不久前，有專家拋出一個數(shù)據——如果我們的GDP增長不能維持在7%乌企，那么有40%的企業(yè)將會被淘汰，因為有很多的企業(yè)是在生與死之間掙扎的成玫。剛開始加酵，我并不理解，接觸了一些企業(yè)后哭当，發(fā)現(xiàn)的確如此猪腕。我們曾經服務過一個化纖行業(yè)的企業(yè)，規(guī)模很大钦勘，算是中國化纖企業(yè)前50強陋葡，但是據說，他們是“微利”彻采，主要靠走量腐缤，每噸的利潤是50元左右，用他們領導玩笑話說就是他們只是一個大型的搬運工肛响。后來岭粤，我們接觸到一家他的同行，比他們規(guī)模大很多特笋，管理更規(guī)范剃浇，最可取的是這家企業(yè)的贏利能力比他們高很多，他們每噸的利潤大概在100元左右猎物，當時虎囚，我們想（我們服務的那家企業(yè)的想法大概也是如此），其實也沒什么蔫磨，無非是多賺和少賺的問題……
今年溜宽，我們突然發(fā)現(xiàn)，就是這50元的差距決定了企業(yè)的存亡质帅，年初，隨著經濟的萎靡，人工成本的增加等煤惩，致使化纖產品成本每噸增加了大約70元錢嫉嘀，于是，我們看到魄揉，我們服務的那家企業(yè)開始每噸虧損20元剪侮，而由于種種客觀原因，他不能停產洛退，所以他就一直虧下去瓣俯，期望有一天市場行情好傳。而另一家企業(yè)兵怯，在如此嚴峻的環(huán)境下彩匕，它照樣還能賺到30元每噸，于是他生存了下來媒区，而我們所服務的好家企業(yè)卻舉步維艱驼仪。
現(xiàn)實中，像我們服務的那家企業(yè)的情況非常常見袜漩，在市場環(huán)境良好的情況下绪爸，他們一切都順利，問題充其量只是比同行賺得更少一些宙攻，他們常常也“知足常樂”奠货，而當潮水退去時，他們才發(fā)現(xiàn)自己其實是沒有穿底褲的一群座掘。很快就面臨著死亡递惋。
任正非說：“我們是世界上活的較好的公司之一，我們活得好是我們有本事嗎雹顺？我認為不是丹墨，是我們的每一個發(fā)展階段、每一項策略剛好和世界的潮流合拍罷了嬉愧》氛酰”毋庸置疑的是，目前為此没酣，我們這片大地上取得成功的企業(yè)往往都是因為么個在原因——他們抓住了機會王财，迎合了市場、時代的需求裕便。事實上绒净，以后，或者更遠的未來偿衰，只有能夠精細化管理自身的企業(yè)挂疆，才是真正的強者改览，才能更好的生存。
宗慶后在《與卓越同行》里談到缤言，他的許多同行一般利潤率在10%左右宝当，而他的利潤率保持在15%－18%，為什么差距這么大呢胆萧？在我看來庆揩，這其中真正能產生關鍵效益的就是優(yōu)秀的內部管控，減少不必要的開支跌穗。包括日本的優(yōu)衣庫订晌，因為他走的量非常大，所以他的每一款產品蚌吸，或者是同一款產品的某個型號都是有指定的專門供應商锈拨，供應商只負責生產單一型號的產品，效率自然高套利，成本就低推励，而這恰恰是他致勝最重要的因素。
“向管理要效益”肉迫，一直以來都是許多企業(yè)致力于實現(xiàn)的目標验辞，事實是，我們卻發(fā)現(xiàn)喊衫，我們的很多企業(yè)管理效率奇低跌造，這其中一個關鍵的原因就是管理粗放、隨意族购。我們以為真正地實現(xiàn)“向管理要效益”壳贪，首先要實現(xiàn)管理的精細化。以我們最近服務的某建筑工程行業(yè)為例寝杖，這個行業(yè)有個“潛規(guī)則”——如果所接項目的利潤率低于5%违施，企業(yè)負責人是不會接這樣的項目的。據我們的了解瑟幕，這個行業(yè)的很多項目磕蒲，其利潤率大概是20%左右，而我們所服務的客戶只盹，其利潤率大概只是15%左右辣往。那么這5%，甚至更多的費用去了哪里呢殖卑？答案就是消耗在我們的日常管理中站削，成本管控中。
很多人都在講精細化管理是企業(yè)管理未來的趨勢孵稽，我在某種程度上認同這樣的管理许起。同時十偶，我認為精細化的關鍵在于做好財務預算、決策园细，分析每個項目扯键、每個小組、甚至每個小團隊產生的成本比例珊肃。有意識的去控制和完善，那么若干年后馅笙，你一定能夠成為這個行業(yè)的佼佼者伦乔。
