關(guān)于作者
彼得·德魯克榨婆，管理學(xué)科開創(chuàng)者磁携，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”“大師中的大師”。
關(guān)于本書
德魯克在這本書里第一次全面良风、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵谊迄，開創(chuàng)了“管理學(xué)”這個新學(xué)科，德魯克也憑借這本書奠定了管理學(xué)宗師的地位烟央。
核心內(nèi)容
一统诺、企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
二疑俭、如何運(yùn)用目標(biāo)管理粮呢，來促進(jìn)企業(yè)績效？
前言
在這本書中钞艇，德魯克第一次全面啄寡、系統(tǒng)地闡釋了管理的內(nèi)涵，開創(chuàng)了“管理學(xué)”這個新學(xué)科哩照，德魯克也憑借這本書奠定了管理學(xué)宗師的地位挺物。所以說，這本書是絕對的管理學(xué)經(jīng)典葡秒。
不過姻乓，這本書出版于1954年嵌溢，離現(xiàn)在已經(jīng)半個多世紀(jì)了眯牧。無論是企業(yè)還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境蹋岩，都發(fā)生了巨大變化，各種管理學(xué)書籍也多如牛毛学少，這時候剪个，我們還有必要來讀這樣一本管理經(jīng)典嗎？畢竟版确，大作家馬克·吐溫就吐槽過：所謂經(jīng)典扣囊，就是大家都認(rèn)為應(yīng)該讀而沒有讀的東西。
其實绒疗，經(jīng)典之所以是經(jīng)典侵歇，就是因為它在這個領(lǐng)域提出了一些最根本、最重要的問題吓蘑，后來人不斷圍繞這些問題做出回答惕虑。比如，《管理的實踐》這本書就提出了一個重大問題：什么樣的考評體系磨镶，才能激發(fā)出員工最好的工作績效溃蔫？在這里，德魯克提出了一個重要概念——目標(biāo)管理琳猫，Management By Objectives伟叛。按照德魯克的原意，目標(biāo)管理是指脐嫂，要把企業(yè)中每個個體的努力统刮，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。
目標(biāo)管理是德魯克最重要的概念账千，然而网沾，也是被曲解和誤用得最多的概念。比如蕊爵，人們以為目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)分解辉哥，也就是先由高管制定企業(yè)的總體目標(biāo)，再把目標(biāo)分解下去攒射，變成個人的小目標(biāo)醋旦。于是發(fā)展出了一套自上而下的績效考評體系，如KPI会放。但在實踐中饲齐，績效考評讓不少公司都栽了跟頭。比如日本索尼公司的一位前高管就認(rèn)為咧最，是績效考評害了索尼捂人。沒上績效考評的時候御雕，索尼本來好好的；一上績效考評滥搭，公司業(yè)績一落千丈酸纲。
后來，谷歌等硅谷企業(yè)開始推行一種新的考評體系瑟匆，叫做OKR（Objectives and Key Results）闽坡，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。有人說愁溜，OKR才是德魯克意義上的真正的目標(biāo)管理疾嗅，O所代表的這個Objectives，就是德魯克所說的目標(biāo)冕象。從實踐來看代承，OKR確實取得了比KPI更好的效果。告訴你一個小秘密渐扮，在我們得到论悴，也是用OKR來考核員工。
那么席爽，像KPI這樣的績效考核體系意荤，問題出在哪里？德魯克所說的真正的目標(biāo)管理只锻，到底是什么玖像？
第一，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)齐饮？
第二捐寥，如何運(yùn)用目標(biāo)管理，來促進(jìn)企業(yè)績效祖驱？
第一部分
先來說第一點握恳，企業(yè)該如何定義自己的目標(biāo)？
前面講了捺僻，所謂目標(biāo)管理乡洼，就是要把企業(yè)中每個個體的努力，凝聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來匕坯。很顯然束昵，我們必須先搞清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，然后才能根據(jù)企業(yè)目標(biāo)葛峻，來制定個人目標(biāo)锹雏。對此，經(jīng)濟(jì)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)答案是术奖，企業(yè)的目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化礁遵。德魯克認(rèn)為轻绞，這個回答不但是錯的，而且文不對題佣耐，會對企業(yè)造成誤導(dǎo)政勃。
在工業(yè)社會之前，傳統(tǒng)商人的目的就是實現(xiàn)利潤最大化晰赞，說白了就是“低買高賣”稼病。成功商人的特質(zhì)选侨，是能夠?qū)ν饨绲慕?jīng)濟(jì)形勢變化做出快速反應(yīng)和判斷掖鱼，從而準(zhǔn)確把握交易時機(jī)。也就是說援制，商人只是“交易者”戏挡，他們只能被動地順應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢，而無力去創(chuàng)造或者改變經(jīng)濟(jì)條件晨仑。
但企業(yè)不同『质現(xiàn)代企業(yè)絕不是被動接受外界信號的“交易者”，而是“創(chuàng)造者”洪己。對現(xiàn)代企業(yè)來說妥凳，市場需求并不是天然存在的，而是去努力開拓的結(jié)果答捕。企業(yè)必須積極主動地塑造經(jīng)濟(jì)環(huán)境逝钥，想盡辦法突破既有的條件限制，不斷創(chuàng)造需求拱镐、開拓市場艘款。
所以，如果單純強(qiáng)調(diào)“利潤最大化”沃琅，就模糊了現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)商人之間的重大區(qū)別哗咆，也會加深人們對企業(yè)的誤解。德魯克提出益眉，企業(yè)的根本目標(biāo)有且只有一個晌柬，就是創(chuàng)造客戶。企業(yè)的一切活動郭脂，都應(yīng)該最終指向創(chuàng)造客戶這個目標(biāo)年碘。這么說還是有點抽象，我們來看德魯克講的一個具體例子朱庆。
西爾斯公司是20世紀(jì)美國最著名的零售企業(yè)盛泡，它的創(chuàng)始人叫做理查德·西爾斯，這是一名典型的傳統(tǒng)商人娱颊。他憑著敏銳的嗅覺傲诵，大批買進(jìn)虧本處理的廉價商品凯砍，然后通過密集的廣告攻勢向農(nóng)民兜售，賺了很多錢拴竹。但嚴(yán)格說悟衩，這時候的西爾斯公司并不是一個真正的現(xiàn)代企業(yè)，西爾斯本人也算不上企業(yè)家栓拜。
是西爾斯的繼任者——羅森沃爾德改變了西爾斯公司座泳。當(dāng)時西爾斯公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，美國農(nóng)民是一個極其龐大的消費(fèi)群體幕与，雖然個體購買力不高挑势，但整體購買力不容小覷。不過啦鸣，他們分散在偏僻的農(nóng)村地區(qū)潮饱，交通不便，信息閉塞诫给，一年到頭難得進(jìn)城采購一次香拉。西爾斯公司要怎樣改變之前零敲碎打的銷售模式，把農(nóng)民群體發(fā)展成自己的長期客戶呢中狂？
對此凫碌，羅森沃爾德開創(chuàng)了一個全新的商業(yè)渠道——郵購商品。西爾斯公司向農(nóng)民家庭定期寄送郵購商品目錄胃榕，目錄上的商品經(jīng)過精心規(guī)劃盛险，專門針對農(nóng)民家庭的需求，以農(nóng)民能夠接受的心理價位進(jìn)行銷售勤晚。更重要的是枉层，考慮到農(nóng)民沒有條件在事前檢驗商品，事后的消費(fèi)者維權(quán)也很困難赐写，西爾斯公司率先推出了“無理由退貨”的銷售政策鸟蜡。此外，為了能快速出貨挺邀，西爾斯公司建立了效率極高的分揀工廠揉忘，能在接到訂單后的15分鐘之內(nèi)將商品分揀完畢，平均每天要寄出10萬件訂單端铛。據(jù)說福特汽車公司在建造它的流水線工廠時泣矛，還專門參觀了西爾斯的分揀工廠。
這些開拓性的舉措禾蚕，讓西爾斯公司很快成為美國乃至全世界最大的零售企業(yè)您朽，60%的美國人都是它的客戶。美國農(nóng)民足不出戶换淆，就能購買到各式各樣的日用品哗总、家電几颜，甚至是全套住房建材，農(nóng)民只需要自行組裝讯屈，就可以蓋起一棟漂亮的小別墅蛋哭。換句話說，美國農(nóng)民早在100年前就享受到了送貨上門涮母、無理由退貨的高質(zhì)量網(wǎng)購服務(wù)谆趾，只不過到貨速度慢一點而已。
西爾斯公司的例子充分說明了叛本，企業(yè)必須用開拓性的活動來突破限制條件沪蓬，創(chuàng)造市場和客戶，這是企業(yè)與傳統(tǒng)商人的最大區(qū)別炮赦，也是企業(yè)的根本目標(biāo)所在怜跑。那么样勃，在創(chuàng)造客戶的根本目標(biāo)之下吠勘，企業(yè)又該確立哪些具體目標(biāo)呢？在書里峡眶，德魯克列出了企業(yè)在8個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)剧防，包括市場地位、創(chuàng)新辫樱、生產(chǎn)力峭拘、資本、獲利能力狮暑、管理者績效鸡挠、員工績效、社會責(zé)任搬男。
德魯克想強(qiáng)調(diào)的是拣展，企業(yè)的具體目標(biāo)實際上是多維度的，必須合理分配資源缔逛，關(guān)注每個關(guān)鍵領(lǐng)域的表現(xiàn)备埃。這就好比飛行員在駕駛時，必須同時關(guān)注多個儀表盤褐奴，如高度表按脚、空速表、地平儀等等敦冬，才能確保飛行安全键思。如果只看一個數(shù)據(jù)，那是非常危險的咆蒿。
從這里可以看到，獲利能力烂翰，只是企業(yè)需要關(guān)注的8個分目標(biāo)之一，而絕對不是企業(yè)的唯一目標(biāo)蚤氏。利潤對企業(yè)的重要性在于甘耿，首先它是衡量企業(yè)是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好的指標(biāo)，一旦出現(xiàn)虧損竿滨，那就是經(jīng)營不善的強(qiáng)烈信號佳恬。其次，利潤是企業(yè)用來抵御風(fēng)險的手段于游。所以毁葱，企業(yè)的目標(biāo)，是獲得生存和發(fā)展所必須的“最小利潤”贰剥，而不是一味追求最大利潤倾剿。
進(jìn)一步說，為什么創(chuàng)造客戶比追求利潤最大化更重要蚌成？因為“創(chuàng)造客戶”本質(zhì)上是一種長期思維前痘，首先要兼顧各個關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)，然后在時間維度上担忧，要兼顧短期與長期目標(biāo)芹缔，這樣才能超越經(jīng)濟(jì)周期，實現(xiàn)企業(yè)的“基業(yè)長青”瓶盛。
那么最欠，該如何兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)？究竟該向每個關(guān)鍵領(lǐng)域投入多少資源惩猫，每個企業(yè)的情況都不一樣芝硬，同一個企業(yè)在不同的時間點上也不一樣，沒有固定公式轧房。很多企業(yè)用制作預(yù)算來解決這個問題拌阴，效果卻不怎么好。這是為什么锯厢？德魯克指出皮官，重點其實不是遵守預(yù)算，而是這個預(yù)算本身是否合理实辑。就像一位高層經(jīng)理說的：“每個笨蛋都懂得遵守預(yù)算捺氢，但是在我見過的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算剪撬∩闫梗”
除了要兼顧關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)，企業(yè)還必須兼顧短期和長期的目標(biāo)。幾乎所有的經(jīng)營決策都是長期決策馍佑，要過5年斋否、10年才能看到效果，而在這期間拭荤，必須保持目標(biāo)的連續(xù)性茵臭。不要看到形勢一片大好就亂開支票，盲目上馬項目舅世；更不要經(jīng)濟(jì)一有波動就立刻大刀闊斧削減支出旦委，讓之前的努力全都白費(fèi)。實際上雏亚，企業(yè)制定目標(biāo)缨硝，不是為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期，而恰恰是為了超越經(jīng)濟(jì)周期罢低，讓企業(yè)能夠不受周期波動的影響查辩，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。
好了网持，以上就是為你講述的第一個重點宜岛，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤最大化，而是創(chuàng)造客戶翎碑。在這個根本目標(biāo)之下谬返，企業(yè)必須兼顧各個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長短期目標(biāo)，實現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展日杈。
假定現(xiàn)在企業(yè)在每個關(guān)鍵領(lǐng)域，都制定出了合理佑刷、明確的目標(biāo)莉擒。那么接下來，要如何運(yùn)用目標(biāo)管理瘫絮，來促進(jìn)企業(yè)績效呢涨冀？分兩步走。第一步麦萤，是確保企業(yè)中每個人的個人目標(biāo)鹿鳖，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來；第二步壮莹，是讓員工擁有工作自主權(quán)翅帜，自行設(shè)定目標(biāo)，實現(xiàn)自我管理命满。
第二部分
先來講第一步涝滴，確保每個人的個人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來。這句話聽起來有點抽象歼疮，我舉個你熟悉的例子杂抽，三個石匠的故事。有人分別問了三個石匠韩脏，你們正在干什么缩麸。第一個石匠說，我在養(yǎng)家糊口赡矢。第二個石匠說匙睹，我在做全國最好的石匠活兒。第三個石匠仰望天空济竹，自豪地說痕檬，我正在建造一座大教堂。對這個故事有很多種解讀送浊，這里我們用目標(biāo)管理的角度來看梦谜。
毫無疑問，第一個和第二個石匠都有自己的目標(biāo)袭景，而且第二個石匠的目標(biāo)還很高唁桩，要做全國最好的手藝活兒。但是耸棒，他們的個人目標(biāo)和整個工程的目標(biāo)沒有什么關(guān)系荒澡。在個人目標(biāo)的指引下，第一個石匠很有可能磨洋工与殃，而第二石匠可能只顧打磨手藝单山，而忽略了工程的整體協(xié)作。只有第三個石匠清楚地認(rèn)識到幅疼，自己工作的最終目標(biāo)米奸，是對建造大教堂這個整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。也只有第三個石匠爽篷，才是真正的管理者悴晰。
企業(yè)的每一級管理者，都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上逐工，而不是只追求個人的成功或者部門的成功铡溪。這聽起來是不言而喻的道理，但實際上泪喊，卻很少有管理者能夠做到棕硫，尤其是在大型公司當(dāng)中。
什么是“日本病”呢窘俺？在我們印象中饲帅，日本人都對工作特別負(fù)責(zé)复凳，追求精益求精。但問題在于灶泵，他們往往只對自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情負(fù)責(zé)育八，而很少從企業(yè)的整體成功去考慮問題。一遇到有風(fēng)險的決策事項赦邻，每個人都只顧確保自己這一畝三分地不出問題髓棋，而沒有人愿意出來承擔(dān)風(fēng)險。以至于惶洲，每個人看起來都對工作極其負(fù)責(zé)按声，但實際上沒有人對企業(yè)整體負(fù)責(zé)。這就是“日本病”恬吕。
“日本病”導(dǎo)致日本企業(yè)很難對外界變化快速做出反應(yīng)签则，所以在變化最快的電子產(chǎn)業(yè)，日本企業(yè)的衰落最明顯铐料。其實渐裂，日本經(jīng)理人不就是故事里的第二個石匠嗎？每個人都把個人的專業(yè)性放在了企業(yè)的整體成功之上钠惩。要注意柒凉，“日本病”絕不是只有日本公司才會得，實際上在企業(yè)中非常普遍篓跛。
如果說“日本病”的主要問題是缺乏擔(dān)當(dāng)膝捞，那么，還有一類相反的問題愧沟，就是個別部門太喜歡出風(fēng)頭蔬咬，強(qiáng)行“搶戲”。特別是像行政央渣、人力等職能部門计盒，工作成果不能直接反映在企業(yè)的經(jīng)營績效上，他們擔(dān)心自己在公司顯得無足輕重芽丹，就通過各種各樣的計劃和活動來強(qiáng)行刷存在感，事事都要來插上一腳卜朗，以彰顯自己的成果拔第。實際上，這些成果不但沒有為企業(yè)的整體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)场钉，反而造成了嚴(yán)重干擾蚊俺。
有時候，職能部門過于擴(kuò)大自己的職權(quán)逛万，就會窒息整個公司的發(fā)展泳猬。最典型的案例就是福特汽車公司。1940年代，由于管理不善得封，福特公司陷入嚴(yán)重的虧損埋心。后來，新上任的總裁福特二世進(jìn)行大刀闊斧的改革忙上，特別是引入了先進(jìn)的財務(wù)管理制度拷呆，讓福特公司起死回生。在這個過程中疫粥，財務(wù)部門是最大的功臣茬斧。但在后來，財務(wù)部門的權(quán)力開始無節(jié)制地膨脹梗逮，成為全公司最有權(quán)勢的部門项秉，對公司的每個重大經(jīng)營決都有一票否決權(quán)。結(jié)果是慷彤，財務(wù)部門大大扼殺了公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力娄蔼，讓福特公司在1980年代再次陷入危機(jī)。這是部門的努力與企業(yè)整體目標(biāo)相違背的典型案例瞬欧。
而且贷屎，你不要以為，這樣的問題只會出現(xiàn)在下級部門艘虎。實際上唉侄，企業(yè)的一把手，CEO野建，也很可能把個人的成功放在企業(yè)的整體成功之上属划。其中最常見的，就是“一人當(dāng)家”的謬誤候生。強(qiáng)勢CEO往往喜歡掌控一切同眯，讓整個公司的運(yùn)作完全依賴于自己的個人能力。其結(jié)果就是唯鸭，這個強(qiáng)勢人物一旦離任须蜗，公司馬上就陷入困境。而且目溉，這樣的CEO會有意無意地選擇無能的接班人明肮，只是為了證明：“你看，公司離了我就玩兒不轉(zhuǎn)了缭付∈凉溃”
而真正以企業(yè)整體利益為重的CEO，一定是把團(tuán)隊建設(shè)放在第一位的陷猫。這里的團(tuán)隊建設(shè)秫舌，還不是指CEO之下的管理層的妖，而是指CEO本身的領(lǐng)導(dǎo)角色，就需要一個團(tuán)隊來承擔(dān)足陨。前面講了嫂粟，企業(yè)的目標(biāo)并不是單一的，而是涵蓋了多個關(guān)鍵領(lǐng)域钠右，光憑CEO一個人的時間和精力赋元，是絕對兼顧不了的。怎么辦呢飒房？
很多CEO解決這個問題的辦法搁凸，是組建自己的幕僚團(tuán)隊，用秘書狠毯、助理护糖、私人顧問等等，來代替自己行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力嚼松。德魯克認(rèn)為嫡良，這萬萬要不得。私人幕僚只對CEO一個人負(fù)責(zé)献酗，卻不需要為企業(yè)的整體成功負(fù)責(zé)寝受，而且會在企業(yè)內(nèi)部形成一種“親信統(tǒng)治”的局面，是一種很危險的存在罕偎。
德魯克指出很澄，CEO要解決勝任難題的方式只有一種，就是拆分領(lǐng)導(dǎo)角色颜及。CEO至少擔(dān)任三種角色：第一甩苛，思考者，負(fù)責(zé)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略俏站；第二讯蒲，行動者，負(fù)責(zé)企業(yè)的實際運(yùn)營肄扎；第三墨林，拋頭露面的人，負(fù)責(zé)代表企業(yè)對外溝通犯祠∶日桑可以肯定地說，任何天才都難以同時勝任這三個角色雷则。
所以，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個人肪笋，而應(yīng)該是一個由2~3人組成的團(tuán)隊月劈，團(tuán)隊成員彼此是平等的度迂。實際上，以團(tuán)隊形式管理企業(yè)猜揪，已經(jīng)成為美國大公司的慣例惭墓。硅谷的很多高科技公司也采用了這種形式，比如著名的“英特爾三劍客”和“谷歌三巨頭”而姐。
總結(jié)一下腊凶，目標(biāo)管理的第一步，是確保每個人的個人目標(biāo)拴念，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來钧萍。既要避免沒有擔(dān)當(dāng)?shù)摹叭毡静 保惨苊庖粋€部門獨(dú)大政鼠；公司的最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是一個團(tuán)隊而不是個人风瘦。
第三部分
好了，明確了每個人努力的正確方向公般，接下來就要講万搔，怎樣確保每個人有動力去完成目標(biāo)。這就是目標(biāo)管理的第二步官帘，讓員工擁有工作自主權(quán)瞬雹，自行設(shè)定工作目標(biāo)，實現(xiàn)自我管理刽虹。
如果由自己制定目標(biāo)酗捌，那么會不會每個人都故意把目標(biāo)設(shè)定得很低，怎么輕松怎么來状婶？這里就要說到德魯克對人性的洞察意敛。德魯克認(rèn)為，從工作中獲得成就感膛虫，是人的內(nèi)在需求草姻。哪怕是在操作一線的員工，都有追求高績效的動力稍刀。但前提是撩独，要讓他們對自己的工作有足夠的掌控感。只要讓員工掌控自己的工作账月，他們就能實現(xiàn)高績效综膀。你不信？我來給你講講IBM的例子局齿。
我們知道剧劝，IBM一開始是生產(chǎn)辦公設(shè)備的。這些設(shè)備都非常精密抓歼，對一線工人的操作要求很高讥此，但當(dāng)時IBM仍然采用的是計件工資拢锹。工人為了追求速度，質(zhì)量就得不到保障萄喳，如果只靠最后的質(zhì)檢環(huán)節(jié)來把關(guān)卒稳，效率會很低。最理想的情況他巨，是讓工人在生產(chǎn)線上就把好質(zhì)量關(guān)充坑。怎么辦呢？
當(dāng)時的IBM老板老沃森決定染突，取消計件工資制捻爷，讓一線工人和職業(yè)經(jīng)理人一樣，領(lǐng)取固定薪水觉痛。同時強(qiáng)調(diào)役衡，沒有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”這回事，每個工人都根據(jù)自己的能力和特點薪棒，在領(lǐng)班的協(xié)助下手蝎，規(guī)劃對自己最有效、能創(chuàng)造最大產(chǎn)出的工作流程和速度俐芯。當(dāng)時有人擔(dān)心棵介，如果不計件，又沒有“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量”限制吧史，工人們難道不會磨洋工嗎邮辽？結(jié)果恰恰相反。在新的工作流程下贸营，不但產(chǎn)品質(zhì)量提高了吨述，工人的產(chǎn)量也持續(xù)攀升。
這到底是為什么呢钞脂？我們來進(jìn)一步分析揣云，IBM的做法，和之前泰勒提出的科學(xué)管理冰啃，到底有什么不同邓夕。我們知道，科學(xué)管理的核心是流程的標(biāo)準(zhǔn)化阎毅。具體辦法是：首先焚刚，把復(fù)雜的生產(chǎn)過程拆分成一個個簡單環(huán)節(jié)；然后扇调，通過反復(fù)試驗矿咕，找出每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的操作方式，把這種操作方式規(guī)定為“標(biāo)準(zhǔn)動作”；最后痴腌，專業(yè)化分工雌团，每個工人只負(fù)責(zé)整個生產(chǎn)流程中的一兩個操作動作。
德魯克高度肯定科學(xué)管理的成就士聪。他認(rèn)為，科學(xué)管理是美國對西方思想最重要的貢獻(xiàn)之一猛蔽，而且據(jù)他估計剥悟，科學(xué)管理把工人的勞動效率提升了50倍。但科學(xué)管理的問題也很明顯曼库。它經(jīng)常遭到工人們的強(qiáng)烈抵制区岗，而且對管理層與知識勞動者，科學(xué)管理這套方法似乎不管用毁枯。問題出在哪里呢慈缔？最根本的問題就是，科學(xué)管理剝奪了人對工作的自主權(quán)种玛。
科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)藐鹤，工作可以拆分成具體步驟，并且可以對每個步驟進(jìn)行優(yōu)化赂韵，這是對的娱节。不管是體力勞動者，還是管理人員或者專業(yè)人士祭示，都可以通過分解步驟肄满、優(yōu)化步驟來提升自己的工作績效。但是质涛，分解步驟并不意味著每個人只能執(zhí)行其中的個別步驟稠歉。經(jīng)濟(jì)學(xué)所信奉的勞動分工，需要加上一定的限度汇陆，并不是分得越細(xì)越好怒炸。一個人的工作必須擁有最低程度的完整性，他才會感覺到工作的意義瞬测，否則工作就只是強(qiáng)制勞動横媚。比如，讓一個工人組裝一個完整的輪胎月趟，就比讓他只擰一顆螺絲灯蝴，要好得多。
同樣地孝宗，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)計劃的重要性穷躁，認(rèn)為計劃得越周全，后面的執(zhí)行就越有效，這是對的问潭。但是猿诸，科學(xué)管理的計劃和執(zhí)行是分開的。管理人員負(fù)責(zé)制定計劃狡忙、指派任務(wù)梳虽，而一線工人執(zhí)行就好了，他不需要知道為什么要這樣做灾茁，也不用知道工廠的整體目標(biāo)是什么窜觉。這當(dāng)然也就剝奪了工人對工作的自主權(quán)和工作的意義。工人們之所以強(qiáng)烈抵制科學(xué)管理北专，原因就在這兒禀挫，而并不是人們以為的工人想偷懶。
再來看看IBM是怎么做的拓颓。IBM也把生產(chǎn)分解為盡量簡單的作業(yè)步驟语婴，每個步驟也規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)動作。但是驶睦，它訓(xùn)練每位工人都能夠兼顧多項作業(yè)砰左，并且需要在作業(yè)中用到一定的判斷能力。這本來比只動手不動腦的工作增加了難度啥繁，但沒想到菜职，工人的效率和工作自豪感都大大提升。
還有一次旗闽，IBM研發(fā)了一款新型計算機(jī)酬核，由于工期太緊，工程設(shè)計還沒最終完成就必須開工适室，最后的設(shè)計圖紙是由工程師嫡意、領(lǐng)班和工人在生產(chǎn)線上共同完成的。由于參與了產(chǎn)品設(shè)計捣辆，工人們都非常自豪蔬螟，這款產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率大幅提升。后來IBM把這個經(jīng)驗制度化汽畴，每次推出新產(chǎn)品旧巾，都讓工人參與產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)流程的規(guī)劃，效果非常好忍些。
從上面的分析可以看出鲁猩，即使是生產(chǎn)一線的工人，都需要擁有工作的自主權(quán)罢坝，才能有高績效廓握，而管理者和專業(yè)人士就更是如此了。比起一線工人，管理者和專業(yè)人士的工作績效是很難評估的隙券，如果他們沒有工作自主權(quán)男应，出工不出力，你短期內(nèi)根本看不出來娱仔，這就是為什么科學(xué)管理對他們來說是無效的沐飘。
而類似KPI這樣的績效考評，也是犯了科學(xué)管理同樣的錯拟枚，把計劃和執(zhí)行過程分離了薪铜。先由上面定了總體業(yè)績，然后自上而下地強(qiáng)行攤派業(yè)績恩溅，下級部門肯定會消極抵制，或者想法設(shè)法鉆空子谓娃。對各級管理者來說脚乡，他必須自己思考目標(biāo)、自己制定目標(biāo)滨达，他才會真正對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)奶稠，去不折不扣地執(zhí)行。
具體怎么做呢捡遍？德魯克講了他認(rèn)識的幾位高效能領(lǐng)導(dǎo)人的辦法锌订，我給你念一下書里的這段原話：他們規(guī)定“下屬每年要給上司寫兩封信。在信中画株，每位管理者首先說明辆飘，他認(rèn)為上司的和自己的工作目標(biāo)分別是什么，然后提出自己應(yīng)該達(dá)到哪些工作績效谓传。接下來蜈项，他列出需要做哪些事情，才能達(dá)到目標(biāo)续挟，以及他認(rèn)為在自己的單位中紧卒，有哪些主要的障礙。同時也列出诗祸，上司和公司做的哪些事情跑芳，會對他形成助力，哪些又會形成阻力直颅。最后博个，他要概述明年要做哪些工作，以達(dá)到目標(biāo)际乘。如果上司接受信中的陳述坡倔，這封信就變成他進(jìn)行管理工作的章程。”
看到?jīng)]有罪塔，這不就是OKR的做法嗎投蝉？德魯克的目標(biāo)管理被誤讀了整整半個世紀(jì)，繞了一個大圈子征堪，現(xiàn)在終于回到了正軌上瘩缆。當(dāng)然，并不是說OKR就是完美的考核體系佃蚜，只是說庸娱，OKR更符合目標(biāo)管理的本意，就是要讓員工掌控自己的工作谐算，進(jìn)行自我管理熟尉，而不是自上而下的控制。上級的職責(zé)洲脂，是支持斤儿、協(xié)助下屬實現(xiàn)自己的目標(biāo)，并且?guī)椭麄冞M(jìn)行自我完善恐锦。
比如往果，德魯克特別推崇通用電氣公司的一個做法。通用電氣有一個內(nèi)控崗位一铅，叫巡回稽查員陕贮。稽查員每年都會對公司的每個部門做一次徹底調(diào)查潘飘。但要注意肮之，稽查員的調(diào)查報告并不遞送上級單位，而是直接交給被調(diào)查部門的主管福也。這就表明局骤，稽查員并不是公司內(nèi)部的“秘密警察”，稽查制度也不是上級控制下級的工具暴凑，而是幫助管理者改善自己的工作的峦甩。這樣的制度安排，讓通用電氣的各級經(jīng)理人都自然而然地流露出自信心和責(zé)任感现喳。
好了凯傲，總結(jié)一下，目標(biāo)管理的第二步嗦篱，就是讓員工自己思考目標(biāo)冰单，自己設(shè)定目標(biāo)，實現(xiàn)自我管理灸促。只要當(dāng)員工擁有充分的工作自主權(quán)诫欠，才能夠?qū)崿F(xiàn)高績效涵卵。
總結(jié)
第一，企業(yè)的根本目標(biāo)不是追求利潤最大化荒叼，而是創(chuàng)造客戶轿偎。在這個根本目標(biāo)之下，企業(yè)必須兼顧各個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)和長短期目標(biāo)被廓，實現(xiàn)跨周期的平穩(wěn)發(fā)展坏晦。
第二，實現(xiàn)目標(biāo)管理要分兩步走嫁乘。首先昆婿，要確保各級管理者和員工的個人目標(biāo)，匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來蜓斧。其次仓蛆，要讓員工擁有工作自主權(quán)，自行設(shè)定目標(biāo)挎春，實現(xiàn)自我管理多律。
德魯克說，目標(biāo)管理和自我控制搂蜓，代表了真正的自由，合法的自由辽装。我認(rèn)為也可以這么說：實現(xiàn)了目標(biāo)管理的企業(yè)帮碰，才是真正的“自由人的自由聯(lián)合”。
