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彼得·德魯克漓骚，管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”“大師中的大師”齐鲤。
關(guān)于本書(shū)
德魯克在這本書(shū)里第一次全面椒楣、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵，開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這個(gè)新學(xué)科吩屹，德魯克也憑借這本書(shū)奠定了管理學(xué)宗師的地位拧抖。
核心內(nèi)容
一、企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)擦盾？
二、如何運(yùn)用目標(biāo)管理迹卢，來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效辽故？
前言
在這本書(shū)中，德魯克第一次全面腐碱、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵誊垢，開(kāi)創(chuàng)了“管理學(xué)”這個(gè)新學(xué)科，德魯克也憑借這本書(shū)奠定了管理學(xué)宗師的地位症见。所以說(shuō)喂走，這本書(shū)是絕對(duì)的管理學(xué)經(jīng)典。
不過(guò)谋作，這本書(shū)出版于1954年芋肠，離現(xiàn)在已經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)了。無(wú)論是企業(yè)還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境遵蚜，都發(fā)生了巨大變化帖池，各種管理學(xué)書(shū)籍也多如牛毛吭净，這時(shí)候睡汹，我們還有必要來(lái)讀這樣一本管理經(jīng)典嗎？畢竟寂殉，大作家馬克·吐溫就吐槽過(guò)：所謂經(jīng)典帮孔，就是大家都認(rèn)為應(yīng)該讀而沒(méi)有讀的東西。
其實(shí)不撑，經(jīng)典之所以是經(jīng)典文兢，就是因?yàn)樗谶@個(gè)領(lǐng)域提出了一些最根本、最重要的問(wèn)題焕檬，后來(lái)人不斷圍繞這些問(wèn)題做出回答姆坚。比如，《管理的實(shí)踐》這本書(shū)就提出了一個(gè)重大問(wèn)題：什么樣的考評(píng)體系实愚，才能激發(fā)出員工最好的工作績(jī)效兼呵？在這里，德魯克提出了一個(gè)重要概念——目標(biāo)管理腊敲，Management By Objectives击喂。按照德魯克的原意，目標(biāo)管理是指碰辅，要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力懂昂，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)。
目標(biāo)管理是德魯克最重要的概念没宾，然而凌彬，也是被曲解和誤用得最多的概念沸柔。比如，人們以為目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)分解铲敛，也就是先由高管制定企業(yè)的總體目標(biāo)褐澎，再把目標(biāo)分解下去，變成個(gè)人的小目標(biāo)伐蒋。于是發(fā)展出了一套自上而下的績(jī)效考評(píng)體系工三，如KPI。但在實(shí)踐中先鱼，績(jī)效考評(píng)讓不少公司都栽了跟頭俭正。比如日本索尼公司的一位前高管就認(rèn)為，是績(jī)效考評(píng)害了索尼型型。沒(méi)上績(jī)效考評(píng)的時(shí)候段审，索尼本來(lái)好好的全蝶；一上績(jī)效考評(píng)闹蒜，公司業(yè)績(jī)一落千丈。
后來(lái)抑淫，谷歌等硅谷企業(yè)開(kāi)始推行一種新的考評(píng)體系绷落，叫做OKR（Objectives and Key Results），目標(biāo)與關(guān)鍵成果法始苇。有人說(shuō)砌烁，OKR才是德魯克意義上的真正的目標(biāo)管理，O所代表的這個(gè)Objectives催式，就是德魯克所說(shuō)的目標(biāo)函喉。從實(shí)踐來(lái)看，OKR確實(shí)取得了比KPI更好的效果荣月。告訴你一個(gè)小秘密管呵，在我們得到，也是用OKR來(lái)考核員工哺窄。
那么捐下，像KPI這樣的績(jī)效考核體系，問(wèn)題出在哪里萌业？德魯克所說(shuō)的真正的目標(biāo)管理坷襟，到底是什么？
第一生年，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)婴程？
第二，如何運(yùn)用目標(biāo)管理抱婉，來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效排抬？
第一部分
先來(lái)說(shuō)第一點(diǎn)懂从，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
前面講了蹲蒲，所謂目標(biāo)管理番甩，就是要把企業(yè)中每個(gè)個(gè)體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)届搁。很顯然缘薛，我們必須先搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，然后才能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)卡睦，來(lái)制定個(gè)人目標(biāo)宴胧。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)答案是表锻，企業(yè)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化恕齐。德魯克認(rèn)為，這個(gè)回答不但是錯(cuò)的瞬逊，而且文不對(duì)題显歧，會(huì)對(duì)企業(yè)造成誤導(dǎo)。
在工業(yè)社會(huì)之前确镊，傳統(tǒng)商人的目的就是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化士骤，說(shuō)白了就是“低買(mǎi)高賣(mài)”。成功商人的特質(zhì)蕾域，是能夠?qū)ν饨绲慕?jīng)濟(jì)形勢(shì)變化做出快速反應(yīng)和判斷拷肌，從而準(zhǔn)確把握交易時(shí)機(jī)。也就是說(shuō)旨巷，商人只是“交易者”巨缘，他們只能被動(dòng)地順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，而無(wú)力去創(chuàng)造或者改變經(jīng)濟(jì)條件采呐。
但企業(yè)不同∪羲現(xiàn)代企業(yè)絕不是被動(dòng)接受外界信號(hào)的“交易者”，而是“創(chuàng)造者”懈万。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)拴清，市場(chǎng)需求并不是天然存在的，而是去努力開(kāi)拓的結(jié)果会通。企業(yè)必須積極主動(dòng)地塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境口予，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創(chuàng)造需求涕侈、開(kāi)拓市場(chǎng)沪停。
所以，如果單純強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)最大化”，就模糊了現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)商人之間的重大區(qū)別木张，也會(huì)加深人們對(duì)企業(yè)的誤解众辨。德魯克提出，企業(yè)的根本目標(biāo)有且只有一個(gè)舷礼，就是創(chuàng)造客戶(hù)鹃彻。企業(yè)的一切活動(dòng)，都應(yīng)該最終指向創(chuàng)造客戶(hù)這個(gè)目標(biāo)妻献。這么說(shuō)還是有點(diǎn)抽象蛛株，我們來(lái)看德魯克講的一個(gè)具體例子。
西爾斯公司是20世紀(jì)美國(guó)最著名的零售企業(yè)育拨，它的創(chuàng)始人叫做理查德·西爾斯谨履，這是一名典型的傳統(tǒng)商人。他憑著敏銳的嗅覺(jué)熬丧，大批買(mǎi)進(jìn)虧本處理的廉價(jià)商品笋粟，然后通過(guò)密集的廣告攻勢(shì)向農(nóng)民兜售，賺了很多錢(qián)析蝴。但嚴(yán)格說(shuō)害捕，這時(shí)候的西爾斯公司并不是一個(gè)真正的現(xiàn)代企業(yè)，西爾斯本人也算不上企業(yè)家嫌变。
是西爾斯的繼任者——羅森沃爾德改變了西爾斯公司吨艇。當(dāng)時(shí)西爾斯公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)躬它，美國(guó)農(nóng)民是一個(gè)極其龐大的消費(fèi)群體腾啥，雖然個(gè)體購(gòu)買(mǎi)力不高，但整體購(gòu)買(mǎi)力不容小覷冯吓。不過(guò)倘待，他們分散在偏僻的農(nóng)村地區(qū)，交通不便组贺，信息閉塞凸舵，一年到頭難得進(jìn)城采購(gòu)一次。西爾斯公司要怎樣改變之前零敲碎打的銷(xiāo)售模式失尖，把農(nóng)民群體發(fā)展成自己的長(zhǎng)期客戶(hù)呢啊奄？
對(duì)此，羅森沃爾德開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)渠道——郵購(gòu)商品掀潮。西爾斯公司向農(nóng)民家庭定期寄送郵購(gòu)商品目錄菇夸，目錄上的商品經(jīng)過(guò)精心規(guī)劃，專(zhuān)門(mén)針對(duì)農(nóng)民家庭的需求仪吧，以農(nóng)民能夠接受的心理價(jià)位進(jìn)行銷(xiāo)售庄新。更重要的是，考慮到農(nóng)民沒(méi)有條件在事前檢驗(yàn)商品，事后的消費(fèi)者維權(quán)也很困難择诈，西爾斯公司率先推出了“無(wú)理由退貨”的銷(xiāo)售政策械蹋。此外，為了能快速出貨羞芍，西爾斯公司建立了效率極高的分揀工廠哗戈，能在接到訂單后的15分鐘之內(nèi)將商品分揀完畢，平均每天要寄出10萬(wàn)件訂單荷科。據(jù)說(shuō)福特汽車(chē)公司在建造它的流水線(xiàn)工廠時(shí)谱醇，還專(zhuān)門(mén)參觀了西爾斯的分揀工廠。
這些開(kāi)拓性的舉措步做，讓西爾斯公司很快成為美國(guó)乃至全世界最大的零售企業(yè)副渴，60%的美國(guó)人都是它的客戶(hù)。美國(guó)農(nóng)民足不出戶(hù)全度，就能購(gòu)買(mǎi)到各式各樣的日用品煮剧、家電，甚至是全套住房建材将鸵，農(nóng)民只需要自行組裝勉盅，就可以蓋起一棟漂亮的小別墅。換句話(huà)說(shuō)顶掉，美國(guó)農(nóng)民早在100年前就享受到了送貨上門(mén)草娜、無(wú)理由退貨的高質(zhì)量網(wǎng)購(gòu)服務(wù)，只不過(guò)到貨速度慢一點(diǎn)而已痒筒。
西爾斯公司的例子充分說(shuō)明了宰闰，企業(yè)必須用開(kāi)拓性的活動(dòng)來(lái)突破限制條件，創(chuàng)造市場(chǎng)和客戶(hù)簿透，這是企業(yè)與傳統(tǒng)商人的最大區(qū)別移袍，也是企業(yè)的根本目標(biāo)所在。那么老充，在創(chuàng)造客戶(hù)的根本目標(biāo)之下葡盗，企業(yè)又該確立哪些具體目標(biāo)呢？在書(shū)里啡浊，德魯克列出了企業(yè)在8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)觅够，包括市場(chǎng)地位、創(chuàng)新巷嚣、生產(chǎn)力喘先、資本、獲利能力涂籽、管理者績(jī)效苹祟、員工績(jī)效、社會(huì)責(zé)任。
德魯克想強(qiáng)調(diào)的是树枫，企業(yè)的具體目標(biāo)實(shí)際上是多維度的直焙，必須合理分配資源，關(guān)注每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)砂轻。這就好比飛行員在駕駛時(shí)奔誓，必須同時(shí)關(guān)注多個(gè)儀表盤(pán)，如高度表搔涝、空速表厨喂、地平儀等等，才能確保飛行安全庄呈。如果只看一個(gè)數(shù)據(jù)蜕煌，那是非常危險(xiǎn)的。
從這里可以看到诬留，獲利能力斜纪，只是企業(yè)需要關(guān)注的8個(gè)分目標(biāo)之一，而絕對(duì)不是企業(yè)的唯一目標(biāo)文兑。利潤(rùn)對(duì)企業(yè)的重要性在于盒刚，首先它是衡量企業(yè)是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指標(biāo)，一旦出現(xiàn)虧損绿贞，那就是經(jīng)營(yíng)不善的強(qiáng)烈信號(hào)因块。其次，利潤(rùn)是企業(yè)用來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)的手段籍铁。所以涡上，企業(yè)的目標(biāo)，是獲得生存和發(fā)展所必須的“最小利潤(rùn)”寨辩，而不是一味追求最大利潤(rùn)吓懈。
進(jìn)一步說(shuō)歼冰，為什么創(chuàng)造客戶(hù)比追求利潤(rùn)最大化更重要？因?yàn)椤皠?chuàng)造客戶(hù)”本質(zhì)上是一種長(zhǎng)期思維，首先要兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)疚俱，然后在時(shí)間維度上书在，要兼顧短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，這樣才能超越經(jīng)濟(jì)周期腮恩，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長(zhǎng)青”梢杭。
那么，該如何兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)秸滴？究竟該向每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域投入多少資源武契，每個(gè)企業(yè)的情況都不一樣，同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)間點(diǎn)上也不一樣，沒(méi)有固定公式咒唆。很多企業(yè)用制作預(yù)算來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題届垫，效果卻不怎么好。這是為什么全释？德魯克指出装处，重點(diǎn)其實(shí)不是遵守預(yù)算，而是這個(gè)預(yù)算本身是否合理浸船。就像一位高層經(jīng)理說(shuō)的：“每個(gè)笨蛋都懂得遵守預(yù)算妄迁，但是在我見(jiàn)過(guò)的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算李命〉翘裕”
除了要兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)，企業(yè)還必須兼顧短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)封字。幾乎所有的經(jīng)營(yíng)決策都是長(zhǎng)期決策形帮，要過(guò)5年、10年才能看到效果周叮，而在這期間辩撑，必須保持目標(biāo)的連續(xù)性。不要看到形勢(shì)一片大好就亂開(kāi)支票仿耽，盲目上馬項(xiàng)目合冀；更不要經(jīng)濟(jì)一有波動(dòng)就立刻大刀闊斧削減支出，讓之前的努力全都白費(fèi)项贺。實(shí)際上君躺，企業(yè)制定目標(biāo)，不是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期开缎，而恰恰是為了超越經(jīng)濟(jì)周期棕叫，讓企業(yè)能夠不受周期波動(dòng)的影響，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展奕删。
好了俺泣，以上就是為你講述的第一個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤(rùn)最大化完残，而是創(chuàng)造客戶(hù)伏钠。在這個(gè)根本目標(biāo)之下，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長(zhǎng)短期目標(biāo)谨设，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展熟掂。
假定現(xiàn)在企業(yè)在每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，都制定出了合理扎拣、明確的目標(biāo)赴肚。那么接下來(lái)素跺，要如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來(lái)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效呢誉券？分兩步走亡笑。第一步，是確保企業(yè)中每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)横朋，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)仑乌；第二步，是讓員工擁有工作自主權(quán)琴锭，自行設(shè)定目標(biāo)晰甚，實(shí)現(xiàn)自我管理。
第二部分
先來(lái)講第一步决帖，確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)厕九，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)。這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)抽象地回，我舉個(gè)你熟悉的例子扁远，三個(gè)石匠的故事。有人分別問(wèn)了三個(gè)石匠刻像，你們正在干什么畅买。第一個(gè)石匠說(shuō)，我在養(yǎng)家糊口细睡。第二個(gè)石匠說(shuō)谷羞，我在做全國(guó)最好的石匠活兒。第三個(gè)石匠仰望天空溜徙，自豪地說(shuō)湃缎，我正在建造一座大教堂。對(duì)這個(gè)故事有很多種解讀蠢壹，這里我們用目標(biāo)管理的角度來(lái)看嗓违。
毫無(wú)疑問(wèn)，第一個(gè)和第二個(gè)石匠都有自己的目標(biāo)图贸，而且第二個(gè)石匠的目標(biāo)還很高蹂季，要做全國(guó)最好的手藝活兒。但是求妹，他們的個(gè)人目標(biāo)和整個(gè)工程的目標(biāo)沒(méi)有什么關(guān)系乏盐。在個(gè)人目標(biāo)的指引下，第一個(gè)石匠很有可能磨洋工制恍，而第二石匠可能只顧打磨手藝，而忽略了工程的整體協(xié)作神凑。只有第三個(gè)石匠清楚地認(rèn)識(shí)到净神，自己工作的最終目標(biāo)何吝，是對(duì)建造大教堂這個(gè)整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。也只有第三個(gè)石匠鹃唯，才是真正的管理者爱榕。
企業(yè)的每一級(jí)管理者，都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上坡慌，而不是只追求個(gè)人的成功或者部門(mén)的成功黔酥。這聽(tīng)起來(lái)是不言而喻的道理，但實(shí)際上洪橘，卻很少有管理者能夠做到跪者，尤其是在大型公司當(dāng)中。
什么是“日本病”呢熄求？在我們印象中渣玲，日本人都對(duì)工作特別負(fù)責(zé)，追求精益求精弟晚。但問(wèn)題在于忘衍，他們往往只對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)，而很少?gòu)钠髽I(yè)的整體成功去考慮問(wèn)題卿城。一遇到有風(fēng)險(xiǎn)的決策事項(xiàng)枚钓，每個(gè)人都只顧確保自己這一畝三分地不出問(wèn)題，而沒(méi)有人愿意出來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)瑟押。以至于秘噪，每個(gè)人看起來(lái)都對(duì)工作極其負(fù)責(zé)，但實(shí)際上沒(méi)有人對(duì)企業(yè)整體負(fù)責(zé)勉耀。這就是“日本病”指煎。
“日本病”導(dǎo)致日本企業(yè)很難對(duì)外界變化快速做出反應(yīng)，所以在變化最快的電子產(chǎn)業(yè)便斥，日本企業(yè)的衰落最明顯至壤。其實(shí)，日本經(jīng)理人不就是故事里的第二個(gè)石匠嗎枢纠？每個(gè)人都把個(gè)人的專(zhuān)業(yè)性放在了企業(yè)的整體成功之上像街。要注意，“日本病”絕不是只有日本公司才會(huì)得晋渺，實(shí)際上在企業(yè)中非常普遍镰绎。
如果說(shuō)“日本病”的主要問(wèn)題是缺乏擔(dān)當(dāng)，那么木西，還有一類(lèi)相反的問(wèn)題畴栖，就是個(gè)別部門(mén)太喜歡出風(fēng)頭，強(qiáng)行“搶?xiě)颉卑饲АＬ貏e是像行政吗讶、人力等職能部門(mén)燎猛，工作成果不能直接反映在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，他們擔(dān)心自己在公司顯得無(wú)足輕重照皆，就通過(guò)各種各樣的計(jì)劃和活動(dòng)來(lái)強(qiáng)行刷存在感重绷，事事都要來(lái)插上一腳，以彰顯自己的成果膜毁。實(shí)際上昭卓，這些成果不但沒(méi)有為企業(yè)的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，反而造成了嚴(yán)重干擾瘟滨。
有時(shí)候候醒，職能部門(mén)過(guò)于擴(kuò)大自己的職權(quán)，就會(huì)窒息整個(gè)公司的發(fā)展室奏。最典型的案例就是福特汽車(chē)公司火焰。1940年代，由于管理不善胧沫，福特公司陷入嚴(yán)重的虧損昌简。后來(lái)，新上任的總裁福特二世進(jìn)行大刀闊斧的改革绒怨，特別是引入了先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理制度纯赎，讓福特公司起死回生。在這個(gè)過(guò)程中南蹂，財(cái)務(wù)部門(mén)是最大的功臣犬金。但在后來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)的權(quán)力開(kāi)始無(wú)節(jié)制地膨脹六剥，成為全公司最有權(quán)勢(shì)的部門(mén)晚顷，對(duì)公司的每個(gè)重大經(jīng)營(yíng)決都有一票否決權(quán)。結(jié)果是疗疟，財(cái)務(wù)部門(mén)大大扼殺了公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力该默，讓福特公司在1980年代再次陷入危機(jī)。這是部門(mén)的努力與企業(yè)整體目標(biāo)相違背的典型案例策彤。
而且栓袖，你不要以為，這樣的問(wèn)題只會(huì)出現(xiàn)在下級(jí)部門(mén)店诗。實(shí)際上裹刮，企業(yè)的一把手，CEO庞瘸，也很可能把個(gè)人的成功放在企業(yè)的整體成功之上捧弃。其中最常見(jiàn)的，就是“一人當(dāng)家”的謬誤恕洲。強(qiáng)勢(shì)CEO往往喜歡掌控一切塔橡，讓整個(gè)公司的運(yùn)作完全依賴(lài)于自己的個(gè)人能力梅割。其結(jié)果就是霜第，這個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物一旦離任葛家，公司馬上就陷入困境。而且泌类，這樣的CEO會(huì)有意無(wú)意地選擇無(wú)能的接班人癞谒，只是為了證明：“你看，公司離了我就玩兒不轉(zhuǎn)了刃榨〉猓”
而真正以企業(yè)整體利益為重的CEO，一定是把團(tuán)隊(duì)建設(shè)放在第一位的枢希。這里的團(tuán)隊(duì)建設(shè)桌吃，還不是指CEO之下的管理層，而是指CEO本身的領(lǐng)導(dǎo)角色苞轿，就需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)茅诱。前面講了，企業(yè)的目標(biāo)并不是單一的搬卒，而是涵蓋了多個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域瑟俭，光憑CEO一個(gè)人的時(shí)間和精力，是絕對(duì)兼顧不了的契邀。怎么辦呢摆寄？
很多CEO解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，是組建自己的幕僚團(tuán)隊(duì)坯门，用秘書(shū)微饥、助理、私人顧問(wèn)等等古戴，來(lái)代替自己行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力欠橘。德魯克認(rèn)為，這萬(wàn)萬(wàn)要不得允瞧。私人幕僚只對(duì)CEO一個(gè)人負(fù)責(zé)简软，卻不需要為企業(yè)的整體成功負(fù)責(zé)，而且會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種“親信統(tǒng)治”的局面述暂，是一種很危險(xiǎn)的存在痹升。
德魯克指出，CEO要解決勝任難題的方式只有一種畦韭，就是拆分領(lǐng)導(dǎo)角色疼蛾。CEO至少擔(dān)任三種角色：第一，思考者艺配，負(fù)責(zé)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略察郁；第二衍慎，行動(dòng)者，負(fù)責(zé)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)皮钠；第三稳捆，拋頭露面的人，負(fù)責(zé)代表企業(yè)對(duì)外溝通麦轰∏呛唬可以肯定地說(shuō)，任何天才都難以同時(shí)勝任這三個(gè)角色款侵。
所以末荐，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)人，而應(yīng)該是一個(gè)由2~3人組成的團(tuán)隊(duì)新锈，團(tuán)隊(duì)成員彼此是平等的甲脏。實(shí)際上，以團(tuán)隊(duì)形式管理企業(yè)妹笆，已經(jīng)成為美國(guó)大公司的慣例块请。硅谷的很多高科技公司也采用了這種形式，比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”晾浴。
總結(jié)一下负乡，目標(biāo)管理的第一步，是確保每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)脊凰，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)抖棘。既要避免沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)摹叭毡静 保惨苊庖粋€(gè)部門(mén)獨(dú)大狸涌；公司的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人切省。
第三部分
好了，明確了每個(gè)人努力的正確方向帕胆，接下來(lái)就要講朝捆，怎樣確保每個(gè)人有動(dòng)力去完成目標(biāo)。這就是目標(biāo)管理的第二步懒豹，讓員工擁有工作自主權(quán)芙盘，自行設(shè)定工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理脸秽。
如果由自己制定目標(biāo)儒老，那么會(huì)不會(huì)每個(gè)人都故意把目標(biāo)設(shè)定得很低，怎么輕松怎么來(lái)记餐？這里就要說(shuō)到德魯克對(duì)人性的洞察驮樊。德魯克認(rèn)為，從工作中獲得成就感，是人的內(nèi)在需求囚衔。哪怕是在操作一線(xiàn)的員工挖腰，都有追求高績(jī)效的動(dòng)力。但前提是练湿，要讓他們對(duì)自己的工作有足夠的掌控感猴仑。只要讓員工掌控自己的工作，他們就能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效鞠鲜。你不信宁脊？我來(lái)給你講講IBM的例子断国。
我們知道贤姆，IBM一開(kāi)始是生產(chǎn)辦公設(shè)備的。這些設(shè)備都非常精密稳衬，對(duì)一線(xiàn)工人的操作要求很高霞捡，但當(dāng)時(shí)IBM仍然采用的是計(jì)件工資。工人為了追求速度薄疚，質(zhì)量就得不到保障碧信，如果只靠最后的質(zhì)檢環(huán)節(jié)來(lái)把關(guān)，效率會(huì)很低街夭。最理想的情況砰碴，是讓工人在生產(chǎn)線(xiàn)上就把好質(zhì)量關(guān)。怎么辦呢板丽？
當(dāng)時(shí)的IBM老板老沃森決定呈枉，取消計(jì)件工資制，讓一線(xiàn)工人和職業(yè)經(jīng)理人一樣埃碱，領(lǐng)取固定薪水猖辫。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”這回事砚殿，每個(gè)工人都根據(jù)自己的能力和特點(diǎn)啃憎，在領(lǐng)班的協(xié)助下，規(guī)劃對(duì)自己最有效似炎、能創(chuàng)造最大產(chǎn)出的工作流程和速度辛萍。當(dāng)時(shí)有人擔(dān)心，如果不計(jì)件羡藐，又沒(méi)有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”限制贩毕，工人們難道不會(huì)磨洋工嗎？結(jié)果恰恰相反传睹。在新的工作流程下耳幢，不但產(chǎn)品質(zhì)量提高了，工人的產(chǎn)量也持續(xù)攀升。
這到底是為什么呢睛藻？我們來(lái)進(jìn)一步分析启上，IBM的做法，和之前泰勒提出的科學(xué)管理店印，到底有什么不同冈在。我們知道，科學(xué)管理的核心是流程的標(biāo)準(zhǔn)化按摘。具體辦法是：首先包券，把復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程拆分成一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)；然后炫贤，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)溅固，找出每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的操作方式，把這種操作方式規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”兰珍；最后侍郭，專(zhuān)業(yè)化分工，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)流程中的一兩個(gè)操作動(dòng)作掠河。
德魯克高度肯定科學(xué)管理的成就亮元。他認(rèn)為，科學(xué)管理是美國(guó)對(duì)西方思想最重要的貢獻(xiàn)之一唠摹，而且據(jù)他估計(jì)爆捞，科學(xué)管理把工人的勞動(dòng)效率提升了50倍。但科學(xué)管理的問(wèn)題也很明顯勾拉。它經(jīng)常遭到工人們的強(qiáng)烈抵制煮甥，而且對(duì)管理層與知識(shí)勞動(dòng)者，科學(xué)管理這套方法似乎不管用望艺。問(wèn)題出在哪里呢苛秕？最根本的問(wèn)題就是，科學(xué)管理剝奪了人對(duì)工作的自主權(quán)找默。
科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)艇劫，工作可以拆分成具體步驟，并且可以對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化惩激，這是對(duì)的店煞。不管是體力勞動(dòng)者，還是管理人員或者專(zhuān)業(yè)人士风钻，都可以通過(guò)分解步驟顷蟀、優(yōu)化步驟來(lái)提升自己的工作績(jī)效。但是骡技，分解步驟并不意味著每個(gè)人只能執(zhí)行其中的個(gè)別步驟鸣个。經(jīng)濟(jì)學(xué)所信奉的勞動(dòng)分工羞反，需要加上一定的限度，并不是分得越細(xì)越好囤萤。一個(gè)人的工作必須擁有最低程度的完整性昼窗，他才會(huì)感覺(jué)到工作的意義，否則工作就只是強(qiáng)制勞動(dòng)涛舍。比如澄惊，讓一個(gè)工人組裝一個(gè)完整的輪胎，就比讓他只擰一顆螺絲富雅，要好得多掸驱。
同樣地，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性没佑，認(rèn)為計(jì)劃得越周全毕贼，后面的執(zhí)行就越有效，這是對(duì)的图筹。但是帅刀，科學(xué)管理的計(jì)劃和執(zhí)行是分開(kāi)的。管理人員負(fù)責(zé)制定計(jì)劃远剩、指派任務(wù)，而一線(xiàn)工人執(zhí)行就好了骇窍，他不需要知道為什么要這樣做瓜晤，也不用知道工廠的整體目標(biāo)是什么。這當(dāng)然也就剝奪了工人對(duì)工作的自主權(quán)和工作的意義腹纳。工人們之所以強(qiáng)烈抵制科學(xué)管理痢掠，原因就在這兒，而并不是人們以為的工人想偷懶嘲恍。
再來(lái)看看IBM是怎么做的足画。IBM也把生產(chǎn)分解為盡量簡(jiǎn)單的作業(yè)步驟，每個(gè)步驟也規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作佃牛。但是淹辞，它訓(xùn)練每位工人都能夠兼顧多項(xiàng)作業(yè)，并且需要在作業(yè)中用到一定的判斷能力俘侠。這本來(lái)比只動(dòng)手不動(dòng)腦的工作增加了難度象缀，但沒(méi)想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升爷速。
還有一次央星，IBM研發(fā)了一款新型計(jì)算機(jī)，由于工期太緊惫东，工程設(shè)計(jì)還沒(méi)最終完成就必須開(kāi)工莉给，最后的設(shè)計(jì)圖紙是由工程師、領(lǐng)班和工人在生產(chǎn)線(xiàn)上共同完成的。由于參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)颓遏，工人們都非常自豪胁黑，這款產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率大幅提升。后來(lái)IBM把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)制度化州泊，每次推出新產(chǎn)品丧蘸，都讓工人參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)流程的規(guī)劃，效果非常好遥皂。
從上面的分析可以看出力喷，即使是生產(chǎn)一線(xiàn)的工人，都需要擁有工作的自主權(quán)演训，才能有高績(jī)效弟孟，而管理者和專(zhuān)業(yè)人士就更是如此了。比起一線(xiàn)工人样悟，管理者和專(zhuān)業(yè)人士的工作績(jī)效是很難評(píng)估的拂募，如果他們沒(méi)有工作自主權(quán)，出工不出力窟她，你短期內(nèi)根本看不出來(lái)陈症，這就是為什么科學(xué)管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)是無(wú)效的。
而類(lèi)似KPI這樣的績(jī)效考評(píng)震糖，也是犯了科學(xué)管理同樣的錯(cuò)录肯，把計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程分離了。先由上面定了總體業(yè)績(jī)吊说，然后自上而下地強(qiáng)行攤派業(yè)績(jī)论咏，下級(jí)部門(mén)肯定會(huì)消極抵制，或者想法設(shè)法鉆空子颁井。對(duì)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)厅贪，他必須自己思考目標(biāo)、自己制定目標(biāo)雅宾，他才會(huì)真正對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)养涮，去不折不扣地執(zhí)行。
具體怎么做呢秀又？德魯克講了他認(rèn)識(shí)的幾位高效能領(lǐng)導(dǎo)人的辦法单寂，我給你念一下書(shū)里的這段原話(huà)：他們規(guī)定“下屬每年要給上司寫(xiě)兩封信。在信中吐辙，每位管理者首先說(shuō)明宣决，他認(rèn)為上司的和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績(jī)效昏苏。接下來(lái)尊沸，他列出需要做哪些事情威沫，才能達(dá)到目標(biāo)，以及他認(rèn)為在自己的單位中洼专，有哪些主要的障礙棒掠。同時(shí)也列出，上司和公司做的哪些事情屁商，會(huì)對(duì)他形成助力烟很，哪些又會(huì)形成阻力。最后蜡镶，他要概述明年要做哪些工作雾袱，以達(dá)到目標(biāo)。如果上司接受信中的陳述官还，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程芹橡。”
看到?jīng)]有望伦，這不就是OKR的做法嗎林说？德魯克的目標(biāo)管理被誤讀了整整半個(gè)世紀(jì)，繞了一個(gè)大圈子屯伞，現(xiàn)在終于回到了正軌上腿箩。當(dāng)然，并不是說(shuō)OKR就是完美的考核體系愕掏，只是說(shuō)度秘，OKR更符合目標(biāo)管理的本意，就是要讓員工掌控自己的工作饵撑，進(jìn)行自我管理，而不是自上而下的控制唆貌。上級(jí)的職責(zé)滑潘，是支持、協(xié)助下屬實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)锨咙，并且?guī)椭麄冞M(jìn)行自我完善语卤。
比如，德魯克特別推崇通用電氣公司的一個(gè)做法酪刀。通用電氣有一個(gè)內(nèi)控崗位粹舵，叫巡回稽查員÷钐龋稽查員每年都會(huì)對(duì)公司的每個(gè)部門(mén)做一次徹底調(diào)查眼滤。但要注意，稽查員的調(diào)查報(bào)告并不遞送上級(jí)單位历涝，而是直接交給被調(diào)查部門(mén)的主管诅需。這就表明漾唉，稽查員并不是公司內(nèi)部的“秘密警察”，稽查制度也不是上級(jí)控制下級(jí)的工具堰塌，而是幫助管理者改善自己的工作的赵刑。這樣的制度安排，讓通用電氣的各級(jí)經(jīng)理人都自然而然地流露出自信心和責(zé)任感场刑。
好了般此，總結(jié)一下，目標(biāo)管理的第二步牵现，就是讓員工自己思考目標(biāo)铐懊，自己設(shè)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我管理施籍。只要當(dāng)員工擁有充分的工作自主權(quán)居扒，才能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效。
總結(jié)
第一丑慎，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤(rùn)最大化喜喂，而是創(chuàng)造客戶(hù)。在這個(gè)根本目標(biāo)之下竿裂，企業(yè)必須兼顧各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長(zhǎng)短期目標(biāo)玉吁，實(shí)現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展。
第二腻异，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要分兩步走进副。首先，要確保各級(jí)管理者和員工的個(gè)人目標(biāo)悔常，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)影斑。其次，要讓員工擁有工作自主權(quán)机打，自行設(shè)定目標(biāo)矫户，實(shí)現(xiàn)自我管理。
德魯克說(shuō)残邀，目標(biāo)管理和自我控制皆辽，代表了真正的自由，合法的自由芥挣。我認(rèn)為也可以這么說(shuō)：實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的企業(yè)驱闷，才是真正的“自由人的自由聯(lián)合”。
