在這個科技突飛猛進和環(huán)境錯綜復雜的互聯(lián)網(wǎng)時代，KPI之類的績效考核制度已經(jīng)無法適應(yīng)很多科技公司挖函，目標管理制度日益受到全球科技公司的青睞。而OKR作為最優(yōu)秀的目標管理工作法，成為了推動英特爾县匠、谷歌、領(lǐng)英撒轮、Zynga等公司持續(xù)高速增長的秘籍乞旦。但是也有很多公司實施了OKR工作法，卻沒有達到預期的效果题山，甚至覺得OKR似乎和KPI也沒什么區(qū)別兰粉。這里面失敗的原因有很多，其中最主要的是沒有正確地理解目標管理和OKR工作法顶瞳，陷入到原先KPI考核的路徑依賴里面去玖姑。
請注意：目標管理的目的不是績效考核，OKR工作法也不是績效考核工具慨菱，實施OKR工作法時請忘掉績效考核焰络，請把員工的升職漲薪和OKR工作法解耦。你實施OKR的目的應(yīng)該是：確保團隊聚焦到重要的目標上來符喝，協(xié)調(diào)公司闪彼、團隊和員工的目標以保持一致，激發(fā)團隊的內(nèi)驅(qū)動力以靈活地應(yīng)對變化的環(huán)境协饲。
OKR起源于英特爾公司畏腕， 英文全稱是Objectives and Key Results，即目標關(guān)鍵結(jié)果法茉稠。在這里描馅，O表示目標，就是你想做什么事情而线，比如說成功上線一款知識付費小程序铭污；KR表示關(guān)鍵結(jié)果恋日，就是如何確認你做到了這件事，比如說日收入要達到10萬元或者會員轉(zhuǎn)化率要達到10%况凉，才能證明你成功地上線了一款只是付費的小程序谚鄙。
為了加深大家對OKR的理解，我們先來對比一下OKR和傳統(tǒng)的績效考核KPI的有哪些不一樣的地方刁绒。
第一闷营，OKR和KPI適用的環(huán)境不一樣。**KPI適合于穩(wěn)定成熟的環(huán)境知市，高管把公司的戰(zhàn)略目標分解成可量化的工作目標傻盟，并且一層一層地分解下去，只要部門和員工按部就班地完成嫂丙，就能取到好的結(jié)果娘赴，就好像工廠的流水線一樣。事實上跟啤，KPI就是根源于泰勒的還原論诽表，而還原論最初是用來打造工廠流水線。而OKR適用于錯綜復雜的環(huán)境隅肥，在錯綜復雜的環(huán)境里叭披，你沒法預測未來會發(fā)生什么挤忙，自然也沒法由高管來去制定詳細的計劃豺谈，讓員工按部就班地執(zhí)行边琉。OKR能適應(yīng)環(huán)境變化的秘密就在于：在實施OKR過程中，只有目標是保持不變的秃症，關(guān)鍵結(jié)果可以隨著環(huán)境的變化來由一線團隊自行調(diào)整候址，以快速適應(yīng)環(huán)境的變化。
第二种柑，OKR和KPI的目標不一樣岗仑，目標的制定方式也不一樣。**KPI一般制定有多個目標聚请，這些目標就是分解后的關(guān)鍵績效指標荠雕，所以目標的本身要是可量化和可執(zhí)行的。而OKR不一樣良漱，它一般只有一到三個目標，雖然也要求可衡量欢际，但是衡量目標的是關(guān)鍵結(jié)果母市，它本身是不能衡量，所以不需要量化损趋。KPI的目標一般是由管理層決定的患久，而且一層一層地分解下來，體現(xiàn)的是管理者的意志，會要求團隊必須完成蒋失，完不成會受到懲罰返帕，而OKR的目標一般是由團隊共同決定的，體現(xiàn)的是團隊的共同意志篙挽，會有50%的失敗率荆萤，完不成也不會受到懲罰，所以它像一種宣言铣卡，一種口號链韭，起到的作用是目標聚焦，以及賦能和激勵團隊煮落。
第三敞峭、OKR和KPI適用的管理體系也不一樣。**KPI適用于傳統(tǒng)的管控指揮式的管理蝉仇，領(lǐng)導和少部分精英起到?jīng)Q定性的作用旋讹，決策權(quán)完全在管理者手上，管理者甚至會直接制定計劃轿衔，讓具體的執(zhí)行團隊按計劃行事沉迹，而OKR適用于賦能型的目標管理，決策權(quán)下放到執(zhí)行團隊呀枢，管理者一般只會行使監(jiān)督和否決權(quán)胚股，確定好目標和關(guān)鍵結(jié)果后，怎么做完全由執(zhí)行團隊和它的成員來決定裙秋，這意味著執(zhí)行團隊和成員還可以自行設(shè)置自己的OKR琅拌，只要他們設(shè)定的OKR聚焦于團隊的整體OKR就行，這種權(quán)力下放會最大程度地會激活團隊和團隊成員的創(chuàng)新和工作激情摘刑。Google公司就是這樣子取得成功的进宝，比如在Google，工程師的地位并不比管理人員低枷恕，甚至還比管理人員高党晋，管理人員更像是服務(wù)人員，而不是決策者徐块。
因此未玻，如果你要實施OKR工作法，就要放下權(quán)力的欲望胡控，把它們下放給執(zhí)行團隊扳剿，并且?guī)椭鷪?zhí)行團隊去做目標聚焦。做到這兩點昼激，那么離成功地設(shè)定和實施OKR已經(jīng)是一步之遙庇绽。
至于怎么樣去設(shè)定和實施OKR工作法锡搜，有一本《OKR工作法》特別值得你一讀。作者克里斯蒂娜·沃特克瞧掺，編造了一個精妙的創(chuàng)業(yè)團隊故事耕餐，來講述OKR工作法的基本原理以及實施過程。沃特克曾經(jīng)就職于領(lǐng)英辟狈、Zynga和雅虎肠缔，是OKR早期的踐行者，對OKR的基本框架上陕、目標制定辦法等有著非常豐富的實踐經(jīng)驗桩砰，這本書正是她長期實踐OKR以后總結(jié)的心得。
設(shè)定和實施OKR的基礎(chǔ)條件
首先要明確公司的使命释簿。公司的使命是公司的靈魂和方向亚隅，一個沒有使命的公司往往會走向混亂和失敗。很多人認為在公司剛剛創(chuàng)立的時候沒有必要急于創(chuàng)建公司使命庶溶，或者認為大公司才需要使命煮纵，好忽悠員工，其實是不對的偏螺。公司的使命很多時候并不是什么高大上的夢想行疏，而是來源于創(chuàng)始人創(chuàng)立這家公司的初衷，這個初衷可以是創(chuàng)始人的一個簡單的愿望或者解決市場上存在的某個需求痛點套像。比如說酿联，可以是“我希望在我喜愛的咖啡店里面喝上一杯好茶”，或者“解決最后一公里的配送問題”夺巩。公司的使命還應(yīng)該是簡潔贞让、容易記憶，而且又極具鼓舞人心的柳譬，比如谷歌公司的使命是喳张，“整合全球信息，使人人皆可訪問和受益”美澳，又比如小米公司的使命是销部，始終堅持做“感動人心、價格厚道 ”的好產(chǎn)品制跟，或者騰訊最新的使命舅桩，“科技向善”。使命讓你保持正確的方向雨膨，而OKR給你明確的里程碑擂涛，讓你更加專注。實行OKR卻沒有使命哥放，就好像汽車有了汽油卻沒有方向盤一樣歼指，不僅會讓公司管理混亂、方向不明確甥雕，甚至會導致公司在前進的過程中因為偏離軌道而失敗踩身。如果公司有了使命，再去確定OKR社露，就會明確很多挟阻，你再也不會覺得什么事情都需要做，你會清晰地知道自己的團隊什么時候應(yīng)該做什么事情峭弟。
有了公司的使命附鸽，還要正確地理解OKR。上面說了瞒瘸，OKR分為目標和關(guān)鍵結(jié)果坷备。目標用來明確方向，這一點上面情臭，目標和公司的使命非常相似省撑。但是目標是指相對短期的，通常是一個季度俯在，不超過一年竟秫，而公司的使命是長期的，可以是5年跷乐、10年肥败，甚至更長。目標最重要的作用是使得團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的方向上愕提，所以這里的目標要遵循一些規(guī)范馒稍，這些規(guī)范實際上不僅限于是沃特克在書中提出的三個原則。我在這里結(jié)合了沃特克提出的三原則揪荣，總結(jié)成更完整地說明目標的五條規(guī)范：
1筷黔、目標要明確方向并且鼓舞人心。這一點和公司的使命是一樣的仗颈，好的目標能讓人聚焦到重要的方向上佛舱，并且能激勵團隊的斗志，把團隊凝聚成為一股往一個地方使勁的力量挨决。沃特克認為请祖，大多數(shù)人因為事情的意義或者取得了進步就會感到高興，所以要使用團隊的語言脖祈，甚至你可以使用“拿下它”或者“干掉它”這種簡單粗暴的語句肆捕，比如說“拿下南灣地區(qū)的咖啡直銷零售市場”，或者“干掉深圳地區(qū)的競爭對手”盖高。所以好的目標更加像一種宣言慎陵，而不是量化結(jié)果眼虱，比如說像“銷售額要提升30%”，或者“用戶增加一倍”席纽，這種就不是好的目標捏悬，實質(zhì)上它們是關(guān)鍵結(jié)果。
2润梯、目標要有時間期限过牙。也就是說目標要有明確的截止時間，可以是一個月或者一個季度纺铭，不要大于一年寇钉。這樣子，團隊就可以有明確的階段性成果舶赔，就有激情去挑戰(zhàn)目標扫倡。時間期限也不能太短，因為目標還要有挑戰(zhàn)性竟纳，一周就能完成的目標絕對稱不上有挑戰(zhàn)性镊辕。
3、由獨立的團隊來執(zhí)行目標蚁袭。這句話的意思是某個團隊的目標要完全屬于這個團隊征懈，如果目標完成不了，那一定是這個團隊的責任揩悄，而不能出現(xiàn)“這和別的團隊沒有做好有關(guān)系”這種借口卖哎。當然，這里的獨立團隊并不是說只能是一個運營團隊或者一個研發(fā)團隊删性，也可以是整個公司亏娜，或者多個團隊組成一個的大團隊來協(xié)作完成。最重要的是蹬挺，要排除執(zhí)行團隊之外的因素影響维贺，換句話說，就是你要確保這個目標的完全責任人就是執(zhí)行團隊巴帮。
4溯泣、要確保目標足夠聚焦。這一點非常重要榕茧，是決定OKR能不能實施成功的關(guān)鍵垃沦，因為設(shè)置多個目標會導致團隊的精力和資源分散，從而造成OKR執(zhí)行失敗用押。沃特克講了一個非常有啟發(fā)性的希臘神話故事肢簿。阿塔蘭忒是斯巴達跑得最快的人，但是一直不想結(jié)婚。她的父親想把她嫁出去池充，于是決定舉辦一場跑步比賽桩引，冠軍即可娶阿塔蘭忒為妻。阿塔蘭忒和父親說她也要參加比賽收夸，如果沒有人超過她阐污，她便依然是自由身。她的父親壓根兒不認為她會贏咱圆，就答應(yīng)了。
比賽那天功氨，她速度的確很快序苏，一直都跑在前面，勝算很大捷凄。但是有個叫作希波墨涅斯的聰明小伙子一直在她前面忱详，他手里拿著三個金蘋果，只要阿塔蘭忒快超過他時跺涤，他就往阿塔蘭忒的賽道上扔一個金蘋果匈睁，阿塔蘭忒就停下來去撿，最后希波墨涅斯以微弱的優(yōu)勢贏得了比賽桶错。假如阿塔蘭忒給自己設(shè)置了明確的目標航唆，并且一直盯著它，她肯定還會擁有想要的自由院刁。
創(chuàng)業(yè)者很難忽視類似的金蘋果糯钙，比如，今天有機會參加一個重要的會議退腥，明天大客戶叫你加一些定制需求任岸，后天有個下屬出了點兒小狀況讓你分心。時間輸不起狡刘，管理運營一個創(chuàng)業(yè)項目最怕的就是分心享潜。你的團隊也是一樣，所以我認為最理想就是設(shè)置一個目標嗅蔬，來確保團隊不被金蘋果誘惑剑按，把所有的目光聚焦在最重要的目標上，這樣往往能取得超出你預期的成果澜术。除非你有多個獨立的團隊吕座，也就是說不同的團隊負責不同的業(yè)務(wù)線，相互之間沒有什么資源依賴瘪板。
5吴趴、目標要有足夠的挑戰(zhàn)性和可衡量。一個很容易就完成的目標絕對不是好目標，不能讓團隊充滿激情和期待锣枝。有挑戰(zhàn)的目標才能激發(fā)團隊的斗志厢拭，如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設(shè)置了一個好目標撇叁。同時供鸠，目標要可衡量，要讓大家覺得這個目標不是空談陨闹，有實現(xiàn)的可能楞捂。
目標的挑戰(zhàn)性和可衡量性要完全體現(xiàn)到關(guān)鍵結(jié)果里面去，也就是說的關(guān)鍵結(jié)果要有挑戰(zhàn)性和可量化趋厉。沃特克給出了一個衡量挑戰(zhàn)性的信心指數(shù)寨闹，初始的信心指數(shù)最理想為50%，表示你有50%的把握達成這個關(guān)鍵結(jié)果君账，同時有50%的可能性失敗繁堡，也就是說實現(xiàn)這個關(guān)鍵結(jié)果不會太難也不會太容易。挑戰(zhàn)性還意味著當團隊執(zhí)行關(guān)鍵結(jié)果失敗的時候乡数，公司不能進行懲罰椭蹄，因為懲罰會導致員工在設(shè)定目標時故意隱藏實力；如果想做成一些有挑戰(zhàn)的事情净赴，就必須保證即使失敗了也不會被懲罰绳矩。關(guān)鍵結(jié)果還要能明確地衡量目標是否能達成，如果對目標達成沒有任何幫助玖翅，就要拋棄掉埋酬。關(guān)鍵結(jié)果本身也要是可衡量的，一般的關(guān)鍵結(jié)果包括用戶增長烧栋、用戶激活写妥、收入增長、產(chǎn)品性能审姓、產(chǎn)品質(zhì)量等珍特，比如“注冊用戶增長一倍”、“實現(xiàn)30%的付費用戶轉(zhuǎn)化率”或者“服務(wù)器的響應(yīng)時間小于1秒”魔吐。
如何設(shè)定OKR
設(shè)定OKR說難不難扎筒，說容易也不容易，關(guān)鍵是能否找到適合自己團隊的辦法酬姆，以及做好目標協(xié)調(diào)工作嗜桌。
沃特克建議，會議開始的前幾天辞色，要向全體員工征詢意見骨宠，讓他們思考公司近期應(yīng)該聚焦的目標，并且把目標直接發(fā)給會議的主持人，而不是部門經(jīng)理层亿。這一點和書中建議的不一樣桦卒，我不認為目標受部門經(jīng)理來收集再帶到會議里面是個好主意，因為部門經(jīng)理可能會更改員工的意見匿又。主持人收集所有員工的意見后方灾，挑選出員工最認同的幾十個目標，帶到會議里面來碌更。如果是小團隊裕偿，可以邀請所有的人參與會議，如果是大團隊痛单，邀請管理層嘿棘、各團隊的主管和關(guān)鍵員工參加。參與會議的人數(shù)不宜過多桦他，十幾個人就夠了。會議過程應(yīng)禁止攜帶手機和電腦谆棱，讓大家快速進入狀態(tài)并集中注意力快压。
進行會議時，把所有目標寫在便利貼上垃瞧，然后把便利貼貼在墻上蔫劣，再把類似的目標合并在一起，最終通過投票把目標減少到三到五個个从。接下來對這三個目標進行討論和辯論脉幢，最后再做決定。在這個過程中嗦锐，CEO可以根據(jù)公司的愿景和戰(zhàn)略嫌松，行使否決權(quán)。
目標確定下來后奕污，動員所有的參會高管自由列舉他們想到的所有能衡量目標的指標萎羔。這是一種非常高效的頭腦風暴，能讓團隊得出很多各種各樣不錯的想法碳默。如果允許贾陷，這個環(huán)節(jié)可以多給團隊留出一些時間，可能會得到更多有趣的想法嘱根。然后把這些想法歸類分組髓废，用便利帖有序地組織起來。根據(jù)分組的情況该抒，先討論衡量什么指標慌洪，比如用戶活躍度、業(yè)績收入、用戶增長等蒋譬。用戶增長和業(yè)績收入這種屬于短期利益割岛，用戶活躍度和用戶留存屬于長期利益，一般情況下犯助，衡量目標的完成要同時考慮短期利益和長期利益癣漆，不能輕易地為了短期利益去損害長期利益。
下一步剂买，給每一個關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置具體的目標值惠爽，確保OKR都是有挑戰(zhàn)的目標，如上面所說瞬哼，團隊應(yīng)該有50%的信息能完成它婚肆。如果有爭論，要在這個會議中就爭論坐慰，一旦確定了結(jié)果较性，在執(zhí)行過程中就不能更改了。還有重要的一點是结胀，OKR的設(shè)定最好是自上而下逐級關(guān)聯(lián)赞咙，也就是說先設(shè)定好整個公司的OKR，再去由各個團隊圍繞著公司的OKR來確定自己的OKR糟港，各個團隊OKR中的目標可以是公司OKR的某個關(guān)鍵結(jié)果攀操。在這個過程中，更高一級的領(lǐng)導要確保下屬團隊完全理解了整體OKR中的目標秸抚，并且要確保下屬團隊所設(shè)定的OKR是符合OKR規(guī)范和整體目標的速和。
因此，對于整個公司而言剥汤，CEO有必要召開全體大會颠放，向全員解釋這個季度的OKR是什么，為什么這么設(shè)置吭敢，然后對其中幾個進行示范性的任務(wù)拆解慈迈。解釋的時候也要涵蓋上個季度的OKR總結(jié)，指出上個季度的成果省有。整個會議要創(chuàng)造積極的氣氛痒留，并且讓員工明白會議后就要立即付諸行動了。
如何去實施OKR
沃特克建議按照每周的節(jié)奏來實施蠢沿，每周一評估OKR進度和制定計劃伸头，每周五慶祝成果。具體來說舷蟀，就是類似于研發(fā)領(lǐng)域的敏捷開發(fā)恤磷。每周一面哼，團隊一起開會盤點OKR的執(zhí)行過程，評估OKR的當前狀態(tài)扫步，和明確本周要負責完成哪些任務(wù)魔策。沃特克推薦一種四象限的OKR辦法，把要確定的內(nèi)容分為四個部分：ORK當前的狀態(tài)河胎、狀態(tài)指標闯袒、本周關(guān)注的任務(wù)和未來四周的計劃。
ORK當前的狀態(tài)由關(guān)鍵結(jié)果的信心指數(shù)來體現(xiàn)游岳。信心指數(shù)在上面有提到過政敢，用來衡量達成關(guān)鍵結(jié)果的難易程度。要和團隊討論清楚目前的信心指數(shù)胚迫，確定關(guān)鍵結(jié)果完成的概率是提高了還是降低了喷户，討論清楚原因，和做出應(yīng)對的辦法访锻。
狀態(tài)指標是指除了信心指數(shù)之外的褪尝，影響目標達成的其他因素。也就是團隊需要額外關(guān)注的事情期犬，比如客戶關(guān)系河哑、團隊狀態(tài)、系統(tǒng)狀況等哭懈。當這些地方發(fā)生意外時灾馒，要馬上討論并找出解決方案茎用，確保OKR不受影響遣总。
本周關(guān)注的任務(wù)就是本周要執(zhí)行的計劃，不過這里只要列出3到4件最重要的事情就可以了轨功，而不需要事無巨細地列出來討論旭斥。但是要注意的是，這幾件事情一定要是能推進團隊的目標向前走的古涧。另外垂券，要明確這些事情的優(yōu)先級，可以用P1羡滑、P2這些符號來表示菇爪，P1的優(yōu)先級比P2的高。
未來四周的計劃是指未來四周內(nèi)柒昏，還有哪些事情需要團隊成員做好準備或者支持的凳宙，比如說人員招聘和優(yōu)化訂單系統(tǒng)等。這些計劃不是要在本周執(zhí)行的职祷，但是在未來的四周里面會安排執(zhí)行氏涩。在這里列出來的目的是讓大家能提前做好準備届囚，尤其是對于需要不同部門協(xié)作的事情，不至于被弄得措手不及是尖。
當然意系，計劃不是目標和關(guān)鍵結(jié)果，在中途是可以根據(jù)環(huán)境的變化修改的饺汹，但是要注意的是蛔添，要有充分的不影響OKR進展的理由。周一的盤點會議還要是越簡短越好首繁，一定要避免變成團隊成員現(xiàn)場刷存在感作郭，事無巨細地列出一大堆他們上周完成的事情，要把會議的基調(diào)定在大家為了共同的目標相互支持和配合上弦疮。同時夹攒，盤點會議會提醒大家，OKR的執(zhí)行出現(xiàn)問題雖然不會被懲罰胁塞，但是也是要承擔責任的咏尝，這種責任感有助于驅(qū)動大家更好地朝著目標前進。
周五屬于勝利者啸罢！每周五要安排慶祝成果编检，而且是只慶祝成果。對于創(chuàng)業(yè)來講扰才，儀式感很重要允懂，儀式感能夠凝聚人心，激勵團隊衩匣，提醒大家我們要為了一個共同的目標而奮斗蕾总。而且對于OKR執(zhí)行來講，失敗的概率可是有一半的琅捏，團隊會很容易產(chǎn)生挫敗感生百，所以周五的慶祝儀式變得很有必要。
在這個會議上柄延，每個團隊都可以展示本周的成果蚀浆，工程師展示他們做好的項目代碼，設(shè)計師展示原型搜吧。除此之外市俊，每個團隊還應(yīng)該分享自己的成果，比如銷售部分享一下最近簽約的訂單滤奈，客服部談一下他們?nèi)绾螏椭蛻艚鉀Q了問題摆昧，業(yè)務(wù)部分享一下他們談的生意。這樣做有很多好處僵刮，首先据忘，每個人會覺得自己是成功團隊的一分子鹦牛；其次，如果團隊渴望成功勇吊，所有人都會努力做一些值得分享的事情曼追；最后，公司開始欣賞每個部門的努力汉规，理解他們每天在做什么事情礼殊。
準備好啤酒、飲料和點心针史，凡是能犒勞團隊的都可以提供晶伦，讓他們覺得得到了關(guān)心。如果團隊確實很小啄枕，沒有能力支付這些婚陪，也可以通過團隊自助聚餐的方式進行。一旦團隊規(guī)模變大频祝，一定要報銷這些開支泌参，以表示支持。你要知道常空，執(zhí)行項目的這些同事才是公司最大的資產(chǎn)沽一，不投資他們怎么能行？你也可以把它當作團建漓糙，有助于激勵團隊朝著OKR目標前進的團建铣缠。
只要能控制要這種“承擔責任——慶祝成果”的工作節(jié)奏，那么昆禽，你已經(jīng)走在成功實施OKR的路上了蝗蛙。不過在實施OKR的過程中，要注意兩點：
一为狸、管理者要實施追蹤目標進度歼郭，出問題時要及時溝通和校正遗契。OKR目標完成的好壞與每周的計劃執(zhí)行息息相關(guān)辐棒，但是你總會發(fā)現(xiàn)有些人在做一些無關(guān)緊要的事情，有些人則為了一個難題停滯不前牍蜂，甚至有些人根本不知道自己在做什么漾根，這時，就是你要發(fā)揮作用的時候了鲫竞。你要持續(xù)地保持和有問題的員工進行透明的溝通辐怕，直到他們明白自己工作的目標，和自己的工作為什么對目標的推進沒有作用為止从绘。
二寄疏、不要在中途更改OKR是牢，不要輕易放棄。尤其是第一次實施OKR的時候陕截，由于對目標和關(guān)鍵結(jié)果的制定往往把握不好驳棱，很有可能會失敗。目標設(shè)定地太難农曲，會導致完成不了失斏缃痢；目標設(shè)定地太容易乳规，沒有挑戰(zhàn)性形葬，起不到激勵團隊的作用；在中途隨意更改OKR暮的，讓OKR的實施變成笑話笙以。這些都是要在實施OKR的過程中反復嘗試，不斷地修正冻辩，要多做有效的事情源织，少做無效的事情，不斷地學習微猖，吸取教訓谈息，最后一定能成功。
另外凛剥，要把所有的OKR進度公之于眾侠仇，讓所有人共享信息，這點很重要犁珠！比如谷歌公司會把它們放到公司的內(nèi)網(wǎng)上逻炊，讓所有的員工都可以實時查看。OKR的實施基礎(chǔ)可以說是賦能犁享，賦能就是決策權(quán)力中心化的意思余素，也就是說讓執(zhí)行團隊來自行決策自己的行動。為了保證執(zhí)行團隊能正確地決策炊昆，信息共享就必不可少桨吊，尤其是和該團隊有依賴關(guān)系的其他團隊信息，以及公司的整體信息凤巨。當然视乐，有些人會擔心造成信息泄露，但是我想說的是敢茁，除非是極其機密的信息佑淀，否則就算是泄露了，造成的損失也遠遠比不上信息共享所帶來的好處彰檬。而且防范信息泄露伸刃，可以從限制信息在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)做起谎砾，和員工再三強調(diào)信息泄露所帶來的后果，一旦發(fā)生信息泄露捧颅，就殺一儆百棺榔，這會很大程度地降低信息泄露的風險。信息共享還會讓執(zhí)行團隊同時掌握公司的整體信息和一線業(yè)務(wù)信息隘道，當一線的業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生變化時症歇，每個團隊就可以及時地應(yīng)對，自動形成協(xié)同效應(yīng)谭梗，而不需要領(lǐng)導批準從而延誤戰(zhàn)機忘晤。在當今錯綜復雜的環(huán)境背景下，這點尤其重要激捏，也是OKR得以成功實施的環(huán)境保障设塔。
OKR實施成功之后，接下來就是季度末盤點成果远舅。盤點成果最好以慶祝儀式的方式來進行闰蛔，列出這個季度所有大家完成得不錯的成果，突出對目標推薦最有力的事情图柏，讓員工得到最有力的激勵和滿足感序六。同時，拿出實際的數(shù)據(jù)來蚤吹，評估每一個關(guān)鍵結(jié)果的完成情況例诀，為下一個季度設(shè)定更加有挑戰(zhàn)性的目標奠定基礎(chǔ)。
最后裁着，我認為OKR也可以用于員工的職業(yè)規(guī)劃繁涂。員工可以在部門經(jīng)理的指導下，去設(shè)置自己的職業(yè)OKR二驰，一樣包括自己的職業(yè)目標和關(guān)鍵結(jié)果扔罪，但是建議職業(yè)OKR設(shè)置的時間跨度長一點，比如一年桶雀，這不但有助于員工理解和掌握OKR工作法矿酵，還能讓員工對自己的職業(yè)規(guī)劃有著清晰的認識。同時背犯，也讓公司能有針對性去投入資源去培養(yǎng)員工坏瘩，這個無論是對公司還是員工都是莫大的好處盅抚。
來源：量子互聯(lián)網(wǎng)讀書（ID: quantareading）
