越來(lái)越多的人渴望創(chuàng)造出有靈魂的組織赘风，只是不清楚該如何開(kāi)始。多數(shù)人需要的不是被說(shuō)服新型公司淘捡、學(xué)校及醫(yī)院存在的必要性眷篇，而是需要這一定能做到的信心以及對(duì)一些非常具體的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的建議。

如果等級(jí)制的金字塔過(guò)時(shí)了臊岸，那有什么其他的架構(gòu)可以取而代之呢橙数？如何做出決策呢？每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)做有意義的決定帅戒，而不是少數(shù)幾個(gè)高層灯帮，但這不是一劑制造混亂的處方嗎？晉升和薪資調(diào)整怎么辦蜘澜？我們能找到有效處理這些事務(wù)又不帶來(lái)辦公室政治的方法嗎施流？如何能讓會(huì)議富有成效、令人振奮鄙信，在會(huì)上能說(shuō)出自己的肺腑之言而不只是為了自我而爭(zhēng)辯瞪醋？如何能讓組織的宗旨真正成為員工做任何事的中心，而避免經(jīng)常由貌似高尚的使命描述所激起的玩世不恭装诡？我們需要的不僅僅是一種新型組織的某些宏偉藍(lán)圖银受，還需要針對(duì)諸多類似現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的具體答案。

在動(dòng)蕩的時(shí)代里最大的危險(xiǎn)不是變化不定鸦采，而是繼續(xù)按照昨天的邏輯采取行動(dòng)宾巍。

——彼得·德魯克（Peter Drucker）

愛(ài)因斯坦有一句名言：用當(dāng)初產(chǎn)生問(wèn)題的同樣的意識(shí)水平是不能解決該問(wèn)題的。也許我們需要進(jìn)入一個(gè)意識(shí)的新階段渔伯、新的世界觀顶霞，才能重塑人類的組織。

變化中的范式：過(guò)去與現(xiàn)在的組織模式

我們能夠創(chuàng)造出將工作場(chǎng)所常見(jiàn)病理問(wèn)題一掃而光的組織嗎锣吼？沒(méi)有內(nèi)部政治选浑、官僚主義和明爭(zhēng)暗斗，沒(méi)有壓力和倦怠玄叠，沒(méi)有屈從古徒、憤恨和冷漠，沒(méi)有高層的裝腔作勢(shì)和基層的單調(diào)沉悶读恃。有沒(méi)有可能重新塑造組織隧膘，創(chuàng)建出一種使工作更有成效代态、更充實(shí)和有意義的新模式？我們能否創(chuàng)造出有靈魂的工作場(chǎng)所——學(xué)校疹吃、醫(yī)院蹦疑、商業(yè)及非營(yíng)利機(jī)構(gòu)——人們的天賦能在那里開(kāi)花結(jié)果而自身的使命獲得尊重？

如果你是一個(gè)組織的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者互墓，并且渴望創(chuàng)造非同一般的工作場(chǎng)所必尼，那么在很大程度上這將取決于你對(duì)上述問(wèn)題的回應(yīng)！周圍的許多人也許會(huì)對(duì)此類想法嗤之以鼻篡撵，覺(jué)得是癡心妄想判莉，還會(huì)試圖勸說(shuō)你不要嘗試∮“人永遠(yuǎn)是人券盅。”他們會(huì)說(shuō)膛檀，“人都有自我锰镀，會(huì)玩權(quán)術(shù)，喜歡批評(píng)咖刃、指責(zé)和傳播謠言泳炉，啥時(shí)候這都不會(huì)改變『垦睿”誰(shuí)又能反駁這些呢花鹅？但另一方面，我們也都經(jīng)歷過(guò)團(tuán)隊(duì)合作的巔峰時(shí)刻枫浙，成就來(lái)得那么開(kāi)心和毫不費(fèi)力刨肃。人類的獨(dú)創(chuàng)性沒(méi)有極限，有時(shí)候突破性創(chuàng)新靈光乍現(xiàn)箩帚，完全不知道靈感來(lái)自何方真友。誰(shuí)敢說(shuō)我們就不能創(chuàng)造出一個(gè)更加令人興奮的工作場(chǎng)所呢？

在歷史上每次人類過(guò)渡到新的意識(shí)階段都開(kāi)辟出一個(gè)全新的時(shí)代紧帕。在每個(gè)節(jié)點(diǎn)的各個(gè)方面都發(fā)生了改變：社會(huì)（從家庭紐帶到部落宗族到帝國(guó)君權(quán)到民族國(guó)家）盔然、經(jīng)濟(jì)（從覓食到園藝、農(nóng)業(yè)和工業(yè)化）是嗜、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及宗教的角色轻纪。不過(guò)，有一個(gè)方面尚未吸引到很多的注意力：伴隨人類意識(shí)的每一個(gè)新階段叠纷，人們合作的能力也實(shí)現(xiàn)了突破，同時(shí)出現(xiàn)了新的組織模式潦嘶。我們今天所熟知的組織只是人類當(dāng)前的世界觀和發(fā)展階段的表達(dá)形式涩嚣。在此之前還存在過(guò)其他的模式崇众，而且所有證據(jù)都顯示將來(lái)還會(huì)有更多的模式出現(xiàn)。

強(qiáng)大的共享型文化是保持授權(quán)型組織不會(huì)瓦解的膠水。綠色組織信任一線員工在若干共享價(jià)值觀的指引下會(huì)做出正確的決策，而不需要依賴一本厚厚的規(guī)章制度铅协。

在綠色組織中雹舀，領(lǐng)導(dǎo)者真誠(chéng)地依照共享價(jià)值觀做事，你會(huì)遇到不可思議的有活力的文化秒际，那里的員工在贊賞和授權(quán)的狀態(tài)下做出貢獻(xiàn)，結(jié)果通常是驚人的，研究表明價(jià)值驅(qū)動(dòng)型組織能夠在利潤(rùn)率上遠(yuǎn)勝于同行赦抖。?

西南航空認(rèn)為自己不僅僅從事運(yùn)輸業(yè)務(wù)，它堅(jiān)持認(rèn)為公司實(shí)際上在做“自由”的事業(yè)辅肾，幫助客戶到達(dá)如果不是因?yàn)槲髂虾娇盏土钠眱r(jià)他們不可能去的地方队萤。綠色組織的CEO們宣稱推行文化和共享價(jià)值觀是他們的主要工作。由于對(duì)文化的關(guān)注矫钓，綠色組織將人力資源（HR）的角色提升到了中心位置要尔。人力資源總監(jiān)往往是高管團(tuán)隊(duì)中有影響力的一員，也是CEO的顧問(wèn)新娜，他帶領(lǐng)相當(dāng)大的團(tuán)隊(duì)在以員工為中心的流程方面精心策劃內(nèi)容充實(shí)的人力投資赵辕，比如培訓(xùn)、文化倡導(dǎo)概龄、360度反饋还惠、接班人計(jì)劃以及員工士氣調(diào)查等。

綠色組織則堅(jiān)信在所有利益相關(guān)者中沒(méi)有等級(jí)制旁钧，企業(yè)不僅需要對(duì)投資者負(fù)責(zé)吸重，還應(yīng)對(duì)管理者、員工歪今、顧客嚎幸、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)寄猩、整個(gè)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)嫉晶。領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須做出正確的抉擇以使所有利益相關(guān)者獲益。

綠色組織認(rèn)為社會(huì)責(zé)任是它們?nèi)绾巫龊蒙獾牟豢苫蛉钡牟糠痔锲∏∠喾刺娣希壬M織則常常認(rèn)為這樣的報(bào)告只是一項(xiàng)分散精力的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任常常處于綠色組織使命的核心泊柬，它提供了激勵(lì)他們創(chuàng)新并成為更好的企業(yè)公民的動(dòng)力椎镣。綠色組織與其位于發(fā)展中國(guó)家的供應(yīng)商一起改善當(dāng)?shù)厣a(chǎn)條件及阻止使用童工，它們嘗試減少碳排放和節(jié)約使用水資源兽赁，并且努力再循環(huán)利用其產(chǎn)品并減少包裝状答。綠色組織的領(lǐng)導(dǎo)者斷言“多利益相關(guān)者視角”短期可能帶來(lái)高成本冷守，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，將給所有利益相關(guān)方（包括股東）帶來(lái)更好的回報(bào)惊科。

關(guān)于發(fā)展階段

是什么觸發(fā)一個(gè)人對(duì)更高拍摇、更復(fù)雜的意識(shí)階段保持開(kāi)放并不斷成長(zhǎng)的呢？據(jù)研究馆截，縱向成長(zhǎng)的觸發(fā)點(diǎn)往往發(fā)生在現(xiàn)有世界觀無(wú)法解決重大生活挑戰(zhàn)的時(shí)候充活。當(dāng)面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，我們要么成長(zhǎng)到一個(gè)能為自己的問(wèn)題提供解決方案的更加復(fù)雜的視角蜡娶，要么試圖忽略或者逃避混卵，反而更加頑固地依賴現(xiàn)有的世界觀（或者甚至退返到以前令人安心的簡(jiǎn)單的世界觀）。

對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)翎蹈，在認(rèn)知淮菠、心理和道德層面轉(zhuǎn)化到新的階段往往是一個(gè)巨大的進(jìn)步，因?yàn)檗饤夑愐?guī)并且試驗(yàn)新的世界觀需要極強(qiáng)的勇氣荤堪；同時(shí)在一段時(shí)間里合陵，任何事情都顯得不確定且令人困惑，過(guò)程也許是孤獨(dú)的澄阳，因?yàn)槲覀冇锌赡軙?huì)失去與家人及朋友的親密關(guān)系拥知，他們不再與我們有關(guān)。成長(zhǎng)到新的意識(shí)狀態(tài)總是一個(gè)高度個(gè)性化碎赢、獨(dú)特甚至有點(diǎn)神秘的過(guò)程低剔，不能強(qiáng)加于任何人。即便他人揣著最好的意愿肮塞，也不能強(qiáng)求任何人在意識(shí)上發(fā)生進(jìn)化——這對(duì)教練和顧問(wèn)來(lái)說(shuō)是一個(gè)殘酷的事實(shí)襟齿，因?yàn)樗麄兿Ｍㄟ^(guò)信念和說(shuō)服的力量幫助組織的領(lǐng)導(dǎo)者接受更復(fù)雜的世界觀。我們能做的只是創(chuàng)造一個(gè)建設(shè)性的有利于向更高階段發(fā)展的環(huán)境枕赵，如果一個(gè)人身邊的同伴都用一種更復(fù)雜的視角來(lái)看世界猜欺，同時(shí)他又能在足夠安全的氛圍里探索內(nèi)心的沖突，那么他在意識(shí)狀態(tài)上產(chǎn)生“飛躍”的機(jī)會(huì)就會(huì)高得多拷窜。 1

應(yīng)用于組織的發(fā)展階段論

為了避免將問(wèn)題過(guò)分簡(jiǎn)單化开皿，我們也需要謹(jǐn)慎對(duì)待將發(fā)展階段理論應(yīng)用于組織的問(wèn)題。當(dāng)觀察到一個(gè)組織的架構(gòu)篮昧、做事方式及其文化元素時(shí)赋荆，我們便可以大致得出該組織所信奉的世界觀。

是什么決定了組織運(yùn)作的階段呢懊昨？答案是該組織的領(lǐng)導(dǎo)人所處的個(gè)人發(fā)展階段窄潭，也就是他們看待世界的視角。不管是有意或者無(wú)意酵颁，領(lǐng)導(dǎo)者們推行的組織架構(gòu)嫉你、做法和文化都符合他們個(gè)人應(yīng)對(duì)世界的模式信认，并且自認(rèn)為是合理的。

這意味著一個(gè)組織的進(jìn)化程度不可能超越其領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)展階段均抽。

領(lǐng)導(dǎo)者拉動(dòng)組織向自己個(gè)人的意識(shí)發(fā)展階段靠近的方向有兩個(gè)：他們可以拖先進(jìn)階段做法的“后腿”（如上文的例子一樣，讓該做法失效）其掂，另外他們也可以引領(lǐng)組織向前走油挥。領(lǐng)導(dǎo)者推行的組織架構(gòu)、做法和文化能幫助員工采用更復(fù)雜的范式去工作款熬，而這些是員工個(gè)人還無(wú)法完全整合的深寥。

這才是組織真正的天賦所在：能夠引領(lǐng)人們勇于挑戰(zhàn)自我，并實(shí)現(xiàn)他們獨(dú)自無(wú)法取得的成就贤牛。

人類進(jìn)化的下一階段與馬斯洛需求層次論提到的“自我實(shí)現(xiàn)”階段相對(duì)應(yīng)惋鹅，該階段已被貼上了各種各樣的標(biāo)簽，比如真實(shí)的殉簸、整合的或者青色的闰集。 1 在馬斯洛需求層次論中，“自我實(shí)現(xiàn)”處于最上層（但他后來(lái)暗示還有另一個(gè)層次“自我超越”）般卑，但是其他研究者和思想家已經(jīng)信心滿滿地確認(rèn)：進(jìn)化并不會(huì)就此停止（附錄2簡(jiǎn)短描述了隨后的進(jìn)化階段）武鲁。

人有史以來(lái)第一次能夠接受這樣的事實(shí)：即在意識(shí)層面存在著進(jìn)化，并且在進(jìn)化的旅程中存在著一種動(dòng)力蝠检，推動(dòng)人類以更復(fù)雜沐鼠、更精致的方式來(lái)回應(yīng)世界（因此我將使用“進(jìn)化的”這個(gè)詞來(lái)形容該階段）。

調(diào)服自我的恐懼

每一次轉(zhuǎn)變都出現(xiàn)在我們能夠到達(dá)一個(gè)新的制高點(diǎn)并以更廣闊的視角來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的時(shí)候叹谁。就像魚(yú)一樣饲梭，只有當(dāng)它躍出水面時(shí)才能看到水。獲得一個(gè)新的視角需要我們從那些曾經(jīng)占據(jù)全部生命的東西中抽離出來(lái)焰檩。舉例來(lái)說(shuō)憔涉，當(dāng)擁有沖動(dòng)-紅色世界觀的人內(nèi)化了規(guī)則意識(shí)，不再只是放任地滿足其自身需求時(shí)锅尘，他們就進(jìn)化到了服從-琥珀色范式监氢；向成就-橙色范式的轉(zhuǎn)變則發(fā)生在琥珀色個(gè)人不再一味認(rèn)同群體規(guī)則的時(shí)候；而當(dāng)我們學(xué)會(huì)不再執(zhí)著于自我的時(shí)候藤违，才有可能邁向進(jìn)化-青色的范式浪腐。通過(guò)保持一定的距離來(lái)觀察自我，我們就能發(fā)現(xiàn)自我是如何利用恐懼顿乒、野心和欲望來(lái)操縱生命的议街。我們也就能學(xué)著弱化自己對(duì)于控制、假面與迎合的需求璧榄；我們不再混同于個(gè)人的自我特漩，并且不再讓自我的恐懼條件反射式地控制自己的生活吧雹。在這個(gè)過(guò)程中，我們將留出空間去傾聽(tīng)他人的智慧以及自己內(nèi)心的聲音涂身。

是什么取代了恐懼雄卷？那是一種相信生命本自富足的能力。所有的智慧傳統(tǒng)都揭示了一個(gè)深刻的真相蛤售，即人類可以有兩種基本的生活方式：要么生活在恐懼和匱乏之中丁鹉，要么生活在信任和富足之中。在進(jìn)化-青色階段悴能，我們跨越了這條鴻溝并學(xué)會(huì)減少自己控制人和事的心理需求揣钦。我們開(kāi)始相信：即使發(fā)生了意外情況或者自己犯了錯(cuò)，事情也會(huì)朝好的方向發(fā)展漠酿；要不然冯凹，那也是生活給了我們一次學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

以內(nèi)在正當(dāng)性為指南

當(dāng)混同于自我時(shí)炒嘲，我們就會(huì)被外部因素驅(qū)趕著做決定——在乎他人會(huì)怎么想或者可以取得什么樣的成果宇姚。在沖動(dòng)-紅色人群的眼中，一個(gè)好決策意味著能讓我得到想要的東西摸吠。對(duì)于服從-琥珀色來(lái)說(shuō)空凸，所做的決策必須符合社會(huì)規(guī)范，不被個(gè)人所在的家庭寸痢、宗教或者社會(huì)階層認(rèn)同的決定往往會(huì)引發(fā)罪惡感和羞恥感呀洲。在成就-橙色的世界觀中，有效性和成功是制定決策的衡量標(biāo)準(zhǔn)啼止，而在多元-綠色范式中道逗，判斷的標(biāo)準(zhǔn)又變成了歸屬感與和諧性。

而在進(jìn)化-青色范式中献烦，制定決策的衡量標(biāo)準(zhǔn)由外部轉(zhuǎn)移到了內(nèi)部∽仪希現(xiàn)在我們關(guān)注的是內(nèi)在正當(dāng)性：這個(gè)決定是正確的嗎？我對(duì)自己夠真實(shí)嗎巩那？這與我所感受到的內(nèi)在召喚相一致嗎吏夯？我是在服務(wù)世界嗎？隨著自我恐懼的減少即横，我們就有能力不去絞盡腦汁權(quán)衡所有的可能結(jié)果噪生，而作出看似有風(fēng)險(xiǎn)實(shí)則與自己的內(nèi)心信念有共鳴的決定。在感覺(jué)不是很好或者需要自己仗義執(zhí)言和行動(dòng)的情境中东囚，我們進(jìn)化出了一種靈敏度跺嗽，哪怕會(huì)面臨他人的反對(duì)或者成功率看起來(lái)極低，我們能依然尊重內(nèi)心的正直與真實(shí)。

他人的認(rèn)可桨嫁、成功植兰、財(cái)富以及歸屬感被視為令人愉快的體驗(yàn)，但同時(shí)它們也是誘惑自我的陷阱璃吧。與前幾個(gè)階段有所不同楣导，在進(jìn)化-青色階段畜挨，這種排序被翻轉(zhuǎn)了：我們不靠追求認(rèn)可朦促、成功务冕、財(cái)富和歸屬感來(lái)過(guò)日子幻赚，我們選擇好好地生活禀忆，而認(rèn)可、成功落恼、財(cái)富和愛(ài)或許只是其副產(chǎn)品箩退。

生活是一場(chǎng)逐步展開(kāi)的旅程

在前幾個(gè)發(fā)展階段，對(duì)愛(ài)佳谦、認(rèn)可和成功的追求緩慢而堅(jiān)定地塑造著我們的生活戴涝，直至生命的終點(diǎn)，詩(shī)人梅·薩頓（May Sarton）曾經(jīng)將此形容為“戴著他人的面具”钻蔑。在青色階段啥刻，我們朝向內(nèi)在正當(dāng)性的旅程激發(fā)了一些靈魂去探尋我是誰(shuí)以及什么才是人生目的等問(wèn)題。人生的終極目的不是成功或者被愛(ài)咪笑，而是能夠最真實(shí)地表達(dá)自己可帽，活出真實(shí)的自我，尊重自己的天賦與使命窗怒，并且服務(wù)于人類以及我們的世界映跟。在青色階段，生命被看作是一段個(gè)人與集體朝向我們真實(shí)本質(zhì)不斷發(fā)展的旅程努隙。

在一個(gè)宣稱只要我們敢想就能成就一切所愿的時(shí)代，這無(wú)疑就像一場(chǎng)哥白尼革命收厨。如果選擇“走向青色”，那么我們就不需要為生活設(shè)定目標(biāo)拧额，也不用念叨著應(yīng)該選擇什么樣的生命方向，而是學(xué)會(huì)放下并去聆聽(tīng)生命，體悟它想要通過(guò)我們活出怎樣的精彩番挺。

許多人在向青色階段轉(zhuǎn)化的過(guò)程中會(huì)練習(xí)禪修、定心粪摘、武術(shù)陷嘴、瑜伽或者只是徜徉于大自然中邑退，為的是找到一個(gè)安靜的空間，能讓心靈吐露真言并給予指引。以這樣的視角生活并聯(lián)結(jié)到深沉使命感的人能夠無(wú)所畏懼地追求自己的天命三娩。隨著他們的小我得到調(diào)服，他們并不害怕失敗会前，反而會(huì)擔(dān)心不敢去嘗試。

具有青色意識(shí)的人朝著自身的真實(shí)本質(zhì)不斷地成長(zhǎng)，其工作也是為了實(shí)現(xiàn)自己的使命，這些就是他們的內(nèi)驅(qū)力废离，這種力量甚至?xí)屇切┎痪邆湎嗤暯堑娜烁械襟@訝柿扣。另外俯画，當(dāng)遇到妨礙其成長(zhǎng)的人或者與他們所理解的生命方向不一致的情境時(shí)埋虹，他們有時(shí)會(huì)變得不耐煩胰柑。

基于優(yōu)勢(shì)

當(dāng)我們?yōu)槿松O(shè)立的目標(biāo)與內(nèi)在的深層自我毫無(wú)關(guān)聯(lián)時(shí)，當(dāng)我們戴著面具想努力成為他人時(shí)谷遂，我們就無(wú)法汲取到自我的力量蛋逾。不可避免地偷拔，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己有所缺失，于是投入大量的精力去試圖克服自身的弱點(diǎn)，或者為了沒(méi)能成為自己想成為的人而自責(zé)或者怪罪別人震肮。

當(dāng)把生命看作一場(chǎng)邁向自己真實(shí)本質(zhì)的旅程時(shí)，我們就能更加溫和、更加實(shí)際地看待自身的局限性扛施，并且能與它們和平共處。生命并沒(méi)有要求我們成為異于自己內(nèi)在的任何模樣泼菌。我們可以試著少關(guān)注一些身邊的人或環(huán)境的錯(cuò)誤與缺失，而將注意力轉(zhuǎn)移到當(dāng)下有什么是美好和有潛力的；我們能夠用同理心和欣賞來(lái)代替評(píng)判虐块。心理學(xué)家們也在討論從填補(bǔ)缺失的范式轉(zhuǎn)變到發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，這種轉(zhuǎn)變正逐漸在不同的領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，比如從管理到教育儿普，從心理學(xué)到醫(yī)療保健——一切都基于這樣的前提：作為人類今魔，我們并不是那些有待解決的問(wèn)題，而是等待綻放的潛能。

第二部分 進(jìn)化型組織的架構(gòu)瓦阐、實(shí)踐與文化

新的隱喻：組織是個(gè)生命系統(tǒng)

成就-橙色把組織比作機(jī)器，而多元-綠色用家庭作為隱喻该面。

進(jìn)化型組織的創(chuàng)始人使用一個(gè)不同的隱喻來(lái)描繪他們有志于去創(chuàng)造的工作場(chǎng)所。他們?cè)谡務(wù)撟约旱慕M織時(shí)猾瘸，極其頻繁地稱其為一個(gè)活生生的有機(jī)體或生命系統(tǒng)泛领。生命帶著它所有的進(jìn)化智慧管理著深不可測(cè)又妙不可言的生態(tài)系統(tǒng)绰更，朝著更加完整执俩、復(fù)雜和有意識(shí)的方向進(jìn)化尝丐。變化自然而然地發(fā)生著矮固，無(wú)處不在盹兢，無(wú)時(shí)不有尼摹，它來(lái)自于每一個(gè)細(xì)胞辆童、每一個(gè)有機(jī)體的自組織的要求，不需要中央用命令和控制的方式去發(fā)出指令或扳動(dòng)杠桿场晶。

這個(gè)隱喻完全打開(kāi)了新的視野。想象一下扳炬，如果我們不再把組織設(shè)計(jì)成沒(méi)有靈魂疚俱、笨重的機(jī)器养晋，那它應(yīng)該像什么呢陈轿？如果我們對(duì)待組織像對(duì)待活的生命體，如果讓它們用自己生命進(jìn)化的力量來(lái)驅(qū)動(dòng)，那組織將能成就什么峻呛，我們的工作又將會(huì)有怎樣的體驗(yàn)?zāi)兀?/p>

進(jìn)化-青色組織的三大突破

?自主管理：青色組織發(fā)現(xiàn)有效運(yùn)行的關(guān)鍵是基于同儕關(guān)系的系統(tǒng)寨躁，既不需要層級(jí)也不需要達(dá)成共識(shí)方面，即便規(guī)模很大，也是如此横腿。

?完整性：組織一向鼓勵(lì)人們僅僅帶著狹隘的“專業(yè)”自我來(lái)到工作場(chǎng)所，而把自我的其他部分扔在門(mén)外丹擎，并且需要我們經(jīng)常展現(xiàn)出陽(yáng)性的果斷、決心和力量护戳，同時(shí)隱藏自己的懷疑和脆弱驹饺。理性規(guī)則為王鱼炒，而我們自身的情感、直覺(jué)與靈性部分通常是不受歡迎和不合時(shí)宜的凝化。相反，青色組織發(fā)展出一套體系和做法，邀請(qǐng)人們展現(xiàn)內(nèi)在的完整性遣疯，用自己的“全人”去工作。

?進(jìn)化宗旨：青色組織被視為有生命并具有自己的方向感辨液。組織成員被邀請(qǐng)去聆聽(tīng)與理解組織想成為什么以及想要服務(wù)于怎樣的宗旨燎悍，而不是企圖預(yù)測(cè)和控制未來(lái)。

2.2章　自主管理（架構(gòu)）

為什么那么多人玩命干活奏路，僅僅是為了能夠逃離工作奔向迪斯尼？為什么視頻游戲比工作更受歡迎秽褒？……為什么那么多人邊工作邊憧憬著退休，日復(fù)一日，年復(fù)一年笔宿？

原因既簡(jiǎn)單又讓人心酸迈勋。我們已經(jīng)把工作場(chǎng)所變成了一個(gè)不僅沒(méi)有快樂(lè)而且令人泄氣的地方，員工只是聽(tīng)命照辦鼻吮，沒(méi)什么途徑參與決策博烂，也沒(méi)有辦法充分發(fā)揮才能。相較而言烤礁，人們當(dāng)然更愿意從事那些能讓他們感覺(jué)在一定程度上有所掌控的活動(dòng)舆绎。

多元化綠色組織通過(guò)將決策權(quán)下放至金字塔底層——即通過(guò)授權(quán)來(lái)解決權(quán)力不平等問(wèn)題——常晨唬可以達(dá)到更高的員工敬業(yè)度。但授權(quán)意味著某個(gè)高層必須足夠智慧或高尚才能將其權(quán)力部分地授予別人。試想，如果權(quán)力不是一種零和游戲，結(jié)果又會(huì)如何呢？如果我們創(chuàng)造的組織架構(gòu)和實(shí)踐根本就不需要授權(quán)呢改衩？如果這種設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)原本就是讓每個(gè)人都掌握權(quán)力板惑，沒(méi)有人是無(wú)權(quán)無(wú)力的呢橄镜？這也是青色組織的首要突破：通過(guò)實(shí)行無(wú)人掌握凌駕于他人的權(quán)力的架構(gòu)和做法超越權(quán)力不平等的老問(wèn)題，而結(jié)果看似矛盾但很有意思冯乘，作為一個(gè)整體洽胶，這種組織的力量反而會(huì)顯著地增強(qiáng)。

在金字塔架構(gòu)中裆馒，信息沿著指揮鏈上下流動(dòng)，而每一個(gè)層級(jí)都需要用會(huì)議來(lái)收集肢预、包裝和傳輸信息。在自主管理架構(gòu)中蝙斜，對(duì)這些會(huì)議的需求幾乎完全消失了个曙。在傳統(tǒng)組織中，級(jí)別越高交汤，會(huì)議超量的現(xiàn)象就越嚴(yán)重圈浇。高層管理者典型的工作日安排就是一個(gè)緊接一個(gè)的會(huì)議蜜宪。有人開(kāi)玩笑說(shuō)，在大部分組織中色迂，下級(jí)工作讲仰，上級(jí)開(kāi)會(huì)饶辙。仔細(xì)想想：在職能金字塔架構(gòu)中，還真是這么回事裕照。級(jí)別越高愤诱，就有越多條匯報(bào)線向他聚合猖闪。到了最高層屯蹦，銷售哼审、市場(chǎng)蝶涩、研發(fā)徘郭、生產(chǎn)宏胯、人力資源和財(cái)務(wù)等各種不同的職能部門(mén)最終匯集在一起裂逐。決策很自然地被推向最高層，因?yàn)檫@是唯一能在做決定和權(quán)衡時(shí)看到所有相關(guān)角度的位置。這幾乎是金字塔結(jié)構(gòu)所“命中注定”的：組織高層總是抱怨會(huì)議太多，而組織下層總是感覺(jué)力量被剝奪课锌，沒(méi)有被授權(quán)统翩。

在自主管理型組織的架構(gòu)中墨吓，各條線在基層團(tuán)隊(duì)中就已經(jīng)匯集在一起照卦。團(tuán)隊(duì)只是為了協(xié)同工作或制定決策而召開(kāi)各種短會(huì)（每天、每周或每月）乡摹；d除此之外役耕，沒(méi)有任何其他例會(huì)。會(huì)議都是有需要討論的議題時(shí)才臨時(shí)召開(kāi)的聪廉，并只邀請(qǐng)相關(guān)人員參加瞬痘。在這種有機(jī)運(yùn)營(yíng)的組織中，架構(gòu)跟著涌現(xiàn)出來(lái)的需求走板熊，而不是相反框全。

沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)圖、沒(méi)有崗位描述干签、沒(méi)有職位頭銜

青色組織顛覆了這種假設(shè)：人們不需要適應(yīng)預(yù)先定義的工作津辩，工作產(chǎn)生于他們根據(jù)興趣丹泉、才能和組織需求匹配而成的多種角色和責(zé)任組合。

管理者的傳統(tǒng)任務(wù)一般包括制定方向鸭蛙、預(yù)算、分析筋岛、計(jì)劃娶视、組織、衡量、控制肪获、招聘寝凌、評(píng)估和溝通，現(xiàn)在這些功能被分散到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同成員身上孝赫。比如FAVI的一個(gè)工人较木，可能操作幾臺(tái)不同的機(jī)器，同時(shí)又負(fù)責(zé)為團(tuán)隊(duì)訂購(gòu)耗材青柄，領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)以及團(tuán)隊(duì)招聘工作伐债。除非為了招聘的目的，否則沒(méi)人花時(shí)間撰寫(xiě)崗位描述致开。如何給這個(gè)工人的工作來(lái)命名呢峰锁，叫“操作工/招聘員/耗材協(xié)調(diào)員”嗎？頭銜和職位描述很難反映不同角色的獨(dú)特混合双戳，而且過(guò)于靜態(tài)，也不利于解釋進(jìn)化型組織中工作的流動(dòng)性。同事們會(huì)根據(jù)工作量和偏好頻繁轉(zhuǎn)變和交換角色徐绑。例如，博組客的一名護(hù)士在她的病人突然需要更多照護(hù)時(shí)盘榨，可能會(huì)請(qǐng)同事接管團(tuán)隊(duì)計(jì)劃工作；有些護(hù)士在某些時(shí)間會(huì)為團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更多的管理任務(wù)山憨，而在其他時(shí)間又會(huì)承擔(dān)較少的管理任務(wù)。從具體的工作而非預(yù)設(shè)的職位出發(fā)可以產(chǎn)生強(qiáng)大的流動(dòng)性和適應(yīng)性棚亩。人們可以很容易從一個(gè)工作換到另一個(gè)工作勒虾，不需要經(jīng)過(guò)任命、提拔和工資談判等各種繁復(fù)而又常常政治化的程序愕宋。

在博組客掏婶，團(tuán)隊(duì)特別注意盡量把管理任務(wù)分散到不同人身上。就像有些團(tuán)隊(duì)已經(jīng)體會(huì)到的，當(dāng)太多的管理角色集中在一名成員身上時(shí)枝秤，層級(jí)制就會(huì)在人們不知不覺(jué)中悄然回歸。其他組織（比如FAVI）由團(tuán)隊(duì)中一名成員擔(dān)任大部分管理角色（FAVI叫他們“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”并非出于本意薇溃，因?yàn)檫@可能會(huì)暗示他們擁有比同事大的層級(jí)權(quán)力）。兩個(gè)組織的工作性質(zhì)導(dǎo)致他們使用兩種不同的做法策幼。讓一個(gè)護(hù)士利用照顧兩個(gè)病人之間的時(shí)間進(jìn)行某項(xiàng)管理工作比讓操作工停下他們的機(jī)器更容易些；而FAVI發(fā)現(xiàn)到逊，讓一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)成員之間走動(dòng)，只在需要幫忙的時(shí)候偶爾操作一臺(tái)機(jī)器带射，這樣最為有效。但這個(gè)選擇也有其風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)于層級(jí)的文化影響如此強(qiáng)大涩笤，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有可能會(huì)開(kāi)始像老板一樣行事，搖身變成團(tuán)隊(duì)中的首要決策者恩沽。在FAVI，如果哪個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始耽于權(quán)力的甜味渤闷，有一個(gè)簡(jiǎn)單卻很有效的保險(xiǎn)閥可以控制這種現(xiàn)象：工人可以在任何時(shí)候加入其他團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法強(qiáng)迫人們的行為，更沒(méi)有權(quán)威單方面開(kāi)除人盈匾。因此岩瘦，如果他們開(kāi)始有獨(dú)裁行為，工人可以馬上離隊(duì)密末。

在大多數(shù)組織內(nèi)严里，特別是橙色組織，頭銜就像代表地位的貨幣迷帜，而像所有貨幣一樣，頭銜也符合通貨膨脹的規(guī)律。在很多公司伞插，它們似乎都會(huì)持續(xù)膨脹和增多，比如副總裁耗美、高級(jí)副總裁、執(zhí)行副總裁蛇摸、初級(jí)與高級(jí)總監(jiān)以及越來(lái)越多樣的首席官揽涮。在橙色世界觀中，人們努力工作就是為了獲得下一次的提拔和一個(gè)更大的頭銜颜说。

從進(jìn)化-青色的視角看门粪，職位頭銜對(duì)于自我而言如同蜜罐：誘人而又容易上癮，但終究不太健康绎签。如果頭銜意味著社會(huì)聲望，我們可能會(huì)很快產(chǎn)生依戀爸舒，并滑入一種陷阱，從而相信我們“就是”我們的工作身份涂炎。在一個(gè)層級(jí)制度中，我們認(rèn)為自己比某些人高爷光、又比另一些人低則是太自然不過(guò)了欢瞪。因此，大部分青色組織都沒(méi)有職位頭銜，這也就不奇怪了次企。

同時(shí)我們也要注意：這并不意味著每個(gè)人都是相同的，或者說(shuō)所有工作都一樣。有些工作角色范圍相當(dāng)狹窄（比如操作某種機(jī)器或者清潔辦公室）踏志，而有些角色的視野則更廣（比如設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品線）赏廓。在本書(shū)研究的所有組織中摸柄，有一個(gè)人被認(rèn)為視野最寬廣，通常這個(gè)人被稱為CEO，至少外界是這么叫的（雖然他并沒(méi)有傳統(tǒng)CEO所擁有的特權(quán)酪术，3.1章會(huì)討論這一點(diǎn)）。還有一些有明確定義的角色欣除，人們也自然會(huì)為之命名，例如博組客的地區(qū)教練或FAVI的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)杠娱。但對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)挽牢，人們不會(huì)刻意去為他們某個(gè)時(shí)刻承擔(dān)的各種不同角色的組合尋找一個(gè)標(biāo)簽。由于職位頭銜在我們的文化意識(shí)中如此的根深蒂固墨辛，所以進(jìn)化-青色組織中的大部分人在向家人和朋友介紹自己的工作時(shí)卓研，通常會(huì)用傳統(tǒng)組織的詞匯現(xiàn)編一個(gè)能夠大致描述個(gè)人工作內(nèi)容的頭銜。

我研究的那些組織不僅棄用了職位頭銜睹簇，幾乎還都決定停止使用雇員凿渊、工人或經(jīng)理這些詞，代之以其他的用詞——最常見(jiàn)的就是“同事”朴下。如果我們能停下來(lái)，認(rèn)真地聆聽(tīng)雇員扼雏、工人和經(jīng)理等詞語(yǔ)的內(nèi)涵俺猿，一定會(huì)納悶我們平常怎能如此隨意地使用它們圈盔。

組織外部，有時(shí)甚至內(nèi)部的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有職位描述和頭銜令人感覺(jué)有些混亂矫俺。沒(méi)有格子可以放人進(jìn)去包斑，組織結(jié)構(gòu)圖消失了霎桅，想知道誰(shuí)負(fù)責(zé)什么并不總是很容易杠巡。因此，很多組織在內(nèi)網(wǎng)上面設(shè)一個(gè)表單讓同事們填寫(xiě)他們當(dāng)前的工作角色。比如生兆，博組客內(nèi)網(wǎng)上就有一個(gè)這樣的功能映皆，幫助護(hù)士們有問(wèn)題或需要建議時(shí)能夠找到承擔(dān)類似工作的相關(guān)同事。

我們的確很難不以傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖的角度來(lái)思考内边。我在做這項(xiàng)研究的過(guò)程中，就發(fā)現(xiàn)自己有時(shí)會(huì)根據(jù)一個(gè)人的角色去琢磨應(yīng)該把他放在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖中什么位置才最合適袄琳。比如哺呜，我在跟升旭液壓的一位工程師聊天時(shí)就問(wèn)他：“所以你在一個(gè)正常的公司里應(yīng)該相當(dāng)于廠長(zhǎng)澳厢，對(duì)嗎办素？”他用四個(gè)字給了我一個(gè)最佳答案：“是，也不是抖誉∈庵幔”一方面，他的確是擔(dān)著一個(gè)廠長(zhǎng)所做的某些工作袒炉，比如旁理，他的一項(xiàng)工作就是需要探討全工廠范圍的改進(jìn)舉措；另一項(xiàng)工作是感知同事之間的氛圍我磁，如果發(fā)現(xiàn)情緒低落要有所行動(dòng)孽文。他有可能領(lǐng)導(dǎo)某些大項(xiàng)目驻襟，例如生產(chǎn)過(guò)程中某一步驟的自動(dòng)化；另一方面芋哭，他對(duì)工廠的損益沒(méi)有責(zé)任（更確切地說(shuō)沉衣，他擁有的責(zé)任與其他任何人是一樣的），如果工廠業(yè)績(jī)欠佳楷掉，并不會(huì)特別危及他的工作（而是每個(gè)人的工作都有危險(xiǎn)）厢蒜。同時(shí)，他不能強(qiáng)制推行某項(xiàng)決策烹植，也沒(méi)有特權(quán)招募或解聘人斑鸦。因此，他一點(diǎn)也不像傳統(tǒng)的老板草雕。

這是否意味著巷屿，在自主管理的組織中根本沒(méi)有老板呢？正好相反墩虹，人們承擔(dān)的每一項(xiàng)工作都是對(duì)同伴的承諾嘱巾。他們不是向單獨(dú)一個(gè)老板負(fù)責(zé)，就他們所做出的承諾而言诫钓，每一個(gè)同伴都是他們的老板旬昭。下一章我們將會(huì)討論自主管理架構(gòu)的實(shí)踐，那個(gè)時(shí)候你會(huì)看到任何人都有可能戴上“老板”的帽子菌湃，推動(dòng)重要的決策问拘、發(fā)起新的舉措、問(wèn)責(zé)績(jī)效不好的同事惧所、幫助解決沖突或者在結(jié)果不好又需要行動(dòng)時(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用骤坐。

2.3章　自主管理（流程）

自主管理需要一系列互鎖的架構(gòu)和做法。

隨著金字塔架構(gòu)的消失下愈，我們需要重新創(chuàng)造許多最基本的組織流程——從決策纽绍、信息傳遞、投資势似、績(jī)效評(píng)估到薪酬機(jī)制拌夏。我們需要回答一系列非常基礎(chǔ)的問(wèn)題：如果老板不再發(fā)號(hào)施令了履因，決策該怎么做辖佣？誰(shuí)可以花公司的錢(qián)？怎樣衡量并討論績(jī)效搓逾？如何防止員工懈怠杯拐？誰(shuí)來(lái)決定員工的薪酬和獎(jiǎng)金霞篡？本章將依次探索這些問(wèn)題世蔗。

決策制定——建議流程

如果沒(méi)有了正式的層級(jí)關(guān)系，該如何做決策呢朗兵？是任何人都可以做任何決定嗎污淋？這聽(tīng)起來(lái)仿佛是在制造混亂。那么余掖，是通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)做決策嗎寸爆？這對(duì)于有數(shù)百甚至數(shù)千人的企業(yè)而言，實(shí)在是既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又無(wú)法操作盐欺。

本書(shū)所研究的組織幾乎都采用了極其相似的決策方法赁豆，該方法被稱之為“建議流程”。做法很簡(jiǎn)單：原則上冗美，組織中的任何人都可以做任何決定魔种，但在做決策之前，此人必須向所有可能會(huì)受到該決策影響的當(dāng)事人以及擅長(zhǎng)該決策事項(xiàng)的人尋求建議粉洼。最終的決策不一定需要采納每一條建議节预，這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)也不是要尋找一個(gè)讓所有人都滿意、和稀泥的解決方案属韧。但是決策者有義務(wù)征求并認(rèn)真考慮每一條建議安拟。決策越重大，所尋求建議的范圍就要越廣——必要的時(shí)候可以征詢CEO或者董事會(huì)的意見(jiàn)宵喂。決策者通常是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題糠赦、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇或者深受影響的那個(gè)當(dāng)事人。

當(dāng)使用建議流程時(shí)樊破，任何人可以做任何決定愉棱，但必須事先征求利益相關(guān)方以及專家的建議。

我們通常認(rèn)為哲戚，決策的制定只有兩種途徑：要么使用職位賦予的權(quán)力（總需要有人發(fā)號(hào)施令奔滑，雖然多數(shù)人會(huì)沮喪失望，但至少事情是完成了）顺少，要么通過(guò)達(dá)成共識(shí)（每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)朋其，但經(jīng)常慢得令人沮喪，或者由于無(wú)法達(dá)成共識(shí)而不了了之）脆炎。建議流程則非常完美地超越了這對(duì)矛盾：既避免了什么都要達(dá)成共識(shí)的苦惱梅猿，又可以讓所有利益相關(guān)方都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)。每個(gè)人都可以自由地抓住機(jī)遇并做出決策秒裕，只要事先認(rèn)真聽(tīng)取各方意見(jiàn)即可袱蚓。因此，建議流程是大規(guī)模實(shí)施自主管理的關(guān)鍵几蜻。

建議流程是自下而上的過(guò)程喇潘，但并不是漫不經(jīng)心的過(guò)程体斩，而是關(guān)乎創(chuàng)造、認(rèn)真的分析颖低、精心的策劃以及嚴(yán)格的執(zhí)行絮吵。

不要誤解，自主管理組織的CEO與其他領(lǐng)導(dǎo)者可不是弱勢(shì)的甩手掌柜忱屑。值得一提的是蹬敲，比起那些靠層級(jí)制手握大權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們反而消息更加靈通莺戒，更有影響力伴嗡。因?yàn)橛辛私ㄗh流程，公司各個(gè)角落的員工都會(huì)經(jīng)常咨詢他們的建議脏毯，所以他們所接觸到的信息和決策相對(duì)真實(shí)而全面闹究，不會(huì)像傳統(tǒng)公司一樣在向上傳遞的過(guò)程中經(jīng)過(guò)逐級(jí)的審查和過(guò)濾。在傳統(tǒng)的組織里食店，高管們需要千辛萬(wàn)苦地整合各種互相沖突的觀點(diǎn)渣淤，才能形成一個(gè)決策，因?yàn)檫@一過(guò)程費(fèi)時(shí)費(fèi)力吉嫩，高管們反倒成了決策的瓶頸价认。有了建議流程，高管們就可以提出尖銳的問(wèn)題自娩，有力地給出自己的見(jiàn)解用踩，然后處理下一個(gè)議題，把整合不同觀點(diǎn)和建議的事情交給另外的決策者來(lái)處理忙迁。

征詢建議無(wú)須遵循固定的模式脐彩。可以是同事之間一對(duì)一的討論姊扔，也可以召集相關(guān)人士一起開(kāi)會(huì)探討惠奸。當(dāng)要做的決策涉及許多人時(shí)，最好的辦法就是通過(guò)郵件或者公司內(nèi)網(wǎng)來(lái)收集意見(jiàn)恰梢。

不佛南，這不是共識(shí)

建議流程相對(duì)簡(jiǎn)捷，超越了共識(shí)或者一言堂式的決策方法嵌言。有時(shí)也許還需要更復(fù)雜一些的決策流程嗅回。值得反復(fù)說(shuō)明的一點(diǎn)是，這些決策制定的過(guò)程都不涉及尋求共識(shí)摧茴。

許多人想當(dāng)然地認(rèn)為绵载，在一個(gè)沒(méi)有老板的自主管理組織中，決策必須經(jīng)過(guò)共識(shí)才能達(dá)成。由于那些為了達(dá)成共識(shí)而產(chǎn)生的無(wú)休止的討論在人們心中投下了陰影尘分，所以自主管理這一可行的組織運(yùn)行模式很快就被誤解并放棄了猜惋。

理論上，共識(shí)看起來(lái)頗有吸引力：讓每個(gè)人都能平等地發(fā)出聲音（綠色組織最推崇這種價(jià)值觀）培愁。但在實(shí)際操作中，這種做法經(jīng)常會(huì)變味走樣缓窜，淪為小我的集體暴政定续。只要感覺(jué)到自己的私心或者某個(gè)古怪的想法沒(méi)有被認(rèn)同，任何人都有權(quán)力一票否決集體的決議禾锤，所以就變成不光是老板私股，而是所有人都有權(quán)力凌駕于他人之上（盡管只是造成組織癱瘓）。哪怕是微不足道的小事恩掷，這種想讓所有人都滿意的企圖換來(lái)的往往是痛苦倡鲸。這就難怪，到頭來(lái)大多數(shù)人不再關(guān)心事情本身黄娘，只求有人拍板峭状，做什么決策都行。在建議流程中逼争，沒(méi)人有權(quán)凌駕于他人之上优床。這個(gè)流程超越了對(duì)共識(shí)的需要，讓每個(gè)當(dāng)事人都發(fā)表意見(jiàn)（重點(diǎn)是意見(jiàn)是否合適誓焦，而不是意見(jiàn)平等）胆敞，但不能阻礙事情的進(jìn)展。

尋求共識(shí)的做法還有另外一項(xiàng)弊端杂伟，那就是會(huì)稀釋責(zé)任移层。在許多情況下，沒(méi)人覺(jué)得自己需要對(duì)最終的決策負(fù)責(zé)赫粥。由于自己的想法不被眾人認(rèn)可观话，最初的提議者會(huì)感覺(jué)非常挫敗，他很有可能就是那個(gè)最不支持集體決議的人傅是。因此許多決策根本執(zhí)行不下去匪燕，或者執(zhí)行得非常潦草；而當(dāng)事情不能按計(jì)劃進(jìn)行的時(shí)候喧笔，又根本不知道誰(shuí)應(yīng)該介入帽驯。在建議流程中，為決策負(fù)責(zé)的始終就只有一個(gè)人书闸，那就是決策者尼变，這一點(diǎn)非常明確。因?yàn)楹艽_信自己做出的是最好的決策，決策者會(huì)激情澎湃嫌术，努力奮進(jìn)哀澈，借以報(bào)答建議流程中給予自己信任的人，或者力圖向那些提出反對(duì)意見(jiàn)的人證明他們的擔(dān)憂其實(shí)是杞人憂天度气。所以說(shuō)割按，尋求共識(shí)耗盡了組織的能量，建議流程則提升了組織的能動(dòng)性和創(chuàng)造力磷籍。

危機(jī)時(shí)刻的決策制定

在那些需要當(dāng)機(jī)立斷做出艱難決策的危機(jī)時(shí)刻（比如在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期裁員或出售部分業(yè)務(wù)）适荣，還要堅(jiān)持采用建議流程嗎？面對(duì)我們要解聘的員工院领，我們還可以真誠(chéng)自然地聽(tīng)取他們的意見(jiàn)嗎弛矛？也許非常時(shí)刻需要采取非常手段，需要暫停自主管理的方式讓CEO自上而下地做出一些必要的決策比然。不過(guò)丈氓，如果CEO可以決定隨時(shí)跳進(jìn)來(lái)，恢復(fù)獨(dú)裁式的決策方式强法，員工又怎么可能對(duì)自主管理的方式始終保持信任呢万俗？

AES在面臨危機(jī)時(shí)刻的經(jīng)驗(yàn)在于采用一種善巧的方式來(lái)暫停建議流程。

為了盡量降低造成不信任自主管理的風(fēng)險(xiǎn)拟烫，巴基在暫停建議流程的同時(shí)该编，采取了一些行動(dòng)。他和管理團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有選擇閉門(mén)造車硕淑，而是公開(kāi)宣布將在限定的時(shí)間內(nèi)對(duì)有限的事項(xiàng)（特別是至關(guān)重要的緊急事務(wù)）采取自上而下的決策方式课竣，而其他事項(xiàng)還將繼續(xù)通過(guò)建議流程來(lái)決策。為了尋求危機(jī)時(shí)刻的最佳行動(dòng)置媳，巴基提拔了一名年輕有為的法律顧問(wèn)比爾·盧拉斯基（Bill Luraschi）于樟，而盧拉斯基既不是公司資深的領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)心成為接班人拇囊。該舉動(dòng)傳遞的信號(hào)非常明確：組織的高層并不想攫取更多的權(quán)力迂曲，自上而下的決策將由一個(gè)沒(méi)有權(quán)力野心的人負(fù)責(zé)制定，并且真的只是暫時(shí)的寥袭。

面對(duì)危機(jī)路捧，如果真的有必要暫停建議流程，以下兩項(xiàng)指導(dǎo)原則將會(huì)幫助保持員工對(duì)自主管理的信任：開(kāi)誠(chéng)布公地宣布自上而下決策機(jī)制的適用范圍及時(shí)限传黄；同時(shí)任命一個(gè)無(wú)意在危機(jī)過(guò)后繼續(xù)攫取權(quán)力的人來(lái)負(fù)責(zé)決策杰扫。

采購(gòu)與投資

在采用建議流程制定決策的過(guò)程中，最能彰顯員工權(quán)力的莫過(guò)于動(dòng)用公司資金了膘掰。在大多數(shù)的組織中章姓，該類授權(quán)都是有限額的。一線經(jīng)理的授權(quán)可能是1000美元，一旦超出這個(gè)金額凡伊，則需要他的老板審批零渐；部門(mén)經(jīng)理可能會(huì)達(dá)到10000美元，廠長(zhǎng)可以達(dá)到100000美元系忙。通常情況下無(wú)論金額大小诵盼，采購(gòu)訂單一般都需要通過(guò)采購(gòu)中心來(lái)處理，該中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系并進(jìn)行談判银还。

在自主管理組織中拦耐，不存在授權(quán)權(quán)限，也沒(méi)有采購(gòu)部門(mén)见剩。如果有人需要購(gòu)置一臺(tái)價(jià)值50美元的打印機(jī)，他不需要打電話給IT部門(mén)扫俺，然后盼著老板給開(kāi)綠燈苍苞，再等上若干天或若干周后收到打印機(jī)，他只要直接去沃爾瑪超市買(mǎi)一臺(tái)就行了狼纬。原則上羹呵，任何人都可以花錢(qián)，金額不限疗琉，前提是在做出決定前他是否征求了所有必要的建議冈欢。一般來(lái)說(shuō)，金額越大盈简，被征詢的人數(shù)就越多凑耻。

那么通常批量采購(gòu)有的折扣怎么辦？分散采購(gòu)就一定不會(huì)省錢(qián)嗎柠贤？答案經(jīng)常是：相信員工在自主管理的框架內(nèi)會(huì)做出正確的決策香浩。對(duì)于有些物品來(lái)說(shuō)，當(dāng)集中采購(gòu)的折扣大到不能放棄的時(shí)候臼勉，從同一家供應(yīng)商采購(gòu)的同事們就會(huì)自發(fā)地彼此協(xié)調(diào)邻吭，以便最大限度地提升購(gòu)買(mǎi)量。

那么如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化呢宴霸？比方說(shuō)囱晴，從同一家或者兼容的供應(yīng)商那里采購(gòu)計(jì)算機(jī)或電話是很合理的。我們同樣可以信任建議流程瓢谢。如果秘書(shū)需要添加一臺(tái)新電腦畸写，除非她十分精通軟硬件，否則她很可能會(huì)咨詢一個(gè)懂行的伙伴恩闻，來(lái)確保她的新電腦能跟其他IT設(shè)備兼容艺糜。在這種情況下，沒(méi)有必要為此指定一個(gè)部門(mén)來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)。如果情況比較復(fù)雜破停，肯定會(huì)有人自告奮勇翅楼，召集一組人去研究并制定出標(biāo)準(zhǔn)。

自主管理組織的創(chuàng)始人與領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)被反復(fù)問(wèn)及同一個(gè)問(wèn)題：取消自上而下的監(jiān)控真慢，讓大家凡事自己做主毅臊，這種做法會(huì)不會(huì)風(fēng)險(xiǎn)很大而且很愚蠢啊黑界？尤其還涉及資金的問(wèn)題管嬉？自主管理組織的經(jīng)驗(yàn)恰恰是：由于決策的質(zhì)量提升了，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)不僅不大朗鸠，反而會(huì)更小蚯撩。

內(nèi)部溝通

信息的溝通方式揭示了假設(shè)（有意或無(wú)意的）塑造組織行為的方式。在多數(shù)的工作場(chǎng)所中烛占，有價(jià)值的信息首先流向重要的人胎挎，接著流向次重要的人，敏感的信息被牢牢地封鎖在高層的圈子內(nèi)忆家。如果此類信息必須讓更多的人知道犹菇，那就需要先過(guò)濾一下，再小心翼翼地用最佳的角度來(lái)呈現(xiàn)芽卿。這種方式建立在一個(gè)基本假設(shè)之上：?jiǎn)T工是不可信的揭芍，他們的反應(yīng)既無(wú)法預(yù)測(cè)也毫無(wú)建設(shè)性，如果他們得到了過(guò)多的信息卸例，還有可能從中尋找額外的利益称杨。正因?yàn)檫@種不信任，反過(guò)來(lái)币厕，它也在級(jí)別較低的員工心里播下了不信任的種子：老板們到底隱瞞了什么呢列另？

進(jìn)化-青色組織沒(méi)有不重要的成員，每個(gè)人都將同時(shí)接觸到所有的信息旦装。這種“無(wú)秘密”方式涵蓋了最敏感信息在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)页衙，比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、薪酬以及每個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果等阴绢。例如店乐，每個(gè)月博組客的所有團(tuán)隊(duì)都能看到自己的生產(chǎn)率與其他團(tuán)隊(duì)的比較結(jié)果，而其他團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)并不會(huì)以匿名或平均的方式來(lái)呈現(xiàn)呻袭。員工得到了充分的信任去處理好消息與壞消息眨八。這兒的文化里沒(méi)有恐懼，所以即使團(tuán)隊(duì)的結(jié)果不好也不需要用匿名來(lái)保護(hù)左电，遭遇困難期的團(tuán)隊(duì)也得到充分的信任去直面現(xiàn)實(shí)并找到解決方案廉侧。

為什么要如此廣泛地分享所有的信息呢页响？對(duì)于自主管理組織來(lái)說(shuō)，有三個(gè)不可抗拒的原因：

?在一個(gè)不分層級(jí)的自主管理組織中段誊，團(tuán)隊(duì)需要所有的信息以便作出最佳的決策闰蚕；

?所有非公開(kāi)的信息都會(huì)導(dǎo)致懷疑（為什么有人要自找麻煩來(lái)保守秘密呢），而懷疑是組織信任的毒藥连舍；

?當(dāng)某些人知道相關(guān)信息而另一些人不知道的時(shí)候没陡，非正式的層級(jí)架構(gòu)會(huì)再度出現(xiàn)。

對(duì)于上市公司AES來(lái)說(shuō)索赏，將所有信息分享給全體員工的決定在美國(guó)證監(jiān)會(huì)那里遭遇到了前所未有的問(wèn)題盼玄，巴基回憶道：

如果每個(gè)員工都有渠道了解公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，那么AES所有的員工甚至連身處偏遠(yuǎn)工廠的員工都成了內(nèi)幕消息知情人士潜腻。傳統(tǒng)企業(yè)只有五到十個(gè)內(nèi)幕消息知情人士埃儿，而AES則有成千上萬(wàn)。在內(nèi)部交易管制期融涣，他們將無(wú)法交易公司的股票蝌箍。在AES的股票公開(kāi)上市后不久，我們?cè)儐?wèn)過(guò)員工是否愿意只接受有限信息從而使自己不再成為內(nèi)幕消息知情人士暴心，這樣就能保證他們可以隨時(shí)交易公司的股票。然而杂拨，絕大多數(shù)的員工選擇了全面訪問(wèn)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息和保持內(nèi)幕信息知情人士的身份专普。 6

在實(shí)踐中，為了防止信息在口口相傳的過(guò)程中被扭曲或丟失弹沽，自主管理組織使用公司內(nèi)網(wǎng)作為中央信息中心檀夹，每個(gè)人都可以在這里實(shí)時(shí)發(fā)布和檢索信息。

全員會(huì)議是另一種許多進(jìn)化-青色組織采用的常規(guī)做法策橘。召開(kāi)全員會(huì)議的典型時(shí)機(jī)一般會(huì)選在有新的重要消息需要分享的時(shí)候炸渡，比如季度業(yè)績(jī)、年度價(jià)值觀調(diào)查或者戰(zhàn)略性的調(diào)整等丽已。在這樣的會(huì)議里蚌堵，也并不只是簡(jiǎn)單地從上到下分享信息，而是會(huì)有討論和爭(zhēng)論沛婴。會(huì)議往往沒(méi)有事先安排好的議程吼畏，而是由現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題帶領(lǐng)流向任何可能的方向：也許會(huì)爆發(fā)挫敗感，或者引起自發(fā)地慶祝取得的成績(jī)嘁灯。在這樣的時(shí)刻里泻蚊，發(fā)生的不僅僅是信息交換，還有更多丑婿。人們對(duì)組織及其價(jià)值觀的信任將會(huì)在一個(gè)更深的層面受到檢驗(yàn)和重申性雄。所有人都盯著資深的角色：他們是坦率没卸、謙虛和敢于示弱的嗎？他們會(huì)直面還是回避困難問(wèn)題或者批評(píng)秒旋？他們會(huì)邀請(qǐng)大家一起來(lái)解決問(wèn)題嗎约计？傳統(tǒng)企業(yè)很少舉行全員大會(huì)，那是因?yàn)闀?huì)場(chǎng)不可預(yù)測(cè)滩褥，有很大的風(fēng)險(xiǎn)病蛉。但恰恰正是這種風(fēng)險(xiǎn)使組織的基本假設(shè)得到了重申，并加強(qiáng)了彼此之間的信任瑰煎。

沖突解決

自主管理的組織是如何處理沖突的呢铺然？如果人們對(duì)于正確的行動(dòng)路線存在重大分歧，那應(yīng)該怎么辦酒甸？或者當(dāng)兩名同事之間產(chǎn)生不當(dāng)?shù)臎_突時(shí)魄健，又該如何處理？在傳統(tǒng)組織中插勤，人們往往會(huì)將這些情況報(bào)告給上司沽瘦，由他來(lái)裁決补履。在自主管理組織中旦委，同事間的爭(zhēng)執(zhí)則會(huì)通過(guò)沖突解決流程來(lái)處理。在沒(méi)有層級(jí)的情況下锹引，該流程是合作的基石盛卡，所以很多自主管理組織會(huì)給每一名員工提供沖突解決的培訓(xùn)助隧。

沖突解決流程（也叫“直接溝通與達(dá)成一致”）可以處理任何爭(zhēng)端：特定情境下關(guān)于技術(shù)決策的不同意見(jiàn)、人際沖突滑沧、價(jià)值觀的違背以及績(jī)效問(wèn)題（一名同事發(fā)現(xiàn)另一名同事工作表現(xiàn)很糟糕或者敷衍了事）等并村。無(wú)論什么樣的話題，只要一方提出要和另一方達(dá)成一致滓技，這個(gè)流程就被啟動(dòng)了：

?首先哩牍，雙方坐下來(lái)嘗試私下解決。發(fā)起方會(huì)提出一個(gè)明確的請(qǐng)求（不是評(píng)判令漂，也不是要求）膝昆，另一方則需要給出明確的回復(fù)（是或否，也可以是對(duì)策）叠必。

?如果雙方不能達(dá)成一致外潜，他們會(huì)指定一個(gè)共同信任的同事作為調(diào)解人，這個(gè)同事會(huì)幫助雙方達(dá)成一致挠唆，但不能把解決方案強(qiáng)加給他們处窥。

?如果調(diào)解失敗，還可以召集一個(gè)相關(guān)的專題小組玄组。這個(gè)小組的角色依然是傾聽(tīng)和幫助促成共識(shí)滔驾，仍然不能強(qiáng)加任何決定谒麦，但通常會(huì)增加足夠的道德砝碼以促成結(jié)論的形成。

?到了最后一步哆致，創(chuàng)始人兼公司主席克里斯·魯弗會(huì)被邀請(qǐng)加入小組绕德，以進(jìn)一步增加可施加的道德砝碼。

由于分歧是爭(zhēng)執(zhí)雙方的私人事務(wù)摊阀，包括雙方當(dāng)事人在內(nèi)的所有參與方都會(huì)在整個(gè)過(guò)程中以及過(guò)程后保守秘密耻蛇。爭(zhēng)執(zhí)必須在他們倆之間化解，避免拉幫結(jié)派而使沖突擴(kuò)散胞此。

在傳統(tǒng)的公司中臣咖，當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有履行承諾，其他同事會(huì)抱怨漱牵，但往往會(huì)把這件事交給他的上司來(lái)處理夺蛇。在自主管理組織里，人們需要站出來(lái)直面那個(gè)沒(méi)有履行承諾的同事酣胀。要實(shí)施并堅(jiān)持這個(gè)流程并不容易刁赦。這個(gè)機(jī)制的有效程度和該組織是否有一個(gè)讓人感覺(jué)安全并鼓勵(lì)大家信守承諾的文化有關(guān)，也與員工是否具備成熟又優(yōu)雅地處理爭(zhēng)執(zhí)的技能及流程有關(guān)闻镶。自由和責(zé)任就像一個(gè)硬幣的兩面甚脉，你不能只要一面（至少不能總是只要一面）。要求同事對(duì)其承諾負(fù)責(zé)會(huì)讓人感到不舒服铆农，而一個(gè)清晰的沖突解決流程能讓人們?cè)诒匾獣r(shí)可以更好地直面對(duì)方宦焦。

角色的設(shè)立與分配

在進(jìn)化-青色組織中，人們不會(huì)去爭(zhēng)搶難得的晉升機(jī)會(huì)顿涣。如果同事們?cè)敢馀山o你新的角色，你就可以拓寬自己的工作范圍并增加薪水酝豪。如果你發(fā)展了技能涛碑，又值得信賴并能幫助到他人，他們就會(huì)對(duì)你委以重任孵淘。在青色組織中也存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)蒲障，但卻是良性的。

定義團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色與治理

在晨星瘫证，工作角色從一系列一對(duì)一的承諾中自然涌現(xiàn)出來(lái)揉阎，這種方式適合有連續(xù)生產(chǎn)流程的行業(yè)。而對(duì)于那些本身就由團(tuán)隊(duì)組成的機(jī)構(gòu)背捌，合弄制提供了一種也許是最優(yōu)雅的方式來(lái)定義角色并推動(dòng)其進(jìn)化毙籽。

合弄制的核心要素之一，那就是將角色與靈魂分離毡庆，打破人與職位的綁定坑赡。用合弄制的話來(lái)說(shuō)烙如，人們有的不是工作，而是在擔(dān)任若干個(gè)細(xì)分角色毅否。當(dāng)然亚铁，相較于其他組織，合弄制在如何優(yōu)美地定義角色上會(huì)探索得更深入螟加。

如果有人覺(jué)得必須要新增徘溢、調(diào)整或撤銷某個(gè)崗位，可以在他所屬團(tuán)隊(duì) 14 的內(nèi)部治理會(huì)議上提出來(lái)捆探。治理會(huì)議是只討論與角色然爆、合作等相關(guān)事宜的專題會(huì)，有別于吵吵嚷嚷的關(guān)于如何完成具體工作的討論（與完成日常工作相關(guān)的議題均放到“戰(zhàn)術(shù)會(huì)議”上討論徐许，也具有明確的規(guī)定）施蜜。一般會(huì)定期舉行治理會(huì)議（通常是每個(gè)月一次），但團(tuán)隊(duì)中的任何成員都可以在任何時(shí)間臨時(shí)召集該會(huì)議雌隅。嚴(yán)格的流程確保了每個(gè)人的意見(jiàn)都能獲得傾聽(tīng)翻默，而不會(huì)出現(xiàn)“一言堂”的現(xiàn)象。會(huì)議由一名引導(dǎo)者帶領(lǐng)恰起。如果有人（此人被稱作“提案人”）覺(jué)得需要新增修械、調(diào)整或撤銷某個(gè)職位，他就可以把這項(xiàng)提案加進(jìn)會(huì)議議程中检盼。會(huì)議依次討論每一項(xiàng)議題并通過(guò)以下流程找出解決辦案：

1.陳述提案： 提案人陳述提案及需要解決的問(wèn)題肯污。

2.問(wèn)題澄清： 任何人都可以提澄清性的問(wèn)題以獲得相關(guān)信息或加深理解。這時(shí)還未到回應(yīng)環(huán)節(jié)吨枉，引導(dǎo)者可以打斷任何夾帶著回應(yīng)的提問(wèn)蹦渣。

3.回應(yīng)環(huán)節(jié)： 每個(gè)人都有機(jī)會(huì)回應(yīng)上述提案。在此環(huán)節(jié)不可進(jìn)行討論及互相問(wèn)答貌亭。

4.修正與厘清： 提案人此時(shí)可以進(jìn)一步厘清其建議的意圖或者根據(jù)之前的討論修改提案柬唯。

5.反對(duì)環(huán)節(jié)： 引導(dǎo)者會(huì)提問(wèn)，“我們是否有理由認(rèn)為圃庭，采納該提案會(huì)對(duì)我們?cè)斐晌：蛘咭l(fā)倒退锄奢？”反對(duì)意見(jiàn)將會(huì)被記錄下來(lái)而不予以討論；如果沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)剧腻，該提案則獲得通過(guò)拘央。

6.整合： 如果有反對(duì)意見(jiàn)，引導(dǎo)者則發(fā)起開(kāi)放性討論以完善該提案书在，這樣就能在避免反對(duì)意見(jiàn)的同時(shí)灰伟，繼續(xù)處理提案人的關(guān)注事宜。如果反對(duì)意見(jiàn)不止一條儒旬，就按上述方法一次解決一條袱箱，直至全部解決遏乔。

團(tuán)隊(duì)每個(gè)月通常都會(huì)通過(guò)上述流程更改、厘清发笔、新增或撤銷一個(gè)或幾個(gè)角色盟萨。人們覺(jué)察到了問(wèn)題和機(jī)會(huì)，又通過(guò)該流程使得組織不斷得以調(diào)整和修正了讨。這套流程聽(tīng)上去可能很正式捻激，但實(shí)際經(jīng)歷過(guò)的人都覺(jué)得它提供了深層次的自由。人們根本不需要用背后談?wù)撉凹啤⑼媾我约袄瓗徒Y(jié)派來(lái)改變角色胞谭。任何覺(jué)得組織需要改變的人都可以很清楚有個(gè)地方可以承接他們的建議并予以處理。頭一回參加這種會(huì)議的人都會(huì)驚訝于其極高的效率男杈。以往處理角色及責(zé)任這類敏感話題時(shí)丈屹，討論往往沒(méi)完沒(méi)了、令人不快伶棒，在這個(gè)流程中都不復(fù)存在了旺垒。一次治理會(huì)議就能依次處理多個(gè)角色變更。

從本質(zhì)上說(shuō)肤无，合弄制的治理流程是建議流程的一種變體先蒋。在這種情況下，將眾人的建議整合成最終決定的不是某個(gè)人宛渐，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)竞漾。這就確保了不會(huì)忽視有根有據(jù)的反對(duì)意見(jiàn)，于是最終的決策就能融合團(tuán)隊(duì)的集體智慧窥翩。討論的目的都不是尋找完美而精確的終極答案业岁，而是找到一個(gè)可以執(zhí)行又能在需要時(shí)快速迭代的解決辦法。人們不需要等有了完美答案之后才嘗試新的做法并觀察其進(jìn)展寇蚊，角色始終在有機(jī)地進(jìn)化以適應(yīng)環(huán)境的改變笔时。不習(xí)慣這種頻繁變化的員工起初可能會(huì)感覺(jué)很累，但隨著時(shí)間的推移幔荒，大部分人都會(huì)愛(ài)上它。如果每隔幾年才有一次晉升機(jī)會(huì)梳玫，人們一定會(huì)爭(zhēng)先恐后地去爭(zhēng)搶爹梁。要是每個(gè)月團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都可以有角色變動(dòng)的話，大家就會(huì)放松得多提澎。有時(shí)候暫時(shí)放棄一個(gè)好角色也沒(méi)有關(guān)系姚垃，一切都非蓋棺定論，總還會(huì)有好玩的新角色出現(xiàn)的盼忌。

全員負(fù)責(zé)

層級(jí)組織的業(yè)績(jī)由管理者負(fù)責(zé)积糯，責(zé)任區(qū)域就是他們的地盤(pán)掂墓，他們不去干涉別人，也不希望被干涉看成。在進(jìn)化型組織中君编，人們承擔(dān)角色（這些角色具有明晰的責(zé)任范圍）卻沒(méi)有自己的地盤(pán)。組織中沒(méi)有任何一部分是屬于某個(gè)人的川慌。公司倡導(dǎo)的是全員負(fù)責(zé)：所有員工都有義務(wù)對(duì)所覺(jué)察到的問(wèn)題采取行動(dòng)吃嘿，哪怕該問(wèn)題超出了其角色范圍。只嘟囔一句“該有人來(lái)管這事”梦重，就置之不理的行為是不被接受的兑燥；如果你發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題或機(jī)會(huì)，你就有義務(wù)采取行動(dòng)琴拧，該行動(dòng)通常就是找到與這個(gè)議題有關(guān)的同事聊聊降瞳。

合弄制極大地發(fā)展了此項(xiàng)原則，并設(shè)立了明確的渠道來(lái)確保任何人在任何時(shí)間發(fā)覺(jué)的任何“張力”（合弄制對(duì)于問(wèn)題與機(jī)會(huì)的專門(mén)用語(yǔ) 15 ）都可以迅速有效地得到處理蚓胸。根據(jù)其類型挣饥，張力會(huì)被提交給治理會(huì)議或戰(zhàn)術(shù)會(huì)議（各有其具體的決策流程 16 ）來(lái)討論。組織歡迎每個(gè)人都來(lái)處理張力赢织，“事不關(guān)己”的態(tài)度在這里可行不通亮靴。

全員負(fù)責(zé)這個(gè)概念是指人們的關(guān)注點(diǎn)不再局限于職責(zé)范圍，他們可以開(kāi)始關(guān)心整個(gè)組織的福祉于置。當(dāng)然茧吊，遇到同事過(guò)來(lái)告知團(tuán)隊(duì)要采取行動(dòng)解決某問(wèn)題時(shí)，并不是每個(gè)人都會(huì)歡欣鼓舞八毯。但在自主管理組織中搓侄，人們?yōu)榻巧皇堑乇P(pán)負(fù)責(zé)，因此话速，沒(méi)人能用一句“這事和你無(wú)關(guān)”而公然把同事拒之門(mén)外讶踪。

當(dāng)人人都有決策權(quán)時(shí)，對(duì)高層職位的渴求就減弱了泊交。

委任流程

很多時(shí)候乳讥，人們的工作會(huì)隨著時(shí)間的推移而有機(jī)地演變——放棄一些角色，轉(zhuǎn)任其他角色廓俭，而有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)一些全新的工作云石。通常來(lái)說(shuō)，角色的任命是順其自然的研乒，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候汹忠，團(tuán)隊(duì)會(huì)把工作委任給他們最信任的人。

交換角色

由于自主管理組織的角色相對(duì)都劃分得很精細(xì)，所以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交換角色十分容易宽菜。如果某個(gè)人很忙谣膳，他就可以請(qǐng)同事暫時(shí)或長(zhǎng)期分擔(dān)自己的某個(gè)角色。如果想學(xué)習(xí)新技能的話铅乡，也可以通過(guò)和同事交換角色來(lái)實(shí)現(xiàn)继谚。

為了使跨團(tuán)隊(duì)角色交換變得和團(tuán)隊(duì)內(nèi)的交換一樣便利，Ho-lacracy One設(shè)立了一個(gè)全公司范圍的角色市場(chǎng)（用合弄制術(shù)語(yǔ)來(lái)講隆判，這是一個(gè)“APP”犬庇，而不是基礎(chǔ)操作系統(tǒng)的一部分）。公司內(nèi)網(wǎng)上有個(gè)文件侨嘀，員工們可以用它為現(xiàn)在的每個(gè)角色評(píng)分臭挽，分?jǐn)?shù)范圍從-3~＋3：

?該角色是催人奮進(jìn)（＋）還是耗能費(fèi)力（-）的；

?該角色與其天賦匹配（＋）還是不匹配（-）的咬腕；

?現(xiàn)有的技能及知識(shí)能滿足該角色（＋）還是不足（-）欢峰。

人們也可以用相同的評(píng)分尺度（-3~＋3），給目前由別人擔(dān)任的角色打分涨共，從而表達(dá)對(duì)那些角色的興趣纽帖。有了這個(gè)市場(chǎng)，想減輕工作負(fù)擔(dān)的人以及想承擔(dān)更多角色的人就能很容易地找到彼此举反。

人才管理

過(guò)去20年間懊直，設(shè)立人才管理計(jì)劃已經(jīng)是大企業(yè)通用的最佳實(shí)踐。公司上下的管理者都被要求去甄別高潛質(zhì)人才火鼻，人力資源部隨后會(huì)為他們制訂特別培訓(xùn)計(jì)劃室囊，安排挑戰(zhàn)性任務(wù)，為其升遷至更高的職位做好準(zhǔn)備魁索。繼任計(jì)劃是人力資源領(lǐng)域的又一最佳實(shí)踐——針對(duì)公司內(nèi)所有的管理職位融撞，必須甄別出潛在的繼任者并確保他們做好接任準(zhǔn)備。此外粗蔚，還有職業(yè)規(guī)劃尝偎，根據(jù)各類員工的不同情況，人力資源部將為其設(shè)計(jì)出最佳的職業(yè)發(fā)展路徑鹏控，幫助他們掌握晉升過(guò)程中所需要的技能致扯。

在自主管理組織中，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)被分散了当辐，也不用為領(lǐng)導(dǎo)角色特意培養(yǎng)人抖僵。本項(xiàng)研究所涉及的組織都沒(méi)在人才管理、繼任計(jì)劃或者職業(yè)規(guī)劃上花費(fèi)時(shí)間瀑构。因?yàn)樗鼈儼l(fā)現(xiàn)在自主管理的環(huán)境里裆针，人們會(huì)自然而然地碰到許多學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)根本不必?fù)?dān)心人們能否獲得合適的訓(xùn)練寺晌。擁有工作自主權(quán)的人都是孜孜不倦的學(xué)習(xí)者世吨，完全可以信任他們能找到自己的發(fā)展道路。在自主管理組織中呻征，員工的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生于人們的興趣耘婚、使命的召喚以及自由工作環(huán)境帶來(lái)的不斷的機(jī)會(huì)。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理

在自主管理的情境中如何進(jìn)行績(jī)效管理呢陆赋？在橙色組織中沐祷，老板的角色之一就是對(duì)員工施壓以防他們偷懶。公司高層在年度預(yù)算和中期計(jì)劃中設(shè)立了雄心勃勃的目標(biāo)攒岛，然后將這些目標(biāo)向下層層分解赖临。領(lǐng)導(dǎo)者的一部分職責(zé)就是挑戰(zhàn)下屬用更經(jīng)濟(jì)的方式做得更多更快。

在自主管理的組織中灾锯，沒(méi)有經(jīng)理在持續(xù)施壓兢榨，那要如何防止團(tuán)隊(duì)變得自滿停滯呢？主要靠的就是員工的內(nèi)驅(qū)力顺饮，并且同事間的效仿和市場(chǎng)的需求也起到了調(diào)節(jié)的作用吵聪。

也許可以問(wèn)一個(gè)更有意思的問(wèn)題：為什么我們認(rèn)為人們需要有壓力才能出成績(jī)呢？研究表明兼雄，當(dāng)人們?cè)谧非笥幸饬x的目標(biāo)吟逝，并有決策權(quán)，還擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源時(shí)赦肋，他們不需要?jiǎng)e人搖旗吶喊块攒，也不需要雄心勃勃的目標(biāo)。 不幸的是金砍，在許多傳統(tǒng)組織中局蚀，人們的工作環(huán)境與我們說(shuō)的正好相反：他們看不到工作的意義，他們感到老板以及規(guī)章制度限制住了自己的潛能恕稠，因此他們失去了工作激情琅绅，必須得靠人為施壓才會(huì)全力以赴。

當(dāng)人們擁有決策權(quán)和資源鹅巍，并為有意義的目標(biāo)工作時(shí)千扶，他們不需要?jiǎng)e人搖旗吶喊，也不需要雄心勃勃的目標(biāo)骆捧。

雖然人們不需要上級(jí)施壓澎羞，但他們?nèi)匀恍枰雷约旱臉I(yè)績(jī)狀況。與其他組織一樣敛苇，進(jìn)化型組織衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)也包括團(tuán)隊(duì)成果妆绞、生產(chǎn)率和利潤(rùn)，不同之處在于它們衡量的絕大多數(shù)是團(tuán)隊(duì)或流程節(jié)點(diǎn)的業(yè)績(jī)，而不是個(gè)人業(yè)績(jī)（這點(diǎn)與橙色組織正好相反括饶，橙色組織相信個(gè)人激勵(lì)株茶，因此需要設(shè)立個(gè)人指標(biāo)）。業(yè)績(jī)達(dá)成情況會(huì)向全體員工公布以營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍图焰，這是一種健康的同事之間的壓力启盛。如果各團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的是類似的任務(wù)（比如博組客的護(hù)理團(tuán)隊(duì)或FAVI的車廠團(tuán)隊(duì)），就很容易比較結(jié)果技羔。博組客的團(tuán)隊(duì)掃一眼就可以知道自己的某項(xiàng)指標(biāo)（如生產(chǎn)率）在所有團(tuán)隊(duì)中是墊底還是領(lǐng)先僵闯。榮譽(yù)感會(huì)激勵(lì)墊底的團(tuán)隊(duì)奮起直追，根本不需要老板與他們討論該如何改善藤滥。

在傳統(tǒng)的組織中鳖粟，許多人會(huì)認(rèn)為徹底公開(kāi)績(jī)效的做法顯得相當(dāng)殘忍。其實(shí)這完全取決于使用信息的目的拙绊。在橙色組織中牺弹，業(yè)績(jī)不好會(huì)造成恐懼（而業(yè)績(jī)優(yōu)秀則又會(huì)引發(fā)嫉妒或質(zhì)疑）。如何分享數(shù)據(jù)（分享什么數(shù)據(jù)时呀，分享給誰(shuí)）是個(gè)非常敏感的話題张漂。在進(jìn)化-青色組織中，人們知道公開(kāi)的信息不會(huì)被用來(lái)針對(duì)他們谨娜，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞航攒，沒(méi)有人會(huì)受到傷害。

如果組織里各團(tuán)隊(duì)的任務(wù)大相徑庭趴梢，那該怎么辦呢漠畜？

為了幫助團(tuán)隊(duì)獲得績(jī)效反饋，該公司找到了一個(gè)有趣的辦法：每年的1月份坞靶，各團(tuán)隊(duì)都要面對(duì)一組同事進(jìn)行自我評(píng)估憔狞，這群同事包括創(chuàng)始人兼CEO克里斯·魯弗以及任何其他有興趣參加的同事。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要坦誠(chéng)地介紹哪方面做得好彰阴、哪方面做得不夠瘾敢、是否有效地使用了公司的資源以及明年的計(jì)劃。這不是走過(guò)場(chǎng)尿这，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的陳述會(huì)持續(xù)好幾個(gè)小時(shí)簇抵，其間可能會(huì)受到一連串的質(zhì)疑或盤(pán)問(wèn)。所有的團(tuán)隊(duì)都會(huì)在這一個(gè)月里完成陳述射众，表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)會(huì)從同事那里收到許多反饋碟摆，了解到還要做哪些功課。 18 晨星的預(yù)算和投資流程是另一個(gè)獲得同事評(píng)審的機(jī)會(huì)叨橱。每個(gè)團(tuán)隊(duì)每年都要向由同事組成的小組介紹其投資計(jì)劃并尋求建議典蜕，績(jī)效不佳的團(tuán)隊(duì)可能會(huì)受到挑戰(zhàn)断盛，同事們會(huì)質(zhì)疑花錢(qián)是否是解決問(wèn)題的最佳方法。

個(gè)人績(jī)效管理

在進(jìn)化型組織中愉舔，績(jī)效和結(jié)果首先是針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的：我們的集體是否為組織宗旨的實(shí)現(xiàn)做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)郑临？盡管如此，但大部分人依然期待收到個(gè)人績(jī)效的反饋屑宠。

進(jìn)化型組織里有更多的信任和較少的恐懼感，在這種氛圍下仇让，反饋不會(huì)讓人心生惶恐典奉。

解聘

當(dāng)人們談?wù)撟灾鞴芾頃r(shí)，經(jīng)常會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題丧叽，“當(dāng)員工表現(xiàn)很差卫玖，需要被解雇時(shí)，該怎么辦踊淳？”沒(méi)有了老板假瞬，業(yè)績(jī)差的員工可以得過(guò)且過(guò)嗎？如果員工在團(tuán)隊(duì)中被視為“害群之馬”迂尝，還允許他繼續(xù)留下來(lái)嗎脱茉？這些情形在自主管理組織中當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)，也有相應(yīng)的處理流程垄开，其不同之處在于該流程不依靠上級(jí)琴许，而是基于同儕機(jī)制。

在深入研討該處理流程之前溉躲，先得說(shuō)明一下榜田，這些情形在現(xiàn)實(shí)中極少發(fā)生。在傳統(tǒng)的工作場(chǎng)所锻梳，工作就是組織架構(gòu)圖中的一個(gè)小方塊箭券，基本沒(méi)有靈活性：你要么適合該崗位，要么不適合（而在現(xiàn)實(shí)中疑枯，你可能是介于兩者之間）辩块，所以你要么被允許留任，要么被要求離開(kāi)荆永。而在自主管理組織庆捺，人們可以很容易根據(jù)專長(zhǎng)為自己量身定制一個(gè)工作。一個(gè)人如果有所謂的“表現(xiàn)問(wèn)題”屁魏，他可以把自己不擅長(zhǎng)的角色交出去滔以，而去承擔(dān)其他的與其技能、興趣和才能相匹配的角色氓拼。

總結(jié)——自主管理的結(jié)構(gòu)你画、流程與做法

自組織是世界的生命力抵碟，它以恰如其分的秩序維持能量，讓生命能在混沌的邊緣保持欣欣向榮坏匪，并不會(huì)因?yàn)橄拗七^(guò)多而延緩適應(yīng)與學(xué)習(xí)拟逮。然而，自主管理依然是個(gè)嶄新的概念适滓，人們經(jīng)常誤解它以及促使其成功的條件敦迄。

誤解1：沒(méi)有架構(gòu)，也沒(méi)有管理與領(lǐng)導(dǎo)

管理的任務(wù)（設(shè)定方向與目標(biāo)凭迹、規(guī)劃罚屋、指揮、控制與評(píng)估）并未消失嗅绸。只是這些任務(wù)不再僅僅集中于專職的管理角色脾猛，管理任務(wù)已經(jīng)被分散得無(wú)處不在，因此更準(zhǔn)確地說(shuō)鱼鸠，盡管（也正由于）沒(méi)有了全職管理者猛拴，在進(jìn)化型組織中，任何的時(shí)候都有更多的管理和領(lǐng)導(dǎo)在發(fā)生蚀狰。

誤解2：人人平等

自組織中的互鎖結(jié)構(gòu)和流程不是為了解決權(quán)力不平等的問(wèn)題愉昆，它們超越了該問(wèn)題本身。

從進(jìn)化-青色的角度來(lái)看麻蹋，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于“如何讓每個(gè)人都擁有平等的權(quán)力撼唾？”而是“如何使每個(gè)人都有力量？”權(quán)力并不是一個(gè)零和游戲哥蔚，只能此消彼長(zhǎng)倒谷。相反，如果我們承認(rèn)彼此都是相互聯(lián)結(jié)的糙箍，那么你的強(qiáng)大會(huì)幫助我變得更加強(qiáng)大渤愁。你用于實(shí)現(xiàn)組織宗旨的力量越強(qiáng)，我綻放自己的機(jī)會(huì)就會(huì)越多深夯。

我們偶然發(fā)現(xiàn)了一個(gè)美妙的悖論：人們可以擁有不同程度的權(quán)力抖格，同時(shí)每個(gè)人都可以變得很有權(quán)威。如果可以通過(guò)建議流程采取一切必要的行動(dòng)來(lái)處理相關(guān)事務(wù)咕晋，那么我就擁有了一切必要的權(quán)力雹拄。

從古至今，權(quán)力不平等的問(wèn)題一直困擾著組織掌呜。進(jìn)化型組織并沒(méi)有嘗試去解決這個(gè)問(wèn)題滓玖，而是直接超越了它。

進(jìn)化型組織也是如此：重要的不是要讓每個(gè)人都平等质蕉，而是要讓所有的員工都成為最強(qiáng)和最健康的自己势篡。支配者層級(jí)（在這個(gè)架構(gòu)中老板的權(quán)力始終超越下屬）終將消逝翩肌。而正因?yàn)槿绱耍瑒t會(huì)涌現(xiàn)出許多自然的禁悠、進(jìn)化的念祭、互相重疊的層級(jí)結(jié)構(gòu)，例如基于發(fā)展程度碍侦、技術(shù)水平粱坤、專長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)以及被認(rèn)可程度而形成的層級(jí)結(jié)構(gòu)瓷产。

誤解3：自主管理就是賦能

如今的許多組織都號(hào)稱在給員工賦能站玄，這其實(shí)是一個(gè)極大的諷刺。如果說(shuō)員工需要被賦能拦英，就說(shuō)明該體系的設(shè)計(jì)使得權(quán)力集中在組織的頂端，除非領(lǐng)導(dǎo)者慷慨地分享一些他們的權(quán)力测秸，處于職位階梯底端的人基本上沒(méi)有什么權(quán)力疤估。而在進(jìn)化型組織中，員工不需要被他人善意地賦能霎冯。賦能是組織的根基铃拇，被牢牢地鑲嵌在架構(gòu)、流程和做法之中沈撞。個(gè)人不必去費(fèi)力地爭(zhēng)取權(quán)力慷荔，權(quán)力本來(lái)就屬于每一個(gè)人。對(duì)于初次體驗(yàn)自主管理的人來(lái)說(shuō)缠俺，也許一開(kāi)始會(huì)苦樂(lè)參半显晶。伴隨著自由而來(lái)的是責(zé)任：你不能再把問(wèn)題、艱難的決定或者困難留給你的老板壹士；你也不能再指責(zé)他人磷雇、疏離冷漠或是憤憤不平了。每個(gè)人都需要成長(zhǎng)躏救，并為自己的想法和行為負(fù)責(zé)唯笙，這對(duì)有些人來(lái)說(shuō)是一條陡峭的學(xué)習(xí)曲線。

誤解4：它仍處于試驗(yàn)階段

不同類型的培訓(xùn)

在傳統(tǒng)組織中盒使，培訓(xùn)項(xiàng)目不外乎以下兩種類型：

1.幫助員工在職業(yè)生涯中不斷攀升崩掘，年輕的人才、新任經(jīng)理少办、經(jīng)理們的上司苞慢、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者等都會(huì)被送去培訓(xùn)。綠色組織尤其會(huì)在新任經(jīng)理的培訓(xùn)上花很多的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)英妓，以幫助他們恰當(dāng)?shù)厥褂寐殭?quán)和盡量多地授權(quán)給下屬枉疼。

2.技能培訓(xùn)皮假，比如銷售技巧、財(cái)務(wù)分析或者精益生產(chǎn)等具體課程骂维。

在自主管理組織中惹资，第一類的培訓(xùn)已經(jīng)消失，不再有任何幫助人們?cè)诼殘?chǎng)中步步高升的培訓(xùn)項(xiàng)目了航闺。與此相反褪测，進(jìn)化型組織會(huì)提供兩種在傳統(tǒng)企業(yè)中很少見(jiàn)的培訓(xùn)：建立共同文化的培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展培訓(xùn)。技能培訓(xùn)項(xiàng)目仍然存在潦刃，但會(huì)以一種精心安排的方式來(lái)呈現(xiàn)——通常由同事而非外部培訓(xùn)師來(lái)承擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)侮措，這樣就能很好地體現(xiàn)公司的價(jià)值觀和文化。

全員參與的通用培訓(xùn)項(xiàng)目

在自主管理組織中乖杠，新入職的員工無(wú)論將來(lái)?yè)?dān)任什么角色都會(huì)參加很多通用培訓(xùn)課程分扎，比如非暴力溝通、如何處理沖突以及如何在無(wú)層級(jí)的環(huán)境中有效處理問(wèn)題等胧洒。

然而畏吓，一次性的培訓(xùn)往往不足以幫助人們改掉舊習(xí)慣，養(yǎng)成新習(xí)慣卫漫。因此菲饼，緊跟著這些最初的培訓(xùn)模塊會(huì)安排一系列與日常工作交織在一起的擴(kuò)展培訓(xùn)與工作坊。

員工成為培訓(xùn)師

在內(nèi)部培訓(xùn)課程中列赎，不再使用外部培訓(xùn)師宏悦。培訓(xùn)課程由熱衷此話題的同事來(lái)引導(dǎo)，同時(shí)他會(huì)根據(jù)組織的語(yǔ)言和文化量身定制培訓(xùn)材料包吝，培訓(xùn)課程的開(kāi)展一般是由內(nèi)而外的：首先幫助人們與自己建立聯(lián)結(jié)并探索他們是誰(shuí)饼煞，然后讓他們真實(shí)地表達(dá)對(duì)主題的個(gè)人看法。將團(tuán)隊(duì)成員變成培訓(xùn)師不僅可以節(jié)省成本诗越，還可以提高士氣派哲，因?yàn)檫@給了員工們一個(gè)脫穎而出并讓他們的專業(yè)知識(shí)得到認(rèn)可的機(jī)會(huì)。

崗位描述掺喻、職位頭銜和職業(yè)規(guī)劃

自主管理的組織擺脫了刻板的崗位描述和職位頭銜芭届。大多數(shù)人不再只有一個(gè)單一的“工作”，相反感耙，他們擁有多重的身份褂乍。

進(jìn)化型組織的崛起

建立一個(gè)（或者是把一個(gè)現(xiàn)有組織轉(zhuǎn)變成）符合進(jìn)化-青色原則、架構(gòu)即硼、做法與文化的新型組織需要具備什么條件呢逃片？有沒(méi)有一些關(guān)鍵的“原材料”是一旦缺少我們壓根就不必白費(fèi)力氣的呢？本書(shū)涉及的研究指出，的確有兩個(gè)（僅有兩個(gè)）必要的條件褥实，分屬下面兩個(gè)領(lǐng)域：

1.高層領(lǐng)導(dǎo)： 組織的創(chuàng)辦人或者高層領(lǐng)導(dǎo)者（在找到更恰當(dāng)?shù)脑~匯之前呀狼，讓我們暫且稱之為CEO）必須將世界觀和心理發(fā)展水平整合到與青色發(fā)展階段相匹配的程度。有一些案例顯示损离，如果組織里處于這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到臨界數(shù)量會(huì)很有幫助哥艇，但這并不是必要條件。

2.所有權(quán)： 組織的所有者也必須要理解并擁抱“進(jìn)化-青色”理念僻澎。經(jīng)驗(yàn)告訴我們貌踏，當(dāng)看到青色領(lǐng)導(dǎo)的做法帶來(lái)出色的結(jié)果時(shí)，那些表現(xiàn)出“不理解”的董事會(huì)成員們會(huì)允許他們暫時(shí)行駛自由管轄權(quán)窟勃。但是祖乳，當(dāng)組織遇到彎路或者面臨艱難抉擇的時(shí)點(diǎn)，組織的所有者又會(huì)希望重新掌控局面秉氧，而且是以他們唯一能夠理解的方式——通過(guò)自上而下的眷昆、層級(jí)式的命令與控制的方法。

這兩個(gè)條件是唯一的“決定成敗”的因素汁咏。除此之外亚斋，沒(méi)有其他關(guān)鍵要素會(huì)影響到進(jìn)化-青色組織的運(yùn)作。