一，上市公司董事會和高管必須要很明確清晰的戰(zhàn)略授艰，很多企業(yè)的戰(zhàn)略其實只在老板腦子里，董事會和管理層其實并不了解世落，這其實是很糟糕的狀況淮腾。對于很多小市值公司而言，戰(zhàn)略確實是可以由一個人主導方向的岛心，我覺得也沒問題来破，關鍵在于董事高管們是否了解，不了解等于沒有戰(zhàn)略忘古，或者說是多個戰(zhàn)略徘禁。董事會，管理層會議還是得開到對齊為止髓堪。

二送朱，很多老板所謂的戰(zhàn)略其實只是個戰(zhàn)略目標，而非戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑干旁。舉個例子驶沼，全球化，多元化争群，數(shù)字化都很容易說出口回怜，但步驟，節(jié)奏换薄，資源調配等卻更為關鍵玉雾。拋開路徑談目標其實是沒有意義的翔试。我還是鼓勵多開會，可以不討論目標复旬，但一定要討論路徑垦缅。目標和路徑都清晰了戰(zhàn)略才算真的清晰。我聽過很多企業(yè)說目標1000億驹碍，產值1000億壁涎，10年實現(xiàn)，然后就覺得戰(zhàn)略清晰了志秃，然后老板就等著管理層執(zhí)行了……然后管理層就不知道從何下手了怔球。

三，戰(zhàn)略路徑是需要拆解的洽损，拆到年庞溜，拆到季度，拆到業(yè)務板塊碑定，拆到收入成本毛利。因此又官，上市公司有個懂管理會計的財務總監(jiān)很重要延刘。好多上市公司的財務總監(jiān)還在記賬階段，好一些的能管控好流動性六敬，但其實最好的是懂業(yè)務碘赖，能幫公司拆解戰(zhàn)略路徑，然后把milestone變成每個季度的指標外构，來檢驗那個戰(zhàn)略目標是否按照計劃推進中普泡。財務懂業(yè)務太重要了！

四审编，這些都好清楚了撼班，在來想價值傳播。沒有路徑和指標的價值傳播是無效的垒酬，千萬不要因為偶爾蹭到一個市場熱點然后市值上去了砰嘁，就以為價值傳播了。熱點怎么蹭上的勘究，熱點也會怎么蹭掉的矮湘。所以價值傳播是基于明晰的路徑和明確的指標達成情況，所以董秘也得懂業(yè)務和熟悉數(shù)據(jù)口糕。那為啥有財務總監(jiān)還要董秘缅阳，因為一個人具備嚴謹?shù)呢攧兆黠L和良好的社交溝通能力是很難得的，所以很多時候把他的角色拆成兩部分了景描。但反過來說十办，如果見到一個兩方面能力都有的人才秀撇，趕緊2倍工資收下來吧。

五橘洞，給價值傳播和價值發(fā)現(xiàn)一點點耐心捌袜。建立預期很重要，兌現(xiàn)預期也很重要炸枣。最少兩個季度數(shù)據(jù)下來后才能完成建立預期和兌現(xiàn)預期這個循環(huán)虏等。很多公司指望著參加幾次投資者見面會就把價值傳播和價值發(fā)現(xiàn)完成了……我想說就別浪費那錢和精力了……

六，一定要相信外資和公募才是主流市場适肠，這個市場和散戶霍衫，甚至一級市場機構是分隔的，基本也沒啥交集侯养。所以市值變化的時候要看看究竟是主流市場交易引起的還是不是敦跌。股東行為分析就是干這個的吧。

七逛揩，資本市場也有人設柠傍，人設這個概念不用解釋了……特別是在一個4200家上市公司的a股市場，以及在信息傳遞得很快的時代辩稽。合規(guī)也是一個人設……

八惧笛，始終要記住上市公司是家公眾公司，不是實際控制人的個人資產逞泄，你的個人資產是股權對應的各種權利和價值患整。分清楚后想事情就簡單一些了，包括怎么做資本運作喷众，要不要在融資各谚，要不要并購，要不要激勵的到千。要算市值x份額昌渤。我發(fā)現(xiàn)很多時候，民營企業(yè)家總覺得上市公司都是他的父阻，監(jiān)管機構太強調實際控制人的責任義務愈涩，可能也變相促使了老板們的這種對等思維。我覺得沒有實際控制人的企業(yè)挺好加矛，我更關注股東和管理層之間的利益沖突如何通過治理方式解決履婉。

九，企業(yè)中人的因素越來越重要斟览，看一家企業(yè)是否成長毁腿，核心看這家企業(yè)對人的投入。很多人說要把人當機器用，我決定那就沒必要用人了已烤，用機器好了鸠窗。我覺得他們可能誤會了“一致”這個概念，對齊不是讓每個人都標準化胯究，而是企業(yè)文化的統(tǒng)一稍计，在同一文化下，每個個體都是多樣有差異的裕循。當然臣嚣，文化是必須同一的，但反而有很多企業(yè)對文化的一致并不重視剥哑，我真是覺得沒法理解硅则。

十，每一次投資株婴，都思考勝率怎虫，賠率，倉位困介。倉位大审。勝率是方向很重要，賠率是趨勢很重要座哩，倉位是流動性很重要饥努。定戰(zhàn)略，投項目八回，招牛人都是一個道理。