建設(shè)學(xué)習(xí)型組織從來就沒有靈丹妙藥绩聘，沒有處方沥割，也沒有固定的所謂三部曲，更沒有什么七步法凿菩。但是机杜，我們還是積累了許多經(jīng)驗(yàn)，并不斷嘗試通過新的實(shí)踐建立新的工作環(huán)境衅谷，來激勵創(chuàng)造性的成果椒拗，并且使人享受工作的樂趣。

學(xué)習(xí)總是有兩個層面获黔。第一層面是說蚀苛，所有學(xué)習(xí)實(shí)踐都必須根據(jù)實(shí)踐者做事的能力來評價(jià)，即他能做出什么成果玷氏。但是堵未，如果我只成功地騎了一次自行車，還不能說我已經(jīng)學(xué)會了騎車盏触。

在更深的層面上渗蟹，學(xué)習(xí)實(shí)踐是開發(fā)一種能力，它讓我們能夠可靠地反復(fù)取得某種成果赞辩。就是說不只是騎過一次自行車雌芽，而是真正學(xué)會騎車，變成“騎車族”——這種能力是從深層學(xué)習(xí)環(huán)路中產(chǎn)生的辨嗽。

深層學(xué)習(xí)環(huán)路包括五個環(huán)節(jié)：假設(shè)與信念世落、習(xí)慣做法、技巧與能力糟需、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)屉佳，以及意識水平與敏感度。

在建立健康的學(xué)習(xí)型文化過程中洲押，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者要注意這些環(huán)節(jié)中的每一個忘古。這些環(huán)節(jié)總是相互影響的。

先來看假設(shè)和信念诅诱。雖然這些理所當(dāng)然的世界觀往往不被當(dāng)事人察覺髓堪，它們卻能塑造組織行為習(xí)慣，引導(dǎo)大家待人接物娘荡，并且還在組織行為習(xí)慣的基礎(chǔ)上進(jìn)一步?jīng)Q定大家發(fā)展什么樣的技能干旁。

例如，如果大家相信真正的聆聽非常重要炮沐，就會建立像每天工作前“開場破冰”(check-ins)之類的習(xí)慣争群，以鼓勵大家對自己聆聽方式的反思實(shí)踐。而大家的習(xí)慣做法和技能提升又會影響到人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和意識水平的發(fā)展大年。

比如深度匯談實(shí)踐技能的開發(fā)换薄，會讓大家更深入地理解相互依存關(guān)系玉雾，即自己依靠誰、誰又依靠自己轻要，于是就會加強(qiáng)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)复旬。或者冲泥，如果大家熟練掌握系統(tǒng)基本模式等系統(tǒng)語言驹碍，就會開始看清原來看不見的相互依存模式。反過來凡恍，“眼見為實(shí)”——經(jīng)歷又會對我們的信念和假設(shè)起到最直接的強(qiáng)化作用志秃。

人們普遍把組織文化簡單看成“事情本來就如此”。但沒有哪種文化是靜止不變的嚼酝。我們?nèi)粘４私游锏姆椒〞粩鄰?qiáng)化某種文化浮还。

深層學(xué)習(xí)環(huán)路既可以強(qiáng)化現(xiàn)有文化，又可能加強(qiáng)新生文化闽巩。當(dāng)我們用不同的方式相互交往時(shí)钧舌，我們也就同時(shí)開啟了變革所有環(huán)節(jié)的可能性。

大家自然想知道又官，從哪里介入才能影響深層學(xué)習(xí)環(huán)路呢？

可能有許多種方式漫试，但有連貫性的策略一般包括三個要素：(1)指導(dǎo)思想六敬；(2)理論、工具驾荣、方法外构；(3)基礎(chǔ)設(shè)施創(chuàng)新。

指導(dǎo)思想就是主導(dǎo)性的理念和原則播掷，它界定組織存在的目的审编、大家追求什么成就，以及組織要如何運(yùn)行歧匈，即志向目標(biāo)垒酬、愿景，以及價(jià)值體系件炉。

理論勘究、工具和方法是關(guān)于具體而明確的工作方式（比如采購程序的系統(tǒng)流程圖，或者解釋新產(chǎn)品發(fā)布為什么像“救火”行動的模擬模型）斟冕，包括應(yīng)用這些理論的實(shí)際措施口糕，以解決問題、調(diào)解分歧和檢測進(jìn)度磕蛇。

工具對于深層學(xué)習(xí)過程是至關(guān)重要的景描。富勒曾說十办，“你不能改變?nèi)说乃伎挤绞健保梢蕴峁┕ぞ叱祝巴ㄟ^使用工具來導(dǎo)致思考方式的改變”向族。與其對應(yīng)的物質(zhì)結(jié)構(gòu)設(shè)施一樣，正式的職位角色和管理層級結(jié)構(gòu)等組織基礎(chǔ)設(shè)施说搅，決定著精神能量和各種資源的流動方式炸枣。

這個框架背后的總體概念在社會學(xué)里被稱為“結(jié)構(gòu)行動理論”(structuration)，也叫作“行動化系統(tǒng)”(enacted system)理論弄唧。

系統(tǒng)思考的核心原則适肠，即結(jié)構(gòu)影響行為，而學(xué)會觀察事件和行為背后的深層結(jié)構(gòu)候引，則會逐步提高變革工作的杠桿效益侯养。這種結(jié)構(gòu)是由信念和假設(shè)、既成習(xí)慣澄干、技能逛揩、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以及意識水平和敏感度組成的麸俘，而這些就是深層學(xué)習(xí)環(huán)路的各個環(huán)節(jié)辩稽。

系統(tǒng)觀點(diǎn)的第二個關(guān)鍵要素是，決定著社會系統(tǒng)狀態(tài)的結(jié)構(gòu)模式來自系統(tǒng)中各成員行動的總和效應(yīng)从媚。用丘吉爾的話說逞泄，我們塑造了結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)又塑造了我們拜效。

這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)怎樣改變呢喷众？

是我們過去的行動塑造了今天的主流結(jié)構(gòu)，假如我們能看清這種結(jié)構(gòu)并開始以不同的方式行動紧憾，就會改變它到千。

城市的街道是一種物質(zhì)結(jié)構(gòu)，它決定行人和行車的方式赴穗。沒有街道的地方很難行車憔四。

在波士頓最老的城區(qū)里，街道布局走向根本就沒有任何規(guī)則般眉，有玩笑說這都是 17 世紀(jì)奶牛的錯加矛。

20 世紀(jì)的街道鋪設(shè)在過去 200 年間形成的馬路上，而后者又是再早 100 年間煤篙，由馬車夫順著奶牛習(xí)慣的路線趕車軋出來的斟览。

我們假設(shè)，奶牛無法看到它們的行動路線圖辑奈，估計(jì)它們也沒有興趣看它苛茂。然而已烤，人類本可以看清這個路線圖的結(jié)構(gòu)，并下結(jié)論說：應(yīng)該有更好的路線方案妓羊。但波士頓人的懷舊情結(jié)顯然阻止了這種做法胯究。

波士頓奶牛和街道的故事挪到組織機(jī)構(gòu)里，就會出現(xiàn)兩個問題躁绸。需要什么條件才能看清我們所促成的結(jié)構(gòu)模式裕循？我們的行為更像奶牛，還是更像人净刮？

像奶牛剥哑，就是我們之所以在做我們正在做的，是因?yàn)槲覀円恢本驮谶@么做淹父，一直因循守舊株婴，墨守成規(guī)。而像人暑认，就是退后一步站困介，看清深層結(jié)構(gòu)模式，然后選擇不同的做法蘸际。

很顯然座哩，這類概念框架都很抽象，在實(shí)際中究竟要怎么操作粮彤，這只有在具體經(jīng)驗(yàn)中才能真正理解根穷，任何書本知識都不能代替。盡管如此驾诈，以下的策略以及案例缠诅，還是能幫助我們了解目前這方面的具體情況和實(shí)際技能溶浴。

01 學(xué)習(xí)與工作的結(jié)合

組織學(xué)習(xí)計(jì)劃受阻的最主要原因乍迄，恐怕就是學(xué)習(xí)活動的支離破碎，即把學(xué)習(xí)任務(wù)安排成“附加”的活動士败，分立于大家的日常工作之外闯两。

在許多年里，許多人把“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織”的迫切需要谅将，變成新的培訓(xùn)計(jì)劃漾狼，給大家教授心智模式或系統(tǒng)思考的課程。不幸的是饥臂，大家的日常工作中卻往往很少有機(jī)會應(yīng)用這些工具逊躁。

即使經(jīng)理人有這方面的訓(xùn)練，工作環(huán)境中也很少有什么因素能激勵反思實(shí)踐隅熙，促進(jìn)深層地思考問題稽煤，以及推進(jìn)建設(shè)共同愿景核芽。

如果是 CEO 發(fā)表講話，提倡創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織酵熙，從而促成各種學(xué)習(xí)計(jì)劃的啟動轧简，那么結(jié)果甚至更糟糕。

大家都有一種固定的心態(tài)匾二，認(rèn)為重大文化變革必須由最上層驅(qū)動哮独，因此，直到過了許多年察藐，大家才終于意識到這類講話一般不會起到很好的作用皮璧。

大家逐漸意識到，這就像舉起一桿大旗转培，上面寫著“流行時(shí)尚”恶导，“那個又來了”；或者用 SoL 企業(yè)會員哈雷–戴維森公司的經(jīng)理們經(jīng)過仔細(xì)考慮的話說浸须，“又是一個精品計(jì)劃”（another fine program AFP惨寿，這是在比較客氣的公司里的說法）。

02 反思與行動

這方面的主要缺陷删窒，是缺少能幫助大家把學(xué)習(xí)和工作有效結(jié)合起來的基礎(chǔ)設(shè)施裂垦。

要做好這一點(diǎn)，就必須首先了解大家工作的實(shí)際情況肌索，辨別在哪里蕉拢、用什么方法，才能讓特定的學(xué)習(xí)工具诚亚，如提升反思能力的工具晕换，產(chǎn)生實(shí)際的作用和效果。

新墨西哥州英特爾公司組織發(fā)展部高級經(jīng)理艾琳·加洛韋(Ilean Galloway)說：“反思之所以在商業(yè)界備受責(zé)難站宗，是因?yàn)槲覀內(nèi)鄙侔逊此己托袆咏Y(jié)合起來的修煉方法闸准。大家說沒時(shí)間在那兒坐著閑聊，這也對梢灭。但是夷家，我們也經(jīng)常沒有時(shí)間思考。

我生活在高度網(wǎng)絡(luò)化敏释、相互之間高度關(guān)聯(lián)的工作環(huán)境里库快。在全球性組織中，大家真的就是連軸轉(zhuǎn)钥顽，半夜發(fā)郵件給地球的另一端的同事义屏，處理各種問題。但我認(rèn)為，從生理上看闽铐，技術(shù)發(fā)展已經(jīng)超越了我們?nèi)祟惖哪芰O限膀曾。我不能肯定，通過使用電子郵件和手機(jī)阳啥，我們能獲得多少真正的理解力添谊。這些設(shè)備對常規(guī)工作問題，的確能帶來很方便的溝通察迟，并幫助采取行動斩狱。

但是，如果面對很復(fù)雜的挑戰(zhàn)和問題扎瓶，這些設(shè)備反而可能誘惑我們所踊，使我們誤以為了解了實(shí)際情況。在現(xiàn)實(shí)中概荷，復(fù)雜的挑戰(zhàn)要求使用不同的方法：它必須使我們能夠探尋深層的秕岛，而且往往是隱蔽的意義，使背后的假設(shè)浮出水面误证，并把整個系統(tǒng)的各個部分聯(lián)系起來继薛。只有這樣，我們才能理解實(shí)際情況愈捅，才能達(dá)成共識遏考，進(jìn)而采取行動。”

為了阻止批判性思考能力的下降蓝谨，加洛韋定期把所轄各個團(tuán)隊(duì)集中在一起灌具，這經(jīng)常要花一天或更長的時(shí)間。盡管她有時(shí)得“強(qiáng)制性地安排大家花時(shí)間聚在一塊兒譬巫，但事后大家總是對這樣的機(jī)會深表感激”咖楣。

她發(fā)現(xiàn)，為使這些聚會有價(jià)值芦昔，就“要在里面安排修煉內(nèi)容”诱贿。

“有一位咨詢師說，‘彼得·圣吉全都搞錯了烟零，大家沒工夫坐著閑聊瘪松∠套鳎’我并不同意這個說法锨阿。我們沒工夫做的，是漫無目的地為反思而反思记罚。反思不與行動聯(lián)系墅诡，就使大家覺得這是浪費(fèi)時(shí)間。

我的部分工作，就是幫助這些團(tuán)隊(duì)開發(fā)一種修煉末早，以看清我們進(jìn)展到了哪里烟馅，并確保大家都能跟上。這樣大家就都有充足的精神頭來進(jìn)行反思了然磷。

加洛韋在英特爾的同事們還了解到郑趁，反思并不意味著大家在每件事上都一致。

她說：“我們的目標(biāo)是姿搜，對我們所說的行動計(jì)劃寡润，建立起真正的共識和共同的承諾投入。反思意味著我們能聽到各種聲音舅柜，而不是必須滿足每個人的需要梭纹。這是英特爾公司文化的重要組成部分——我們稱之為‘不同意，但又承諾投入’致份。

03 持久學(xué)習(xí)

行動和反思相結(jié)合的文化变抽，能夠幫助做出更好的決策，讓大家真心承諾投入氮块，也讓大家有更多的精神準(zhǔn)備绍载。后者意味著，對你所關(guān)心的問題滔蝉，大家可以有一系列更豐富的視角——在今天動蕩不安的組織環(huán)境里逛钻，這就是一個至關(guān)重要的能力。

但是锰提，意料之外的形勢發(fā)展所具有的潛在價(jià)值曙痘，卻很少得到挖掘。相反立肘，當(dāng)形勢進(jìn)展與我們的預(yù)想不符時(shí)边坤，我們就會馬上進(jìn)入要解決問題的反應(yīng)式心態(tài)，或者谅年，也許會簡單地加大力度——而不是放慢腳步茧痒，花時(shí)間來看清楚，這與預(yù)想不一致的事態(tài)融蹂，是否揭示著有關(guān)我們的假設(shè)的重要信息旺订。

“正是這種更好的精神準(zhǔn)備，才帶來了許多長期的回報(bào)超燃，”加洛韋說区拳，“不同意但又承諾投入，這種實(shí)際修煉的部分原因意乓，就是要建立跟蹤決策效果的監(jiān)察程序樱调。”

這包括建立一個明確的時(shí)間表，時(shí)候一到笆凌，加洛韋的團(tuán)隊(duì)成員就要回顧關(guān)鍵問題和爭論點(diǎn)圣猎，并做出評估，看“事情是否像我們預(yù)想的那樣乞而∷突冢或許，我們學(xué)到了我們始料未及的東西爪模。不管怎樣放祟，原來不同意的人，知道他們提供了有用的視角呻右，來幫助大家進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí)”跪妥。

“例如，1999 年声滥，我們有一個廠的管理團(tuán)隊(duì)做了情景規(guī)劃眉撵。我們看了各種可能的未來情景，它們與大家通常的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)落塑，包括像技術(shù)市場出現(xiàn)重大崩潰纽疟，還包括出現(xiàn)顛覆性技術(shù)而帶來的沖擊。我們強(qiáng)迫自己考慮如何應(yīng)對這些局面憾赁。那時(shí)正是牛市高峰期污朽，我們的產(chǎn)能擴(kuò)大總跟不上速度。然而龙考，還沒等我們把所有情景寫下來給每個人看蟆肆，技術(shù)市場就突然開始出現(xiàn)蕭條』蘅睿”

由于他們已經(jīng)想到了這種可能性炎功，英特爾的管理團(tuán)隊(duì)就有了很大的優(yōu)勢，如加洛韋所說缓溅，他們“能夠迅速修正行動方案蛇损，這包括一些很難的做法，比如坛怪，重新調(diào)配資源到更需要的地方去淤齐，還有，改變我們的制造戰(zhàn)略袜匿。我們做出了快速反應(yīng)更啄，并且對我們的新方向有了一個清晰的圖景。這都是由于我們對潛在的各種行動方案早已做過反思的結(jié)果”沉帮。

“我們對這種反思工作非常重視”锈死，她補(bǔ)充說，“如果你不去花時(shí)間穆壕、不去投入資源把它做好待牵，那就干脆不如不做。有時(shí)要花一年多的時(shí)間喇勋，才能使大家看到一些深度匯談的價(jià)值缨该。”

而且川背，你還必須把反思變成實(shí)際工作方法的一部分贰拿。在 SoL 網(wǎng)絡(luò)中廣泛使用的一個簡單的方法，就是美國陸軍開發(fā)的“行動后反思”學(xué)習(xí)機(jī)制熄云。行動后反思膨更，可以用于兩天時(shí)間的大規(guī)模模擬軍事演習(xí)之后，也可以用于一小時(shí)的會議之后缴允。

行動后反思的最簡單的做法荚守，就是問三個問題：

·實(shí)際發(fā)生的情況是什么？

·我們曾期望發(fā)生的是什么练般？

·從這兩者的差距中我們能學(xué)到什么矗漾？

像行動后反思這樣的簡單學(xué)習(xí)機(jī)制，可以用來把行動和反思聯(lián)系起來薄料，這是關(guān)系重大的舉措敞贡，而管理層的支持氛圍，則是必不可少的基本要素摄职。在美國陸軍誊役，行動后反思是經(jīng)過長期的征途磨難以后，才得以生根的谷市。

如一位將軍所說势木，陸軍經(jīng)歷了“從報(bào)告型文化到反思型文化的轉(zhuǎn)變。我們本來都善于給上級打報(bào)告歌懒，但不一定知道如何從我們的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)”啦桌。在工商界，對此也需要同樣的管理層承諾和投入及皂。

04 行動后反思

2003 年 8 月 14 日甫男，底特律能源公司[DTE Energy，底特律愛迪生公司(Detroit Edison)的母公司里燈光突然熄滅验烧。幾分鐘內(nèi)板驳，每一個人都意識到，有不同尋常的事情發(fā)生了碍拆。這次大停電在短時(shí)間內(nèi)覆蓋了美國東北部和加拿大南部地區(qū)若治，大約有 5000 萬人受到影響慨蓝。但對 DTE 而言，這次大停電不僅是一次突發(fā)事件端幼，還是一次需要緊急應(yīng)對礼烈、能夠提高公司應(yīng)急響應(yīng)能力的極端事件。

實(shí)際上婆跑，正是對突發(fā)事件的應(yīng)急響應(yīng)此熬，界定了公司職責(zé)的本質(zhì)。在大停電發(fā)生后的 24 小時(shí)內(nèi)滑进，DTE 執(zhí)行了一系列行動后反思(AAR: After Action Review)措施犀忱，來評價(jià)公司在此次事件中的表現(xiàn)，包括使用過剩發(fā)電容量重啟電力扶关、調(diào)派人員阴汇、與公眾溝通，并滿足基礎(chǔ)設(shè)施的基本需求节槐。

行動后反思已經(jīng)成為 DET 在應(yīng)急響應(yīng)中的標(biāo)準(zhǔn)操作——盡管已經(jīng)以最快的速度恢復(fù)供電鲫寄，大家仍然在思考采取各種應(yīng)對措施，思考怎樣才能在以后做得更好疯淫。

即使是在危急之中地来，首席執(zhí)行官托尼·厄雷(Tony Earley)說：“我看見至少有 5 個人，也可能是 10 個熙掺，手里都拿著寫有‘行動后反思記錄’的便簽本未斑。在應(yīng)對危機(jī)的過程中，沒有任何提示币绩，大家都順理成章地想到之后會有行動后反思蜡秽。看到這樣的情形真是太棒了缆镣⊙客唬”

DTE 花了幾年時(shí)間才把行動后反思整合到企業(yè)文化中，以下四項(xiàng)具體策略指導(dǎo)了整個過程：

(1)通過要求和示范進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)董瞻。

針對一次性事件以及應(yīng)急措施的重要性寞蚌，幫助各級經(jīng)理認(rèn)識深度學(xué)習(xí)和持續(xù)修煉；幫助他們進(jìn)行學(xué)習(xí)實(shí)踐钠糊，并使學(xué)習(xí)實(shí)踐既能夠反映他們自己優(yōu)先考慮的事情挟秤，又能夠反映他們所面臨的挑戰(zhàn)。

(2)把事件看作學(xué)習(xí)的良機(jī)抄伍。

在組織的上艘刚、中、下層截珍，全面發(fā)展整個組織的能力攀甚，使其認(rèn)識到日常事件及重大危機(jī)都是學(xué)習(xí)的機(jī)會箩朴。同時(shí)幫助學(xué)習(xí)小組把過去的事件和現(xiàn)在的事件聯(lián)系起來，以使過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠幫助改善現(xiàn)在的結(jié)果秋度。

(3)讓基層職員體驗(yàn)行動后反思炸庞。

向各類團(tuán)隊(duì)介紹行動后反思的工具，演示如何提供一個適宜的環(huán)境静陈，以便在該環(huán)境中了解自身優(yōu)先考慮的事情和面臨的挑戰(zhàn)燕雁。但不要強(qiáng)行命令诞丽，也不要力求完美鲸拥。

(4)培訓(xùn)作為骨干的輔導(dǎo)員。

要培養(yǎng)一批專家僧免，他們既清楚怎么樣開展行動后反思刑赶，還清楚如何指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)找到“高收益”的實(shí)際應(yīng)用（即投入的切實(shí)回報(bào)）。

這四個策略的目的懂衩，在于讓基層自主推進(jìn)關(guān)鍵的學(xué)習(xí)過程撞叨。大多數(shù)部門和團(tuán)隊(duì)都知道需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。

“如果在一個領(lǐng)域中改善你們的表現(xiàn)浊洞，能夠給整個企業(yè)帶來顯著進(jìn)步牵敷，這個領(lǐng)域是什么？”只需要問這一個簡單的問題法希，就能夠指引他們找到最適合自己的學(xué)習(xí)實(shí)踐方法枷餐。

行動后反思的潛力在于讓工作團(tuán)隊(duì)成為他們自己學(xué)習(xí)過程的客戶，而且是最先的苫亦，也是最好的客戶毛肋。它與知識管理(knowledge-management)的方法中最著名的“捕獲并散播”(capture-and-disseminate)模型形成了鮮明對比。

總之屋剑，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一核心策略润匙，就是把學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合，而活動安排支離破碎的傾向正是這里的主要障礙唉匾。當(dāng)大家認(rèn)為孕讳，沒有最高層的支持就什么都無法進(jìn)行的時(shí)候，就會出現(xiàn)與支離破碎的傾向密切相關(guān)的問題巍膘。

人們很容易認(rèn)為卫病，深層學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略構(gòu)架只和最高管理層有關(guān)。但實(shí)際上典徘，戰(zhàn)略思考對所有各級的領(lǐng)導(dǎo)而言蟀苛，都是必須的。

如果我們的努力只停留在組織的上層逮诲，有些問題我們根本就不能發(fā)現(xiàn)帜平，解決更是無從談起幽告。但如果你建立起一個團(tuán)隊(duì)，大家都相信變革可以從系統(tǒng)中的任何地方開始裆甩，那么重大的變革就可能從很微小的種子開始生根冗锁、發(fā)芽、結(jié)果嗤栓。

只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)大家的才能和深層愿望時(shí)冻河，才可能應(yīng)對那些“不可能的事”。不可能的事總是可能的茉帅，即使在最困難的條件下也不例外叨叙。