建設(shè)學(xué)習(xí)型組織從來就沒有靈丹妙藥绩聘,沒有處方沥割,也沒有固定的所謂三部曲,更沒有什么七步法凿菩。但是机杜,我們還是積累了許多經(jīng)驗(yàn),并不斷嘗試通過新的實(shí)踐建立新的工作環(huán)境衅谷,來激勵創(chuàng)造性的成果椒拗,并且使人享受工作的樂趣。
學(xué)習(xí)總是有兩個層面获黔。第一層面是說蚀苛,所有學(xué)習(xí)實(shí)踐都必須根據(jù)實(shí)踐者做事的能力來評價(jià),即他能做出什么成果玷氏。但是堵未,如果我只成功地騎了一次自行車,還不能說我已經(jīng)學(xué)會了騎車盏触。
在更深的層面上渗蟹,學(xué)習(xí)實(shí)踐是開發(fā)一種能力,它讓我們能夠可靠地反復(fù)取得某種成果赞辩。就是說不只是騎過一次自行車雌芽,而是真正學(xué)會騎車,變成“騎車族”——這種能力是從深層學(xué)習(xí)環(huán)路中產(chǎn)生的辨嗽。
深層學(xué)習(xí)環(huán)路包括五個環(huán)節(jié):假設(shè)與信念世落、習(xí)慣做法、技巧與能力糟需、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)屉佳,以及意識水平與敏感度。
在建立健康的學(xué)習(xí)型文化過程中洲押,成熟的領(lǐng)導(dǎo)者要注意這些環(huán)節(jié)中的每一個忘古。這些環(huán)節(jié)總是相互影響的。
先來看假設(shè)和信念诅诱。雖然這些理所當(dāng)然的世界觀往往不被當(dāng)事人察覺髓堪,它們卻能塑造組織行為習(xí)慣,引導(dǎo)大家待人接物娘荡,并且還在組織行為習(xí)慣的基礎(chǔ)上進(jìn)一步?jīng)Q定大家發(fā)展什么樣的技能干旁。
例如,如果大家相信真正的聆聽非常重要炮沐,就會建立像每天工作前“開場破冰”(check-ins)之類的習(xí)慣争群,以鼓勵大家對自己聆聽方式的反思實(shí)踐。而大家的習(xí)慣做法和技能提升又會影響到人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和意識水平的發(fā)展大年。
比如深度匯談實(shí)踐技能的開發(fā)换薄,會讓大家更深入地理解相互依存關(guān)系玉雾,即自己依靠誰、誰又依靠自己轻要,于是就會加強(qiáng)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)复旬。或者冲泥,如果大家熟練掌握系統(tǒng)基本模式等系統(tǒng)語言驹碍,就會開始看清原來看不見的相互依存模式。反過來凡恍,“眼見為實(shí)”——經(jīng)歷又會對我們的信念和假設(shè)起到最直接的強(qiáng)化作用志秃。
人們普遍把組織文化簡單看成“事情本來就如此”。但沒有哪種文化是靜止不變的嚼酝。我們?nèi)粘4私游锏姆椒〞粩鄰?qiáng)化某種文化浮还。
深層學(xué)習(xí)環(huán)路既可以強(qiáng)化現(xiàn)有文化,又可能加強(qiáng)新生文化闽巩。當(dāng)我們用不同的方式相互交往時(shí)钧舌,我們也就同時(shí)開啟了變革所有環(huán)節(jié)的可能性。
大家自然想知道又官,從哪里介入才能影響深層學(xué)習(xí)環(huán)路呢?
可能有許多種方式漫试,但有連貫性的策略一般包括三個要素:(1)指導(dǎo)思想六敬;(2)理論、工具驾荣、方法外构;(3)基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新。
指導(dǎo)思想就是主導(dǎo)性的理念和原則播掷,它界定組織存在的目的审编、大家追求什么成就,以及組織要如何運(yùn)行歧匈,即志向目標(biāo)垒酬、愿景,以及價(jià)值體系件炉。
理論勘究、工具和方法是關(guān)于具體而明確的工作方式(比如采購程序的系統(tǒng)流程圖,或者解釋新產(chǎn)品發(fā)布為什么像“救火”行動的模擬模型)斟冕,包括應(yīng)用這些理論的實(shí)際措施口糕,以解決問題、調(diào)解分歧和檢測進(jìn)度磕蛇。
工具對于深層學(xué)習(xí)過程是至關(guān)重要的景描。富勒曾說十办,“你不能改變?nèi)说乃伎挤绞健保梢蕴峁┕ぞ叱祝巴ㄟ^使用工具來導(dǎo)致思考方式的改變”向族。與其對應(yīng)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)設(shè)施一樣,正式的職位角色和管理層級結(jié)構(gòu)等組織基礎(chǔ)設(shè)施说搅,決定著精神能量和各種資源的流動方式炸枣。
這個框架背后的總體概念在社會學(xué)里被稱為“結(jié)構(gòu)行動理論”(structuration),也叫作“行動化系統(tǒng)”(enacted system)理論弄唧。
系統(tǒng)思考的核心原則适肠,即結(jié)構(gòu)影響行為,而學(xué)會觀察事件和行為背后的深層結(jié)構(gòu)候引,則會逐步提高變革工作的杠桿效益侯养。這種結(jié)構(gòu)是由信念和假設(shè)、既成習(xí)慣澄干、技能逛揩、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),以及意識水平和敏感度組成的麸俘,而這些就是深層學(xué)習(xí)環(huán)路的各個環(huán)節(jié)辩稽。
系統(tǒng)觀點(diǎn)的第二個關(guān)鍵要素是,決定著社會系統(tǒng)狀態(tài)的結(jié)構(gòu)模式來自系統(tǒng)中各成員行動的總和效應(yīng)从媚。用丘吉爾的話說逞泄,我們塑造了結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)又塑造了我們拜效。
這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)怎樣改變呢喷众?
是我們過去的行動塑造了今天的主流結(jié)構(gòu),假如我們能看清這種結(jié)構(gòu)并開始以不同的方式行動紧憾,就會改變它到千。
城市的街道是一種物質(zhì)結(jié)構(gòu),它決定行人和行車的方式赴穗。沒有街道的地方很難行車憔四。
在波士頓最老的城區(qū)里,街道布局走向根本就沒有任何規(guī)則般眉,有玩笑說這都是 17 世紀(jì)奶牛的錯加矛。
20 世紀(jì)的街道鋪設(shè)在過去 200 年間形成的馬路上,而后者又是再早 100 年間煤篙,由馬車夫順著奶牛習(xí)慣的路線趕車軋出來的斟览。
我們假設(shè),奶牛無法看到它們的行動路線圖辑奈,估計(jì)它們也沒有興趣看它苛茂。然而已烤,人類本可以看清這個路線圖的結(jié)構(gòu),并下結(jié)論說:應(yīng)該有更好的路線方案妓羊。但波士頓人的懷舊情結(jié)顯然阻止了這種做法胯究。
波士頓奶牛和街道的故事挪到組織機(jī)構(gòu)里,就會出現(xiàn)兩個問題躁绸。需要什么條件才能看清我們所促成的結(jié)構(gòu)模式裕循?我們的行為更像奶牛,還是更像人净刮?
像奶牛剥哑,就是我們之所以在做我們正在做的,是因?yàn)槲覀円恢本驮谶@么做淹父,一直因循守舊株婴,墨守成規(guī)。而像人暑认,就是退后一步站困介,看清深層結(jié)構(gòu)模式,然后選擇不同的做法蘸际。
很顯然座哩,這類概念框架都很抽象,在實(shí)際中究竟要怎么操作粮彤,這只有在具體經(jīng)驗(yàn)中才能真正理解根穷,任何書本知識都不能代替。盡管如此驾诈,以下的策略以及案例缠诅,還是能幫助我們了解目前這方面的具體情況和實(shí)際技能溶浴。
01 學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合
組織學(xué)習(xí)計(jì)劃受阻的最主要原因乍迄,恐怕就是學(xué)習(xí)活動的支離破碎,即把學(xué)習(xí)任務(wù)安排成“附加”的活動士败,分立于大家的日常工作之外闯两。
在許多年里,許多人把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的迫切需要谅将,變成新的培訓(xùn)計(jì)劃漾狼,給大家教授心智模式或系統(tǒng)思考的課程。不幸的是饥臂,大家的日常工作中卻往往很少有機(jī)會應(yīng)用這些工具逊躁。
即使經(jīng)理人有這方面的訓(xùn)練,工作環(huán)境中也很少有什么因素能激勵反思實(shí)踐隅熙,促進(jìn)深層地思考問題稽煤,以及推進(jìn)建設(shè)共同愿景核芽。
如果是 CEO 發(fā)表講話,提倡創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織酵熙,從而促成各種學(xué)習(xí)計(jì)劃的啟動轧简,那么結(jié)果甚至更糟糕。
大家都有一種固定的心態(tài)匾二,認(rèn)為重大文化變革必須由最上層驅(qū)動哮独,因此,直到過了許多年察藐,大家才終于意識到這類講話一般不會起到很好的作用皮璧。
大家逐漸意識到,這就像舉起一桿大旗转培,上面寫著“流行時(shí)尚”恶导,“那個又來了”;或者用 SoL 企業(yè)會員哈雷–戴維森公司的經(jīng)理們經(jīng)過仔細(xì)考慮的話說浸须,“又是一個精品計(jì)劃”(another fine program AFP惨寿,這是在比較客氣的公司里的說法)。
02 反思與行動
這方面的主要缺陷删窒,是缺少能幫助大家把學(xué)習(xí)和工作有效結(jié)合起來的基礎(chǔ)設(shè)施裂垦。
要做好這一點(diǎn),就必須首先了解大家工作的實(shí)際情況肌索,辨別在哪里蕉拢、用什么方法,才能讓特定的學(xué)習(xí)工具诚亚,如提升反思能力的工具晕换,產(chǎn)生實(shí)際的作用和效果。
新墨西哥州英特爾公司組織發(fā)展部高級經(jīng)理艾琳·加洛韋(Ilean Galloway)說:“反思之所以在商業(yè)界備受責(zé)難站宗,是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙侔逊此己托袆咏Y(jié)合起來的修煉方法闸准。大家說沒時(shí)間在那兒坐著閑聊,這也對梢灭。但是夷家,我們也經(jīng)常沒有時(shí)間思考。
我生活在高度網(wǎng)絡(luò)化敏释、相互之間高度關(guān)聯(lián)的工作環(huán)境里库快。在全球性組織中,大家真的就是連軸轉(zhuǎn)钥顽,半夜發(fā)郵件給地球的另一端的同事义屏,處理各種問題。但我認(rèn)為,從生理上看闽铐,技術(shù)發(fā)展已經(jīng)超越了我們?nèi)祟惖哪芰O限膀曾。我不能肯定,通過使用電子郵件和手機(jī)阳啥,我們能獲得多少真正的理解力添谊。這些設(shè)備對常規(guī)工作問題,的確能帶來很方便的溝通察迟,并幫助采取行動斩狱。
但是,如果面對很復(fù)雜的挑戰(zhàn)和問題扎瓶,這些設(shè)備反而可能誘惑我們所踊,使我們誤以為了解了實(shí)際情況。在現(xiàn)實(shí)中概荷,復(fù)雜的挑戰(zhàn)要求使用不同的方法:它必須使我們能夠探尋深層的秕岛,而且往往是隱蔽的意義,使背后的假設(shè)浮出水面误证,并把整個系統(tǒng)的各個部分聯(lián)系起來继薛。只有這樣,我們才能理解實(shí)際情況愈捅,才能達(dá)成共識遏考,進(jìn)而采取行動。”
為了阻止批判性思考能力的下降蓝谨,加洛韋定期把所轄各個團(tuán)隊(duì)集中在一起灌具,這經(jīng)常要花一天或更長的時(shí)間。盡管她有時(shí)得“強(qiáng)制性地安排大家花時(shí)間聚在一塊兒譬巫,但事后大家總是對這樣的機(jī)會深表感激”咖楣。
她發(fā)現(xiàn),為使這些聚會有價(jià)值芦昔,就“要在里面安排修煉內(nèi)容”诱贿。
“有一位咨詢師說,‘彼得·圣吉全都搞錯了烟零,大家沒工夫坐著閑聊瘪松∠套鳎’我并不同意這個說法锨阿。我們沒工夫做的,是漫無目的地為反思而反思记罚。反思不與行動聯(lián)系墅诡,就使大家覺得這是浪費(fèi)時(shí)間。
我的部分工作,就是幫助這些團(tuán)隊(duì)開發(fā)一種修煉末早,以看清我們進(jìn)展到了哪里烟馅,并確保大家都能跟上。這樣大家就都有充足的精神頭來進(jìn)行反思了然磷。
加洛韋在英特爾的同事們還了解到郑趁,反思并不意味著大家在每件事上都一致。
她說:“我們的目標(biāo)是姿搜,對我們所說的行動計(jì)劃寡润,建立起真正的共識和共同的承諾投入。反思意味著我們能聽到各種聲音舅柜,而不是必須滿足每個人的需要梭纹。這是英特爾公司文化的重要組成部分——我們稱之為‘不同意,但又承諾投入’致份。
03 持久學(xué)習(xí)
行動和反思相結(jié)合的文化变抽,能夠幫助做出更好的決策,讓大家真心承諾投入氮块,也讓大家有更多的精神準(zhǔn)備绍载。后者意味著,對你所關(guān)心的問題滔蝉,大家可以有一系列更豐富的視角——在今天動蕩不安的組織環(huán)境里逛钻,這就是一個至關(guān)重要的能力。
但是锰提,意料之外的形勢發(fā)展所具有的潛在價(jià)值曙痘,卻很少得到挖掘。相反立肘,當(dāng)形勢進(jìn)展與我們的預(yù)想不符時(shí)边坤,我們就會馬上進(jìn)入要解決問題的反應(yīng)式心態(tài),或者谅年,也許會簡單地加大力度——而不是放慢腳步茧痒,花時(shí)間來看清楚,這與預(yù)想不一致的事態(tài)融蹂,是否揭示著有關(guān)我們的假設(shè)的重要信息旺订。
“正是這種更好的精神準(zhǔn)備,才帶來了許多長期的回報(bào)超燃,”加洛韋說区拳,“不同意但又承諾投入,這種實(shí)際修煉的部分原因意乓,就是要建立跟蹤決策效果的監(jiān)察程序樱调。”
這包括建立一個明確的時(shí)間表,時(shí)候一到笆凌,加洛韋的團(tuán)隊(duì)成員就要回顧關(guān)鍵問題和爭論點(diǎn)圣猎,并做出評估,看“事情是否像我們預(yù)想的那樣乞而∷突冢或許,我們學(xué)到了我們始料未及的東西爪模。不管怎樣放祟,原來不同意的人,知道他們提供了有用的視角呻右,來幫助大家進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí)”跪妥。
“例如,1999 年声滥,我們有一個廠的管理團(tuán)隊(duì)做了情景規(guī)劃眉撵。我們看了各種可能的未來情景,它們與大家通常的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)落塑,包括像技術(shù)市場出現(xiàn)重大崩潰纽疟,還包括出現(xiàn)顛覆性技術(shù)而帶來的沖擊。我們強(qiáng)迫自己考慮如何應(yīng)對這些局面憾赁。那時(shí)正是牛市高峰期污朽,我們的產(chǎn)能擴(kuò)大總跟不上速度。然而龙考,還沒等我們把所有情景寫下來給每個人看蟆肆,技術(shù)市場就突然開始出現(xiàn)蕭條』蘅睿”
由于他們已經(jīng)想到了這種可能性炎功,英特爾的管理團(tuán)隊(duì)就有了很大的優(yōu)勢,如加洛韋所說缓溅,他們“能夠迅速修正行動方案蛇损,這包括一些很難的做法,比如坛怪,重新調(diào)配資源到更需要的地方去淤齐,還有,改變我們的制造戰(zhàn)略袜匿。我們做出了快速反應(yīng)更啄,并且對我們的新方向有了一個清晰的圖景。這都是由于我們對潛在的各種行動方案早已做過反思的結(jié)果”沉帮。
“我們對這種反思工作非常重視”锈死,她補(bǔ)充說,“如果你不去花時(shí)間穆壕、不去投入資源把它做好待牵,那就干脆不如不做。有時(shí)要花一年多的時(shí)間喇勋,才能使大家看到一些深度匯談的價(jià)值缨该。”
而且川背,你還必須把反思變成實(shí)際工作方法的一部分贰拿。在 SoL 網(wǎng)絡(luò)中廣泛使用的一個簡單的方法,就是美國陸軍開發(fā)的“行動后反思”學(xué)習(xí)機(jī)制熄云。行動后反思膨更,可以用于兩天時(shí)間的大規(guī)模模擬軍事演習(xí)之后,也可以用于一小時(shí)的會議之后缴允。
行動后反思的最簡單的做法荚守,就是問三個問題:
·實(shí)際發(fā)生的情況是什么?
·我們曾期望發(fā)生的是什么练般?
·從這兩者的差距中我們能學(xué)到什么矗漾?
像行動后反思這樣的簡單學(xué)習(xí)機(jī)制,可以用來把行動和反思聯(lián)系起來薄料,這是關(guān)系重大的舉措敞贡,而管理層的支持氛圍,則是必不可少的基本要素摄职。在美國陸軍誊役,行動后反思是經(jīng)過長期的征途磨難以后,才得以生根的谷市。
如一位將軍所說势木,陸軍經(jīng)歷了“從報(bào)告型文化到反思型文化的轉(zhuǎn)變。我們本來都善于給上級打報(bào)告歌懒,但不一定知道如何從我們的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)”啦桌。在工商界,對此也需要同樣的管理層承諾和投入及皂。
04 行動后反思
2003 年 8 月 14 日甫男,底特律能源公司[DTE Energy,底特律愛迪生公司(Detroit Edison)的母公司里燈光突然熄滅验烧。幾分鐘內(nèi)板驳,每一個人都意識到,有不同尋常的事情發(fā)生了碍拆。這次大停電在短時(shí)間內(nèi)覆蓋了美國東北部和加拿大南部地區(qū)若治,大約有 5000 萬人受到影響慨蓝。但對 DTE 而言,這次大停電不僅是一次突發(fā)事件端幼,還是一次需要緊急應(yīng)對礼烈、能夠提高公司應(yīng)急響應(yīng)能力的極端事件。
實(shí)際上婆跑,正是對突發(fā)事件的應(yīng)急響應(yīng)此熬,界定了公司職責(zé)的本質(zhì)。在大停電發(fā)生后的 24 小時(shí)內(nèi)滑进,DTE 執(zhí)行了一系列行動后反思(AAR: After Action Review)措施犀忱,來評價(jià)公司在此次事件中的表現(xiàn),包括使用過剩發(fā)電容量重啟電力扶关、調(diào)派人員阴汇、與公眾溝通,并滿足基礎(chǔ)設(shè)施的基本需求节槐。
行動后反思已經(jīng)成為 DET 在應(yīng)急響應(yīng)中的標(biāo)準(zhǔn)操作——盡管已經(jīng)以最快的速度恢復(fù)供電鲫寄,大家仍然在思考采取各種應(yīng)對措施,思考怎樣才能在以后做得更好疯淫。
即使是在危急之中地来,首席執(zhí)行官托尼·厄雷(Tony Earley)說:“我看見至少有 5 個人,也可能是 10 個熙掺,手里都拿著寫有‘行動后反思記錄’的便簽本未斑。在應(yīng)對危機(jī)的過程中,沒有任何提示币绩,大家都順理成章地想到之后會有行動后反思蜡秽。看到這樣的情形真是太棒了缆镣⊙客唬”
DTE 花了幾年時(shí)間才把行動后反思整合到企業(yè)文化中,以下四項(xiàng)具體策略指導(dǎo)了整個過程:
(1)通過要求和示范進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)董瞻。
針對一次性事件以及應(yīng)急措施的重要性寞蚌,幫助各級經(jīng)理認(rèn)識深度學(xué)習(xí)和持續(xù)修煉;幫助他們進(jìn)行學(xué)習(xí)實(shí)踐钠糊,并使學(xué)習(xí)實(shí)踐既能夠反映他們自己優(yōu)先考慮的事情挟秤,又能夠反映他們所面臨的挑戰(zhàn)。
(2)把事件看作學(xué)習(xí)的良機(jī)抄伍。
在組織的上艘刚、中、下層截珍,全面發(fā)展整個組織的能力攀甚,使其認(rèn)識到日常事件及重大危機(jī)都是學(xué)習(xí)的機(jī)會箩朴。同時(shí)幫助學(xué)習(xí)小組把過去的事件和現(xiàn)在的事件聯(lián)系起來,以使過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠幫助改善現(xiàn)在的結(jié)果秋度。
(3)讓基層職員體驗(yàn)行動后反思炸庞。
向各類團(tuán)隊(duì)介紹行動后反思的工具,演示如何提供一個適宜的環(huán)境静陈,以便在該環(huán)境中了解自身優(yōu)先考慮的事情和面臨的挑戰(zhàn)燕雁。但不要強(qiáng)行命令诞丽,也不要力求完美鲸拥。
(4)培訓(xùn)作為骨干的輔導(dǎo)員。
要培養(yǎng)一批專家僧免,他們既清楚怎么樣開展行動后反思刑赶,還清楚如何指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)找到“高收益”的實(shí)際應(yīng)用(即投入的切實(shí)回報(bào))。
這四個策略的目的懂衩,在于讓基層自主推進(jìn)關(guān)鍵的學(xué)習(xí)過程撞叨。大多數(shù)部門和團(tuán)隊(duì)都知道需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。
“如果在一個領(lǐng)域中改善你們的表現(xiàn)浊洞,能夠給整個企業(yè)帶來顯著進(jìn)步牵敷,這個領(lǐng)域是什么?”只需要問這一個簡單的問題法希,就能夠指引他們找到最適合自己的學(xué)習(xí)實(shí)踐方法枷餐。
行動后反思的潛力在于讓工作團(tuán)隊(duì)成為他們自己學(xué)習(xí)過程的客戶,而且是最先的苫亦,也是最好的客戶毛肋。它與知識管理(knowledge-management)的方法中最著名的“捕獲并散播”(capture-and-disseminate)模型形成了鮮明對比。
總之屋剑,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一核心策略润匙,就是把學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合,而活動安排支離破碎的傾向正是這里的主要障礙唉匾。當(dāng)大家認(rèn)為孕讳,沒有最高層的支持就什么都無法進(jìn)行的時(shí)候,就會出現(xiàn)與支離破碎的傾向密切相關(guān)的問題巍膘。
人們很容易認(rèn)為卫病,深層學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略構(gòu)架只和最高管理層有關(guān)。但實(shí)際上典徘,戰(zhàn)略思考對所有各級的領(lǐng)導(dǎo)而言蟀苛,都是必須的。
如果我們的努力只停留在組織的上層逮诲,有些問題我們根本就不能發(fā)現(xiàn)帜平,解決更是無從談起幽告。但如果你建立起一個團(tuán)隊(duì),大家都相信變革可以從系統(tǒng)中的任何地方開始裆甩,那么重大的變革就可能從很微小的種子開始生根冗锁、發(fā)芽、結(jié)果嗤栓。
只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)大家的才能和深層愿望時(shí)冻河,才可能應(yīng)對那些“不可能的事”。不可能的事總是可能的茉帅,即使在最困難的條件下也不例外叨叙。