部門冕广。如果總裁及執(zhí)委會是從事日常決策的大腦的話,那么參謀部門就是輔助決策機(jī)構(gòu),是用于延伸或強(qiáng)化決策機(jī)構(gòu)的大腦疏日。這些參謀機(jī)構(gòu)由一群專家組成,而不是普通職員,其中領(lǐng)頭的專家就是總監(jiān),這些專家的主要任務(wù)是研究并提供知識,可以說是一群知識工作者偿洁。他們重點(diǎn)研究企業(yè)戰(zhàn)略資源或條件的有效利用和合理配置,以及相應(yīng)的政策和策略舉措。
企業(yè)的戰(zhàn)略資源有顧客沟优、員工涕滋、資金、技術(shù)和信息,因此,要設(shè)置營銷總監(jiān)挠阁、人力資源總監(jiān)宾肺、財務(wù)總監(jiān)溯饵、技術(shù)總監(jiān)和信息總監(jiān),等等。由這些總監(jiān)組成專家研究班子,包括內(nèi)部專家和外部專家,為執(zhí)委會提供決策支持與咨詢顧問锨用。這些總監(jiān)以及專家,對價值創(chuàng)造流程的各個部門及其下屬的專業(yè)職能科室,不具有直線指揮和命令的權(quán)力,只擁有一定的過問丰刊、規(guī)勸、質(zhì)詢與監(jiān)督的權(quán)力增拥。行使權(quán)力的限度是把握動向啄巧、監(jiān)而不控。
執(zhí)委會下設(shè)運(yùn)營機(jī)構(gòu),通常稱總部,由一系列的專業(yè)職能科室構(gòu)成,諸如計劃掌栅、財務(wù)秩仆、人事、信息與行政,在總裁的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù),包括平衡資源猾封、協(xié)調(diào)關(guān)系澄耍、監(jiān)督執(zhí)行、糾正偏差,等等晌缘。
8事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)
按照大前研一在《企業(yè)家的戰(zhàn)略頭腦》中的說法,企業(yè)的結(jié)構(gòu)除了直線職能制之外,就是事業(yè)部制齐莲。事業(yè)部制是由斯隆發(fā)明的,記載在《我在通用汽車的歲月》一書中。
隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸增大,產(chǎn)品的品種越來越多磷箕。自然的選擇就是,把產(chǎn)品線劃分開來,組建產(chǎn)品事業(yè)部,由一個人來統(tǒng)轄價值創(chuàng)造的全過程,減少復(fù)雜性铅搓、無序、混亂和失效搀捷。
事業(yè)部的弊端：
按照統(tǒng)一指揮要求,事業(yè)部內(nèi)依然需要采用直線職能制,并努力按照流程化和扁平化的要求形成有效的部門結(jié)構(gòu)星掰。這就意味著每個事業(yè)部都要建立一套完備的體系及部門結(jié)構(gòu)。這不僅重復(fù)建制,浪費(fèi)資源,而且使事業(yè)部制變得沒有特色,不是一種新的結(jié)構(gòu)形態(tài),只是各個直線職能制的簡單疊加的結(jié)構(gòu)嫩舟。
這就回到了斯隆創(chuàng)立事業(yè)的最初設(shè)想,即集中政策控制下的分散經(jīng)營氢烘。意思是,集中企業(yè)的關(guān)鍵資源,包括資金、技術(shù)和人才,配置在爭奪市場的戰(zhàn)略方向上,并制定相應(yīng)的政策或機(jī)制,約束與激勵各個事業(yè)部做出響應(yīng),與福特這樣的對手展開殊死的爭奪家厌。經(jīng)過將近100年的實(shí)踐與演變,形成了“不完全事業(yè)部制”結(jié)構(gòu)播玖。在這個結(jié)構(gòu)中,企業(yè)控制戰(zhàn)略方向及核心技術(shù)或核心能力。各事業(yè)部立足于企業(yè)的核心技術(shù)或核心能力,不斷把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度的目標(biāo)任務(wù),不斷深化顧客關(guān)系饭于、提高銷售業(yè)績,并在這個過程中為企業(yè)的核心技術(shù)或核心能力做貢獻(xiàn)蜀踏。
ZARA事業(yè)部的案例
在ZARA的部門結(jié)構(gòu)中,企業(yè)構(gòu)建三個平臺:一是支持“產(chǎn)品研發(fā)鏈”的技術(shù)平臺;二是支持“產(chǎn)品供應(yīng)鏈”的物流平臺;三是支持顧客關(guān)系鏈”的營銷平臺。三個事業(yè)部,即女裝部掰吕、男裝部和童裝部,利用這三個平臺構(gòu)建價值創(chuàng)造的全過程果覆。在企業(yè)整體戰(zhàn)略的約束下,不斷創(chuàng)造更高的績效。
ZARA的技術(shù)平臺上有三個專家級的功能型團(tuán)隊,即物料采購(真)殖熟、服裝設(shè)計(美)和需求研究(善),這是ZARA的核心能力所在,是開發(fā)“真善美”服裝的關(guān)鍵資源和條件局待。有400個設(shè)計師在這個技術(shù)平臺上進(jìn)行新款開發(fā),每年開發(fā)的新款達(dá)40000種中。各個產(chǎn)品事業(yè)部利用這個技術(shù)平臺選取合適的款式投入生產(chǎn)和經(jīng)營,每年大約從40000種款式中選用10000種。
ZARA的物流平臺上有龐大的加工基地,每個加工基地配置兩個中心,即印染中心和裁剪中心,還有龐大的配送中心钳榨、采購系統(tǒng)以及強(qiáng)大的訂單處理系統(tǒng),外加第三方物流,形成了極速的供應(yīng)鏈舰罚。從選款薛耻、下單营罢、下料、加工饼齿、配送,到在門店上架銷售,只需要一周時間愤钾。
ZARA的營銷平臺上有龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。門店的店長主要從事營銷候醒、觀察顧客動向和預(yù)測需求趨勢,而不是銷售或者推銷,向顧客兜售產(chǎn)品能颁。
對各個事業(yè)部而言,三大平臺就是企業(yè)內(nèi)部的公共資源,必須加以有效利用,創(chuàng)造出更高的績效。各個事業(yè)部與平臺的主要接口集中在營銷端的零售門店,由事業(yè)部的各產(chǎn)品經(jīng)理與各地的店長密切溝通,確定下一個銷售周期的款式和數(shù)量倒淫。
各事業(yè)部主要的工作就是制訂計劃伙菊、發(fā)出訂單和跟蹤執(zhí)行,剩下的事情只需要交給流程化的三大平臺去做就可以了。面向未來互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會趨向于“平臺化+事業(yè)部”,或者“流程化平臺+產(chǎn)品事業(yè)部”,并且,這些流程化的平臺將越來越智能化,成為企業(yè)外部的公共資源敌土。
