第三篇
反求諸己：從員工到經(jīng)理
古狄遜定理
就是不做一個(gè)被累壞的主管。從員工到經(jīng)理貌夕，要學(xué)會(huì)的第一課，就是忍住不要去搶員工的活民镜。這是癮啡专，要戒。它會(huì)讓員工沒有成就感制圈，更讓管理者自己成為團(tuán)隊(duì)的瓶頸们童。管理者要學(xué)會(huì)明確分工、輕易不動(dòng)手鲸鹦、區(qū)分方法和習(xí)慣慧库。
拿主管的工資，搶員工的工作亥鬓，管理者越來越忙完沪，甚至成為團(tuán)隊(duì)的瓶頸，而員工卻沒有成長嵌戈，更沒有成就感覆积。
權(quán)利接受論
權(quán)力，本質(zhì)上是一種影響力熟呛，一種讓別人自愿接受你的影響的能力宽档。權(quán)力不是職位給的，權(quán)力是員工給的庵朝。從員工那里獲得權(quán)力吗冤，可以使用職位給予的三個(gè)“壓力型工具”法定權(quán)又厉、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)椎瘟，或者修煉得來的兩個(gè)“動(dòng)力型工具”：專家權(quán)覆致、表率權(quán)。管理者可以把壓力型工具懸在頭頂上肺蔚，嘗試用動(dòng)力型工具獲得權(quán)力煌妈。
權(quán)力不是職位給的，權(quán)力是員工的宣羊。職位璧诵，只是給了你一些用來從員工那里獲得權(quán)力的工具。
任務(wù)分解
員工仇冯，對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)之宿；經(jīng)歷，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)苛坚。任務(wù)分解就是把目標(biāo)翻譯成任務(wù)比被。這是從員工到經(jīng)理的一堂必修課。翻譯有兩個(gè)要點(diǎn)：第一炕婶，從空間的維度分解姐赡，從目標(biāo)到任務(wù)，從任務(wù)到工作柠掂，從工作到日诚罨活動(dòng)。分解時(shí)要注意“相互獨(dú)立涯贞，完全窮盡”枪狂，以及關(guān)注"可交付成果“；第二宋渔，從時(shí)間的維度分解州疾，把大目標(biāo)分解成若干階段性目標(biāo)，不斷調(diào)整方法皇拣，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)严蓖。
目標(biāo)語言，是一種面向結(jié)果的語言氧急，主要用來交流——做什么颗胡；任務(wù)語言，是一種面向過程的語言吩坝，主要是用來交流——怎么做毒姨。
推功攬過
從員工到經(jīng)理，最容易出的問題之一就是“功勞屬于誰钉寝，錯(cuò)誤怪罪誰”弧呐。管理者不能與下屬爭功闸迷，或貶低下屬、抬高自己俘枫。成為經(jīng)理后腥沽，要懂得推功攬過。除了教練之功崩哩，所有的功勞都要推到員工身上巡球；除了法紀(jì)之過言沐，所有的過錯(cuò)都要攬到自己身上邓嘹。管理者要有“打妖怪你去，背黑鍋我來”的心態(tài)险胰，才能“你們”"他們“變?yōu)椤蔽覀儭啊?/p>
員工有錯(cuò)汹押，不敢為員工承擔(dān)責(zé)任的經(jīng)理，不值得跟起便。員工沒錯(cuò)棚贾，居然還讓員工幫忙承擔(dān)責(zé)任，簡直應(yīng)該“斬立決”榆综。
刺猬法則
管理者要意識(shí)到妙痹，一旦從員工成為經(jīng)理，就被插上了管理之刺鼻疮。權(quán)力和責(zé)任越大怯伊，管理之刺越密越長。和員工保持合適的距離判沟，不冷漠耿芹、不無間、不偏袒挪哄，是管理者的必修課吧秕。
從員工到經(jīng)理，最難的一課迹炼，或者說最痛苦的一課砸彬，就是要理解并接受：不是你變了，也不是他們變了斯入，而是你們之間的關(guān)系變了砂碉。
反求諸己：從經(jīng)理到總監(jiān)
獨(dú)立的損益表
收入-成本=利潤。作為總監(jiān)咱扣，就算你不會(huì)利潤中心绽淘，而是成本中心，也要清晰地知道收入來源闹伪，透徹地理解成本結(jié)構(gòu)沪铭。
從經(jīng)理成長為總監(jiān)壮池，必須主動(dòng)建立“餓”的收入意識(shí)和“累”的成本意識(shí)。
奧卡姆剃刀定律
就是“如無必要杀怠，勿增實(shí)體”椰憋。從經(jīng)理變?yōu)榭偙O(jiān)，獨(dú)立面對(duì)一個(gè)小系統(tǒng)赔退，要不斷思考三件事：流程精簡橙依、組織扁平、戰(zhàn)略專注硕旗。
從經(jīng)理成為總監(jiān)窗骑，如何透視極其復(fù)雜的管理系統(tǒng)，抓住本質(zhì)漆枚，利用奧卡姆剃刀定律创译，手起刀落、化繁為簡墙基，是一項(xiàng)畢生的修煉软族。
抓大放小管細(xì)
從經(jīng)理到總監(jiān)，最大的不同就是：總監(jiān)不直接管理一線員工了残制。所以立砸，必須從“兄弟們跟上”式的單層管理，過渡到隔層管理初茶。怎么做颗祝？記住六字真言——抓大、放小纺蛆、管細(xì)吐葵、克服“一放就亂，一管就死”的狀態(tài)桥氏。企業(yè)高層無為温峭，中層有所為，基層無所不為字支，企業(yè)才能大有所為凤藏。
管理流程化，就是確定管理上什么不算例外堕伪。
關(guān)鍵績效指標(biāo)
是把目標(biāo)分解成可考核的指標(biāo)揖庄，是在如何管理層面的思考，是一種非常重要的管理手段欠雌。KPI是管理駕駛艙中的儀表盤蹄梢，讓管理者時(shí)刻掌握組織的運(yùn)行狀態(tài)。制定KPI富俄，管理者需要注意其平衡性禁炒、前瞻性和適用性而咆。
總監(jiān)和經(jīng)理巨大的不同之一，是總監(jiān)不但能把目標(biāo)翻譯成任務(wù)幕袱，還能把目標(biāo)翻譯成可以有效衡量目標(biāo)是否達(dá)成的指標(biāo)暴备。
目標(biāo)管理
就是把企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，再用KPI们豌、OKP等績效管理工具分解涯捻、執(zhí)行、考核望迎。企業(yè)與員工之間需要一把同心鎖障癌，目標(biāo)管理就是鎖對(duì)目標(biāo)，績效管理就是鎖死目標(biāo)擂煞。
管理者可以把目標(biāo)管理看成績效管理的一部分混弥，也可以認(rèn)為目標(biāo)管理先于績效管理。
反求諸己：從總監(jiān)到CEO
愿景对省、使命、價(jià)值觀
愿景就是夢(mèng)想晾捏，使命就是職業(yè)蒿涎，價(jià)值觀就是道德。企業(yè)要有愿景惦辛、使命劳秋、價(jià)值觀，是因?yàn)樗鼈兡軌蚓W(wǎng)聚志同道合的戰(zhàn)友胖齐，讓大家被夢(mèng)想而不僅是金錢激勵(lì)玻淑，為無數(shù)的大決策、小選擇提供判斷的方向和原則呀伙。
不管是改變世界补履，還是成就自己，只要真的心向往之剿另，能點(diǎn)燃激情箫锤，就不要怕愿景太大。
戰(zhàn)略思考
雷軍曾經(jīng)說過雨女，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮谚攒，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。戰(zhàn)略思考氛堕，是每個(gè)CEO不能推卸的責(zé)任和不可或缺的能力馏臭。它是通往目標(biāo)的曲線路徑。具備戰(zhàn)略思考能力的步法：繪制地圖讼稚、選擇路徑括儒、當(dāng)下一步浪耘、抬頭看路。
作為CEO塑崖，最重要的工作不僅是定愿景七冲、指方向，激勵(lì)大家前行规婆，更要懂得戰(zhàn)略思考澜躺，畫出曲線路徑。
組織
就是信息流動(dòng)的方式抒蚜。提高信息傳遞的效率掘鄙，必須在管理層級(jí)和管理幅度之間取得平衡。怎么做嗡髓？三個(gè)建議：借助工具操漠、提高幅度；不能提高饿这，那就切凶腔铩；不能切小长捧，那就下沉嚣鄙。
管理層級(jí)的多和少，沒有唯一正確的答案串结，要視情況而定哑子，在不扁平帶來的信息延遲和扁平帶來的信息損耗之間，根據(jù)組織最優(yōu)“管理幅度“肌割，取得效率平衡卧蜓。
決策理論
決策是個(gè)高難度的技術(shù)活。關(guān)于決策有三個(gè)主流方法：第一把敞，完全理性決策弥奸。要了解五個(gè)運(yùn)籌學(xué)工具：規(guī)劃論、網(wǎng)絡(luò)分析先巴、排隊(duì)論其爵、存儲(chǔ)論、投入產(chǎn)出分析伸蚯。第二摩渺，有限理性決策。信息不是完備的剂邮，人是有限理性的摇幻，不應(yīng)追求最優(yōu)決策，而應(yīng)追求滿意決策。第三绰姻，博弈論枉侧。當(dāng)若干決策者的決策彼此影響時(shí)，博弈論就大放光彩了狂芋。
當(dāng)你無法獲得決策所需的所有信息時(shí)榨馁，不要追求“最優(yōu)決策”，而要追求“滿意決策”帜矾。
平衡藝術(shù)
管理翼虫，沒有完美的決定，甚至沒有最好的決定屡萤。管理珍剑，不僅是一項(xiàng)技術(shù)逐工，更是在各種要素之間弃衍，比如短期利益與長期利益，股東喇勋、員工與客戶措译，結(jié)果與過程之間的判斷别凤、取舍和平衡的藝術(shù)。
短期利益和長期利益之間的平衡藝術(shù)瞳遍，對(duì)全球最頂尖的CEO來說都是很艱難的決定闻妓。
寫在最后的話
文章內(nèi)容均摘抄于作者劉潤《五分鐘商學(xué)院》系列叢書，僅為了本人及有需要的朋友學(xué)習(xí)而做的摘抄分享掠械。
