說(shuō)到底秧倾，我們的員工還是缺乏責(zé)任心怨酝，態(tài)度不端正，最近腦子不在工作上那先；
說(shuō)實(shí)在的农猬，我們這些員工都是在應(yīng)付，太懶售淡，沒(méi)有真正在干活斤葱；
我們這個(gè)地方和別的地方不太一樣，我們這里有很大的特殊性揖闸；
其實(shí)這些東西我們以前也做過(guò)揍堕，就是后來(lái)沒(méi)有堅(jiān)持而已；
咨詢這個(gè)職業(yè)做久了汤纸，類似這樣的聲音也就聽(tīng)得很多衩茸。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，似乎問(wèn)題的原因往往是員工自己的素質(zhì)問(wèn)題贮泞，和自己的管理水平毫無(wú)干系楞慈。你看，我們的流程早就有了啃擦，我們也有類似的制度和要求等等抖部，做得不好總不能再說(shuō)我這個(gè)管理者不好吧。反過(guò)來(lái)议惰，員工的態(tài)度問(wèn)題那是一抓一大把慎颗，遲到早退，作風(fēng)散漫那就不說(shuō)了。領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話好像不怎么不當(dāng)回事俯萎，發(fā)布出去的命令執(zhí)行到最后往往和自己最初的想法大相徑庭傲宜，那不是員工的問(wèn)題是什么？
如果說(shuō)夫啊，高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略函卒，基層負(fù)責(zé)執(zhí)行，中層負(fù)責(zé)管理撇眯，那么到底什么是管理呢报嵌？
課本上說(shuō)，管理者負(fù)責(zé)規(guī)劃熊榛、組織锚国、協(xié)調(diào)和控制……可真到了實(shí)際管理起來(lái)卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是如此這般有條不紊。每天在忙得半死不活之后玄坦，仔細(xì)一想今天到底在忙些什么血筑，卻似乎怎么都答不上來(lái)。而那個(gè)最終的目標(biāo)——業(yè)績(jī)煎楣，依然是那么的遙遠(yuǎn)豺总。
如何衡量管理的水平呢？有人說(shuō)當(dāng)然依靠業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話了择懂。
這沒(méi)毛病喻喳。可是困曙，當(dāng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候表伦，似乎什么“毛病”都沒(méi)有了；當(dāng)業(yè)績(jī)不好的時(shí)候赂弓，怎么看哪里都有問(wèn)題。原因何在呢哪轿？
業(yè)績(jī)讓我們注意力更加聚焦盈魁，副作用就是更加短視，忽視了其他非常重要的內(nèi)容窃诉。比如今年奔馳的“西安事變”其實(shí)就是一個(gè)典型的案例杨耙。
拋開(kāi)業(yè)績(jī)，如何衡量管理者的水平呢飘痛？這個(gè)問(wèn)題挺難的珊膜，起碼沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。但這不也恰恰說(shuō)明了問(wèn)題的嚴(yán)重性宣脉，不是嗎车柠？
我個(gè)人認(rèn)為有以下三個(gè)方面：
一.管理者勇于擔(dān)當(dāng)
指標(biāo)這么高又不是我定的，你們不背難道我吃掉？“
領(lǐng)導(dǎo)竹祷，這個(gè)績(jī)效考核谈跛，下面的人意見(jiàn)太大了，我擔(dān)心流動(dòng)性會(huì)影響我們的業(yè)績(jī)塑陵。
我知道這個(gè)輔導(dǎo)就是走過(guò)場(chǎng)感憾，但是總有人要去過(guò)吧，我又有什么辦法令花？
以上這些都是管理者不能擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)象阻桅。他們對(duì)于決策一臉無(wú)奈，自己又缺乏解決辦法兼都，也不認(rèn)為有解決辦法嫂沉，更要命的是處處在說(shuō)不是我做主，哪里還像一個(gè)管理者俯抖。
管理者為什么沒(méi)有擔(dān)當(dāng)呢输瓜？
主要有以下4個(gè)原因：
1.沒(méi)有明白高層的戰(zhàn)略決策
許多管理者一聽(tīng)什么戰(zhàn)略，就覺(jué)得是一些虛無(wú)縹緲的東西芬萍，不落地尤揣，沒(méi)用。跑到總部去開(kāi)會(huì)柬祠，在沒(méi)有徹底搞明白企業(yè)戰(zhàn)略決策以后就回到自己的團(tuán)隊(duì)中北戏，一知半解傳遞給下屬，而下屬也聽(tīng)得稀里糊涂漫蛔，最后也就不了了之嗜愈，該干嘛干嘛。
因此莽龟，先要徹底搞明白企業(yè)的戰(zhàn)略決策蠕嫁，不要在開(kāi)會(huì)的時(shí)候頻頻點(diǎn)頭稱是，實(shí)際什么都不知道毯盈。若覺(jué)得自己不明覺(jué)厲就要說(shuō)出來(lái)剃毒，讓制定戰(zhàn)略的人講清楚，哪怕?tīng)?zhēng)個(gè)面紅耳赤搂赋，起碼要讓高層知道自己是在試圖理解戰(zhàn)略赘阀，否則回到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中還是不行，怪誰(shuí)呢脑奠？
2.沒(méi)有傳遞清楚高層的戰(zhàn)略決策
自己團(tuán)隊(duì)里的人有多少斤兩基公，管理者應(yīng)該非常清楚。管理者若只是拷貝不走樣宋欺，讓聽(tīng)到的和說(shuō)出來(lái)的完全一致轰豆，沒(méi)有加工胰伍，那么管理者的價(jià)值何在呢？
著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克有一個(gè)叫做“笨蛋法則”的故事秒咨，說(shuō)是在彼得·德魯克年輕的時(shí)候給老板做了一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃喇辽，而他的老板卻叫德魯克把計(jì)劃書(shū)給一個(gè)比較笨的人來(lái)理解。原因是雨席，再好的計(jì)劃都需要“笨蛋”的理解和執(zhí)行菩咨。最后彼得·德魯克將計(jì)劃書(shū)中二十多處的深?yuàn)W的表述進(jìn)行了修改，讓項(xiàng)目大獲成功陡厘。
讓聽(tīng)起來(lái)虛無(wú)縹緲的內(nèi)容演變成實(shí)際的可執(zhí)行的做法是管理者必須要做的事情
3.缺乏想象力
如果戰(zhàn)略是“虛”的抽米，那么什么是“實(shí)”的呢？是多給點(diǎn)資金糙置，多給點(diǎn)人員云茸，多給點(diǎn)好的產(chǎn)品，多給點(diǎn)優(yōu)惠谤饭，或者直接問(wèn)你有沒(méi)有干貨标捺？
一個(gè)管理者的內(nèi)心都是這些“實(shí)”的東西，也就失去了自己的想象力揉抵⊥鋈荩看看那些現(xiàn)實(shí)的公司中，不同的層級(jí)越往上工作中務(wù)虛的成分是不是越多冤今？我們是不是都曾譏笑他們闺兢，懷疑他們務(wù)實(shí)的能力？一輛車戏罢，最值錢的是配置還是品牌屋谭？配置是最實(shí)在的東西，但是最便宜的也是那部分龟糕，而品牌卻是虛無(wú)縹緲的東西桐磁，但是品牌是車輛最值錢的部分，也是消費(fèi)者往往追求的東西讲岁。
做實(shí)務(wù)虛是管理者擔(dān)當(dāng)?shù)钠瘘c(diǎn)我擂。
4.只愿意走老路
中國(guó)汽車行業(yè)差不多是在2002年左右開(kāi)始進(jìn)入高速成長(zhǎng)階段的。在那個(gè)時(shí)候催首，我們一直跟在別人后面在效仿其他發(fā)達(dá)地區(qū)和成熟市場(chǎng)的管理經(jīng)驗(yàn)扶踊，他們的到來(lái)給我們帶來(lái)了非常大的幫助泄鹏。然而現(xiàn)如今郎任，中國(guó)汽車行業(yè)產(chǎn)銷量已經(jīng)達(dá)到了世界第一，我們已經(jīng)走在了前列备籽，可以說(shuō)很難有什么更好的經(jīng)驗(yàn)來(lái)借鑒了舶治，那怎么辦分井？我們需要?jiǎng)?chuàng)新。
然而霉猛，任何一個(gè)創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的尺锚，哪怕是微創(chuàng)新也一樣，畢竟沒(méi)有人什么人干過(guò)惜浅，沒(méi)有什么可以借鑒瘫辩，怎么辦？有人相信時(shí)間和空間是絕對(duì)的坛悉，所以有了牛頓定律伐厌；而有人相信時(shí)間和空間不是絕對(duì)的，于是有了相對(duì)論÷阌埃現(xiàn)實(shí)中創(chuàng)新并不是一個(gè)了不起的鴻溝無(wú)法跨越挣轨，而往往是在一念之間。創(chuàng)新就是一個(gè)不斷求真的過(guò)程轩猩，風(fēng)險(xiǎn)很高卷扮，自然失敗是常事，不僅如此均践，還可能受到一些嘲笑和諷刺晤锹，“不就是把某個(gè)東西換個(gè)說(shuō)法嗎，不就是把某件事情添加了一些裝飾嗎”等等之類的語(yǔ)句刺耳而傷人浊猾。但是若一直走老路抖甘，是無(wú)法抵達(dá)新的地方的。
只愿意走老路的人表面上是拒絕環(huán)境的變化葫慎，而真相是內(nèi)心的止步不前衔彻。
勇者無(wú)懼，智者前行
二.管理者能求真相
股票市場(chǎng)不好的時(shí)候問(wèn)偷办，這個(gè)月業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/p>
“哎艰额，最近股票市場(chǎng)不好，客戶都沒(méi)錢來(lái)購(gòu)買了椒涯”冢”
股票市場(chǎng)好的時(shí)候再問(wèn)，這個(gè)月業(yè)績(jī)?nèi)绾危?/p>
“哎废岂，最近股票市場(chǎng)太好了祖搓，客戶錢都到股票里面去了，沒(méi)錢來(lái)買了湖苞≌罚”
你看，業(yè)績(jī)不好總能有理由對(duì)嗎财骨。
管理者追求業(yè)績(jī)镐作，每次業(yè)績(jī)低迷藏姐，老板臉色難看，一次次開(kāi)會(huì)拿出改進(jìn)措施该贾，搞搞促銷政策羔杨。最后一次次轟轟烈烈力挽狂瀾，直到業(yè)績(jī)的曲線又一次開(kāi)始勃起杨蛋，老板眉開(kāi)眼笑翅楼∨锛郑可能剛開(kāi)始還覺(jué)得有點(diǎn)不太好株扛，但久而久之也就習(xí)慣了蝗砾。至于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，自身的能力水平掏击，誰(shuí)在乎呢卵皂？
業(yè)績(jī)是隱藏在真相之中的，如何提高業(yè)績(jī)本質(zhì)上是在尋求真相的過(guò)程砚亭。
小的時(shí)候看動(dòng)畫(huà)片《名偵探柯南》灯变，在故事高潮的時(shí)候，柯南指著屏幕大聲說(shuō)道：“真相只有一個(gè)捅膘√砘觯”而現(xiàn)實(shí)生活中，真相遠(yuǎn)不止一個(gè)寻仗，所有的結(jié)果都是由多個(gè)因來(lái)產(chǎn)生的刃泌。
比如我感冒了，通常的做法是下意識(shí)的反應(yīng)署尤，趕緊吃藥處理眼前的問(wèn)題耙替。但是吃藥并不是得病的真相，想要還原真相就必須尋找得病的原因曹体。也許是最近一直都在熬夜俗扇，抵抗力下降了；也許是晚上空調(diào)開(kāi)得太冷著涼了箕别；也許是在飛機(jī)上坐在我旁邊的人一直打噴嚏傳染給我了铜幽；因此，想要解決問(wèn)題就要從多方面著手串稀。也許可以合理安排時(shí)間給自己充足的睡眠除抛，并留有鍛煉身體的時(shí)間；也許可以晚上開(kāi)空調(diào)把溫度設(shè)定合理一點(diǎn)母截；也許以后出差準(zhǔn)備個(gè)口罩到忽，增強(qiáng)一些抵抗裝備∥⒊辏總之绘趋，任何一個(gè)結(jié)果不會(huì)只有單一因果。
同樣颗管，當(dāng)我們業(yè)績(jī)不好的時(shí)候不要瞬間反應(yīng)“怎么辦”來(lái)尋找答案陷遮，這反而會(huì)扭曲真相。把這個(gè)業(yè)績(jī)放到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中去垦江，看看我們的業(yè)績(jī)來(lái)自于哪里帽馋，哪塊市場(chǎng)，哪個(gè)產(chǎn)品比吭，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)绽族，使用了哪個(gè)資源。當(dāng)我們還原了真相衩藤，我們就能有所發(fā)現(xiàn)吧慢，并進(jìn)而做出決定。
著名的管理學(xué)家泰勒赏表，他曾經(jīng)觀察到工人們喜歡降低效率检诗，認(rèn)為付出少的勞動(dòng)換回報(bào)酬是非常劃算的，于是他們絞盡腦汁讓老板不知道干一個(gè)活要多少時(shí)間瓢剿。這刺激了泰勒逢慌，他利用秒表，嚴(yán)格測(cè)算每一個(gè)任務(wù)间狂，每一個(gè)環(huán)節(jié)所需要的時(shí)間攻泼。最后的結(jié)果是，從前一個(gè)工人一天只能裝載12噸半的生鐵鉴象，提高到了一天裝載42噸忙菠。最后直接導(dǎo)致工廠產(chǎn)量提升了400%，因此工人的收入得到大幅度提高纺弊，可衡量的管理至此誕生只搁。
把這個(gè)管理發(fā)揚(yáng)光大的莫過(guò)于我們汽車界耳熟能詳?shù)娜宋铩嗬じＬ亍Ｋ麑⒀b配線納入了福特產(chǎn)品的生產(chǎn)俭尖，嚴(yán)格控制了每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的步驟氢惋，比如裝配發(fā)動(dòng)機(jī)以前是一個(gè)人完成的，后來(lái)分成了84個(gè)操作步驟稽犁。結(jié)果是原來(lái)生產(chǎn)一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)需要9小時(shí)54分鐘焰望，縮短到了5小時(shí)56分鐘；以前生產(chǎn)汽車底盤需要12個(gè)小時(shí)以上已亥，后來(lái)只需要1小時(shí)33分鐘熊赖，這直接造就了福特T型車的傳奇。
業(yè)績(jī)是結(jié)果的表現(xiàn)虑椎，而真相在每一個(gè)環(huán)節(jié)中震鹉，若每個(gè)環(huán)節(jié)可衡量俱笛，這讓管理者有了底氣，從而也有了合理的期待传趾，并可以做出預(yù)測(cè)迎膜。
菩薩畏因，眾生畏果
三.管理者尊重人性
哈弗大學(xué)的弗利茨·洛特利斯伯格和威廉·迪克森曾經(jīng)在一個(gè)工廠進(jìn)行研究浆兰，他們認(rèn)為工廠的照明和生產(chǎn)效率有正相關(guān)磕仅，因此，把工廠里的工人分成兩組簸呈，其中一組照明強(qiáng)度較高榕订，而另外一組不變，看看這兩組的生產(chǎn)效率是否有差異蜕便，結(jié)果顯示兩組生產(chǎn)效率一致劫恒。于是研究組把其中一組的照明大幅度降低，看看生產(chǎn)率有何差異轿腺，結(jié)果還是趨于一致兼贸。研究人員冥思苦想，不知道原因何在吃溅。他們決定更加細(xì)致觀察這兩組群體的運(yùn)作溶诞。當(dāng)他們對(duì)小組群體觀察得越多，就越是覺(jué)得里面奧妙無(wú)窮：
首先是這個(gè)群體里面存在著復(fù)雜的社會(huì)結(jié)構(gòu)决侈，有著不同的“等級(jí)”制度螺垢，有些人威信較高，有些人地位較低赖歌；
其次是這些群組里的人經(jīng)常參與各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)枉圃，比如打牌等；
最后是群體里有著復(fù)雜的動(dòng)態(tài)關(guān)系庐冯，他們之間拉幫結(jié)派孽亲，相互打掩護(hù)，編故事說(shuō)謊展父；
這個(gè)群體創(chuàng)造了一個(gè)屬于他們自己的復(fù)雜世界返劲。表面上看管理組織得當(dāng)，有著嚴(yán)格的規(guī)范栖茉，實(shí)際上壓根不是那么一回事情篮绿。團(tuán)隊(duì)獨(dú)有的系統(tǒng)往往和管理層對(duì)著干。由此得出結(jié)論吕漂，管理者想要成功管理亲配，必須對(duì)組織里的群體有著非常深入的理解。管理大師埃爾頓·梅奧曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：只要企業(yè)管理還不曾考慮到人性，就擺脫不了消極怠工的行為吼虎。
談到人性犬钢，不得不提一位非常著名的心理學(xué)家馬斯洛，他從人性動(dòng)機(jī)的角度提出了需求層次理論思灰，該理論強(qiáng)調(diào)人的動(dòng)機(jī)是由人的需求決定的玷犹。而且人在每一個(gè)時(shí)期，都會(huì)有一種需求占主導(dǎo)地位官辈，而其他需求處于從屬地位。馬斯洛將人的需求分成生理需求遍坟、安全需求拳亿、歸屬與愛(ài)、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次愿伴。需求是由低到高逐級(jí)形成并得到滿足肺魁。
中國(guó)有個(gè)手機(jī)廠商叫做傳音手機(jī)，這個(gè)品牌目前已經(jīng)是非洲最著名的手機(jī)品牌隔节，在2018年傳音手機(jī)在非洲賣了1億多部鹅经，市占率高達(dá)48.7%。傳音公司在剛剛進(jìn)入非洲市場(chǎng)的時(shí)候是非常艱難的怎诫。據(jù)說(shuō)有一個(gè)非常有意思的故事瘾晃，非洲文化和中國(guó)有較大差異，許多非洲人在拿好周薪以后立刻就不來(lái)工作了幻妓，直到過(guò)幾天錢花光了再跑來(lái)找工作蹦误。不僅如此，遲到早退這些簡(jiǎn)直就是家常便飯肉津。面對(duì)這樣的工人强胰，傳音的管理層冥思苦想，絞盡腦汁妹沙，最后想到的解決方案是這樣的：給出勤準(zhǔn)時(shí)表現(xiàn)好的員工給獎(jiǎng)狀偶洋，而且是高層領(lǐng)導(dǎo)親自頒發(fā)，頒發(fā)獎(jiǎng)狀的時(shí)候極其隆重距糖，很有儀式感玄窝。甚至?xí)描尨蚬牡絾T工的村子里面去，讓村子里面的每一個(gè)人都知道這個(gè)員工表現(xiàn)優(yōu)秀悍引，獲得獎(jiǎng)勵(lì)哆料，總之，給足這個(gè)優(yōu)秀員工的面子吗铐。漸漸的东亦，那些不守時(shí)的員工越來(lái)越少了，公司的日常經(jīng)營(yíng)也有了保障。
傳音公司利用了馬斯洛需求理論的哪一層呢典阵？
現(xiàn)在都流行人性化管理奋渔，可絕大多數(shù)的所謂人性化往往是對(duì)業(yè)績(jī)好的員工干預(yù)較少，而業(yè)績(jī)差的員工盯得很緊壮啊〖稻ǎ可面對(duì)如今的90后甚至是00后，管理者考核嚴(yán)謹(jǐn)歹啼，殺伐決斷玄渗，現(xiàn)在是越來(lái)越力不從心了；那么管理不作為狸眼，放任自流可以嗎藤树？可這樣一來(lái)業(yè)績(jī)又如何保證呢？可見(jiàn)拓萌，思考僅僅局限于考核是否嚴(yán)格是不能夠解決人性的問(wèn)題的
常常聽(tīng)到的聲音是：我們的員工也就拿這么點(diǎn)錢岁钓，你再把要求定高了就把他們逼走了，現(xiàn)在招人有多難啊微王。潛臺(tái)詞就是管理者在下屬收入不高的時(shí)候應(yīng)該寬松而不是嚴(yán)格屡限，否則員工就會(huì)離職，而事情就沒(méi)人做了炕倘【螅可是員工拿到的收入已經(jīng)很少了，而管理者不給予更多的關(guān)注罩旋，不嚴(yán)格要求拓型，那么這個(gè)員工也不會(huì)進(jìn)一步成長(zhǎng)。這樣一來(lái)短期收入較少瘸恼，而長(zhǎng)期也看不到希望劣挫，不也是更加容易辭職嗎？因此东帅，管理者對(duì)員工需不需要嚴(yán)格決策的依據(jù)不應(yīng)該是現(xiàn)在的收入压固，而是未來(lái)的收入。
如何有效的考慮人性靠闭？答案是分解人員的角色和個(gè)體
我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候看的是員工的角色而不是每一個(gè)人的個(gè)體帐我。一個(gè)人可以有多個(gè)角色，在公司是銷售愧膀、在家里是父親拦键、在愛(ài)人面前是丈夫，但是在一個(gè)時(shí)間段里就只能有一個(gè)角色檩淋。在公司芬为，這個(gè)角色就必須符合公司的戰(zhàn)略利益萄金。而個(gè)體是一個(gè)人的自我表現(xiàn)，我們完全可以不用管理媚朦，隨他們自我發(fā)揮就好氧敢。
一旦區(qū)分了角色和個(gè)體，那么管理就可以從以下幾個(gè)方面入手：
明確人員的崗位職責(zé)询张，清晰其相應(yīng)的績(jī)效考核孙乖；
和員工個(gè)性來(lái)討論其績(jī)效，讓每一次討論都變成衡量績(jī)效的可達(dá)成性份氧；
根據(jù)績(jī)效給員工相應(yīng)的培訓(xùn)唯袄，讓員工了解如何達(dá)成的方法，造就員工能力的提升蜗帜；
在員工自我個(gè)性的表達(dá)方面給予寬松的環(huán)境恋拷，探尋員工的高級(jí)需求層次；
當(dāng)然钮糖，不是所有的善意每個(gè)人都會(huì)接受梅掠，不是所有人的人都愿意學(xué)習(xí)酌住。但是要堅(jiān)持找到這樣的員工店归，企業(yè)才能進(jìn)一步成長(zhǎng)
孫子兵法說(shuō)，善戰(zhàn)者酪我，求之于勢(shì)消痛，不責(zé)于人，故能擇人而任勢(shì)都哭。做為一個(gè)管理者秩伞，了解企業(yè)的戰(zhàn)略決策，理解環(huán)境的趨勢(shì)欺矫，探詢真相纱新，擇人而用之，業(yè)績(jī)也就是水到渠成的事情了
要是還是沒(méi)業(yè)績(jī)呢穆趴？你已經(jīng)在正確的路上了脸爱，不是嗎？
