一铡俐、喪鐘為誰而鳴：傳統(tǒng)零售企業(yè)的4P困境。
在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下妥粟，各行各業(yè)都產(chǎn)生不同程度的變化高蜂，而零售行業(yè)是深受其影響最大的行業(yè)。線下傳統(tǒng)零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺的影響下暴露了諸多問題罕容，例如高庫存备恤、反應慢以及落后的供應鏈系統(tǒng)，在各類問題堆積下锦秒，店鋪關(guān)店潮露泊、死亡潮此起彼伏。傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的顛覆不言而喻旅择，要真正分析其原因惭笑，還得回歸商業(yè)的本質(zhì)：盈利。企業(yè)的利潤等于它的總收入減去總成本生真。提高利潤的方法一是提高總收入沉噩，二是降低總成本。如果企業(yè)既能提高收入柱蟀，同時又能降低成本川蒙，就會達到可觀的利潤空間。對于零售企業(yè)长已，收益和支出都包含在4P當中畜眨，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）术瓮、渠道（Place）康聂、促銷（Promotion）。其中只有價格1P是收錢的胞四，而其余的3P是花錢的恬汁，即利潤=1P-3P。在互聯(lián)網(wǎng)時代辜伟，零售企業(yè)的收益獲取1P上越來越?jīng)]有優(yōu)勢氓侧，而成本結(jié)構(gòu)3P卻越來越大。
一方面游昼，在信息時代甘苍，消費者與企業(yè)之間的信息不對稱程度大大降低。他們可以獲得更多關(guān)于企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量烘豌、價格等信息，價格的透明度增加了看彼，終端溢價可能性越來越小廊佩。更重要的是囚聚，電子商務商品的價格遠低于實體店，消費者選擇空間越來越大标锄，轉(zhuǎn)換成本越來越低顽铸，為留著顧客，線下零售企業(yè)只能不斷降低價格（1P）料皇，導致價格戰(zhàn)越演越烈：京東谓松、國美與蘇寧的“三國殺”至今仍歷歷在目。
另一方面践剂，隨著電子商務發(fā)展鬼譬、人口紅利消失、房地產(chǎn)持續(xù)升溫新媒體誕生于壯大等原因逊脯，造成產(chǎn)品优质、渠道、促銷的3P方面成本居高不下军洼。首先巩螃，網(wǎng)絡渠道的擴張，讓廠商有更多選擇匕争，零售企業(yè)的議價能力被削弱避乏，在產(chǎn)品采購方面成本難以降低。其次甘桑，零售終端的店鋪租金淑际、人工成本等渠道成本水漲船高，跟無店鋪經(jīng)營網(wǎng)絡渠道相比更是毫無優(yōu)勢扇住。第三春缕，隨著線下流量向線上的分流，傳統(tǒng)的促銷手段效果越來不明顯艘蹋，只能不斷擴大線上線下的促銷和廣告力度锄贼，營銷成本居高不下。
零售進入了紅海競爭階段女阀，企業(yè)盈利也正在經(jīng)歷惡性循環(huán)宅荤，在豐饒經(jīng)濟的買方市場，為了取悅消費者浸策，零售企業(yè)必須比他的競爭對手花更多的成本在產(chǎn)品冯键、渠道和促銷（3P）的改善上，同時比競爭對手少收顧客的錢（1P）庸汗。這種企業(yè)之間不斷增加營銷成本和減少營銷收入的零和競爭導致行業(yè)利潤不斷下跌惫确，企業(yè)最終無利可圖，結(jié)果就是零售企業(yè)大量倒閉，已無需更多數(shù)據(jù)和案例冗贅改化。今日掩蛤，曾經(jīng)門店數(shù)到112家，營業(yè)額達174億的廣東省第一大陈肛、全國十大連鎖零售企業(yè)的“新一佳”也宣布破產(chǎn)清算揍鸟。
二、乏力的破局：轉(zhuǎn)型的三重境界句旱。
在殘酷的商業(yè)紅海時代阳藻，業(yè)內(nèi)流行這樣一句話：轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死谈撒！傳統(tǒng)零售企業(yè)似乎不愿意等死腥泥，他們似乎深諳《肖申克救贖》里面那句名言“Be busy living or be busy dying”,樂死不疲地忙著轉(zhuǎn)型（sheng）。各個企業(yè)老板“段位”不同港华，轉(zhuǎn)型的境界也有不同的層次道川，圍繞著3P有三層境界。
第一層是促銷（Promotion）層面的轉(zhuǎn)型立宜，這類企業(yè)只get到了轉(zhuǎn)型的形冒萄，卻沒有抓住其神。它們看到了網(wǎng)絡對于用戶流量吸引的“黑洞效應”橙数，也清楚了現(xiàn)在消費者們對互聯(lián)網(wǎng)的依賴尊流，于是把促銷活動從線下搬到了線上，企圖從屏幕和指尖上吸引更多流量去終端門店灯帮。這類企業(yè)其實并沒有轉(zhuǎn)型決心崖技，但自認為要跟上潮流，實質(zhì)上只是多了一個促銷入口钟哥，其結(jié)果是竹籃打水一場空迎献。這讓我想起前幾年接觸一個零售企業(yè)老板，自己不愿意用微信腻贰，還不以為然說我助理會用就行吁恍，他幫我弄就可以了。呵呵播演，這就好比說不會談戀愛冀瓦，沒事我助理會，他教我就行写烤。至今翼闽，我了解到這家老板的企業(yè)倒閉了，只是不知道微信他學會了沒有洲炊。
第二層是渠道（Place）層面的轉(zhuǎn)型感局，一些企業(yè)抓住消費升級對體驗的訴求尼啡，開始致力于場景革命。他們意識到電子商務有一個致命的弱點：沒有體驗蓝厌，只有冷冰冰的商品和價格玄叠。很多電商平臺把中國的實體消費者集體“閹掉了”古徒，實際上消費是非常開心的拓提，去體驗，摸一摸隧膘，試一試代态，結(jié)果因為線下價格太貴，服務太差疹吃，所以大家必須貓在家里面摸鍵盤蹦疑，沒感覺也沒有體驗了。于是萨驶，將零售終端打造成一個愉悅的體驗中心歉摧，利用得天獨厚的優(yōu)勢聚合線下的流量，并讓消費者在輕松的氛圍中自愿買單——用戶為體驗買單腔呜。目前多款手機如華為叁温、OPPO、VIVO等的線下體驗終端就是這種模式核畴，不再是像以前一樣只是手機的陳列和堆積膝但。這樣的轉(zhuǎn)型方式缺點就是成本控制，打造完美終端讓渠道成本進一步加大谤草，同時提供優(yōu)質(zhì)服務需要在人員等方面也有更高的要求跟束，如果在商品的溢價空間上無法提升，叫好不叫座丑孩，盈利也是難以持續(xù)的冀宴。還要一些企業(yè)，把渠道延伸到了線上温学，但是只是簡單地在網(wǎng)上開店略贮，結(jié)果自身沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，又缺乏運作線上的經(jīng)驗枫浙，導致有“商”無“務”刨肃，結(jié)果也是徒增渠道成本，而沒有獲得相應的收益箩帚。
第三層是產(chǎn)品（Product）的轉(zhuǎn)型真友，這類零售企業(yè)開始避開紅海市場競爭，轉(zhuǎn)向藍海市場紧帕，在產(chǎn)品選擇上聚焦于某類利基市場盔然。抓住消費者了對生鮮產(chǎn)品需求的及時性和新鮮性等要求桅打，很多零售企業(yè)把業(yè)務重心轉(zhuǎn)到生鮮零售方面，避免與電商在優(yōu)勢領(lǐng)域如服裝愈案、電器等方面的直接對抗挺尾。例如水果坊、水果聯(lián)盟站绪、易果生鮮等專注于做新鮮水果的零售商目前開店的速度如雨后春筍般迅速遭铺。然而，這是一種消極競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)型方式恢准，本質(zhì)上也沒有跳出收益獲取減少和成本結(jié)構(gòu)增加的循環(huán)魂挂。隨著物流、保鮮等技術(shù)的發(fā)展馁筐，天貓超市涂召、京東生鮮、一號店等電商巨頭在生鮮上的發(fā)力越來越強敏沉，未來在該領(lǐng)域的進一步侵蝕擎值，只是時間問題被啼。
三個層面的轉(zhuǎn)型孙技，是傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型通常方式踱承，既體現(xiàn)了三重境界，也反應了企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度队萤。促銷轉(zhuǎn)型是“不戰(zhàn)”轮锥，選擇利用自己都未深入理解的新技術(shù)的手段服務于自己，結(jié)果是既不叫好也不叫坐要尔。渠道轉(zhuǎn)型是“應戰(zhàn)”舍杜，選擇了與電商相比自己擅長的領(lǐng)域正面對抗，贏得一批忠實的粉絲赵辕，但是持續(xù)盈利是否能維持和成本控制問題是隱患既绩。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型是“避戰(zhàn)”，選擇對手還難以觸及的領(lǐng)域还惠，定位于這個利基市場饲握，打造出一片自己的小天地，只是商業(yè)社會沒有世外桃源蚕键，消極避世只是短時間的掩耳盜鈴救欧，并沒有建立起自己的盈利邏輯。然而锣光，三種轉(zhuǎn)型方式都沒有進入持續(xù)提升1P擴張收入笆怠，降低3P削減成本的正循環(huán)，轉(zhuǎn)型只是在3P某個點上發(fā)力誊爹，即便是多點發(fā)力蹬刷，也都是增加成本的做法瓢捉，收入端的增長卻不確定，自然收益也不能穩(wěn)定和持續(xù)办成。轉(zhuǎn)型是否有更高級的玩法泡态？升級是否有更高層的境界？
三迂卢、1P模式：零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的正確打開方式某弦。
我們發(fā)現(xiàn)，似乎大家轉(zhuǎn)型的焦點都放在了3P上冷守，而沒有注意到1P刀崖，一方面是因為所有零售企業(yè)默認為在價格上與電子商務硬碰硬完全沒有優(yōu)勢惊科；另一方面要提升價格還得做好3P拍摇，兩者同升同降，收益獲取并不一定增加馆截。有沒有在維持或者降低3P的基礎(chǔ)上提升1P的方法呢充活？有，至少在互聯(lián)網(wǎng)時代蜡娶，一定有混卵。互聯(lián)網(wǎng)思維的盈利邏輯是“羊毛出在豬身上窖张，狗來買單”幕随，這句話有人叫它“免費思維”，也有人稱它“跨界打劫”宿接，更準確地說這是“第三方買單”赘淮，運用在零售行業(yè)，可以有一種1P模式的轉(zhuǎn)型方法睦霎。
零售企業(yè)的根本目的是通過把產(chǎn)品或服務賣給顧客而獲得利潤梢卸，當競爭日益激烈的時候，企業(yè)之間爭奪顧客的競爭就越演越烈副女，吸引顧客越來越難蛤高。為了在眾多的競爭者中勝出，贏得顧客的青睞碑幅，企業(yè)要不斷地改善3P（為顧客提供更好的產(chǎn)品或服務戴陡，就要加大宣傳促銷力度和重點打造終端渠道等），并降低1P（價格）沟涨。要把3P做得越來越好以增加對顧客的價值就會不斷增加產(chǎn)品成本恤批，要降低價格減少顧客成本就會減少企業(yè)收益。在這里3P與1P是矛盾沖突的：改善3P會增加1P上漲的壓力拷窜，降價則會使改善3P受到成本壓力开皿。所以涧黄，傳統(tǒng)零售是企業(yè)之間為爭取顧客而多花在3P（產(chǎn)品、渠道赋荆、促銷）少收在1P（價格）上的競爭笋妥，這導致企業(yè)利潤持續(xù)下降。
1P模式則可以打破這樣的循環(huán)窄潭，實現(xiàn)企業(yè)能以低于競爭者的價格向顧客提供同等質(zhì)量的產(chǎn)品或服務春宣，但是仍能獲得等于甚至是大于競爭者的利潤。價格是最好的營銷方式嫉你，在極端的情況下月帝，企業(yè)可以以零價格出售產(chǎn)品給顧客（即贈送），而企業(yè)仍然能得到不低于競爭者的利潤幽污。從傳統(tǒng)零售的角度看嚷辅，這簡直就是天方夜談，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代距误，卻可以成為事實簸搞，那是因為企業(yè)可以讓第三方為自己的直接目標顧客買單。1P模式的根本目的是通過第三方的參與降低產(chǎn)品或服務的成本准潭，或者提供企業(yè)額外的收入趁俊，從而使企業(yè)可以降低對直接顧客的價格。價格的降低改善企業(yè)與顧客的關(guān)系刑然，增強企業(yè)的競爭力寺擂，同時還能增加企業(yè)的利潤。它把行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的競爭戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)化為行業(yè)內(nèi)和行業(yè)之間企業(yè)的合作戰(zhàn)略思維泼掠，把零和競爭轉(zhuǎn)化為多贏合作怔软，這是思維的改變，也是模式的創(chuàng)新武鲁。這種模式核心問題是怎樣在為顧客創(chuàng)造價值的同時為第三方創(chuàng)造價值爽雄，建立一種利益共同體的生態(tài)體系。要做好轉(zhuǎn)型沐鼠，零售企業(yè)需要做好兩件事情挚瘟。
第一，整合零售終端資源并挖掘渠道價值饲梭。每個門店都是一個小平臺乘盖，在這里商品與消費者發(fā)生交互，其硬件和流量等資源可以衍生出品牌商和生產(chǎn)商需要的價值憔涉。比如店面的廣告位订框、堆頭空間、陳列空間等空間資源兜叨，以及銷售數(shù)據(jù)和消費者等信息資源穿扳，都能為第三方帶來很多價值衩侥。一旦對終端這些資源進行統(tǒng)一識別、整合和挖掘矛物，形成規(guī)模效應會帶來更大的價值茫死，只要第三方愿意為這些資源買單，就可以平攤渠道成本履羞，商品定價也可以進一步降低峦萎，價格的降低又可以吸引更多消費流量，流量讓這些資源更加升值忆首，從而收益和成本可以都進入一個正向循環(huán)爱榔。就像優(yōu)酷土豆免費視頻吸引流量但是出售廣告，百度谷歌免費搜索也出售廣告糙及。蘇寧電器详幽、國美電器等線下零售商可以跟京東打價格戰(zhàn)，其中一個原因也是很多廠商和品牌商都愿意在其他渠道資源價值上買單丁鹉，讓其商品定價可以更低妒潭。
第二，建立供應鏈賦能平臺揣钦。1P模式給會讓零售企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為S2b(Supply chain platform To business)，即一個強大的漠酿、數(shù)據(jù)化的供應鏈平臺(S)冯凹，與千千萬萬個直接服務客戶的終端(b)。S和b之間不是單純的買賣關(guān)系炒嘲，也不是傳統(tǒng)的加盟關(guān)系宇姚，而是“賦能”關(guān)系。所謂賦能是S運用強大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)夫凸，幫助小b在與客戶實時互動方面提供場景化的支持浑劳，實現(xiàn)“專、快夭拌、好魔熏、省”，從而更好地解決終端客戶的零售痛點鸽扁。幫助終端提升溢價能力蒜绽，削減渠道、促銷和產(chǎn)品的成本桶现，在賦能下實現(xiàn)盈利提升躲雅。更重要的是起連接消費者作用的b通過自身資源，將品牌商骡和、生產(chǎn)商相赁、廣告商等組成生態(tài)聯(lián)營圈相寇，在終端平臺上實現(xiàn)互利共贏，利益方也愿意為b的資源買單钮科。目前在嘗試S2b商業(yè)模式的是土刻貓裆赵，它開放了供應鏈平臺，讓廠家和零售終端都可以在上面自建平臺跺嗽，它的定位就是給小b賦能的工具箱战授，通過提供各種工具幫助零售終端連接各種產(chǎn)品和資源，同時搭建一系列與客戶的互動場景桨嫁，幫助小b快速挖掘消費者的需求植兰，此外還創(chuàng)造性地并將各行業(yè)的實體店整合在一起形成聯(lián)營，讓聯(lián)營店自主地去發(fā)揮他們最能觸達客戶的能力璃吧，擴大聯(lián)營圈的影響力楣导。
總之，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型注定是一條與過去漸行漸遠畜挨，且讓自己面目全非的后會無期之路筒繁。正如海爾張瑞敏所說：互聯(lián)網(wǎng)時代所有企業(yè)只有“他殺淘汰”和“自殺重生”兩種結(jié)局。如此看來巴元，“To be or not to be”對零售企業(yè)來說似乎不應該成為一個問題毡咏，它們要思考的是往哪里走和怎么走？
