讀曾鳴教授: 《智能商業(yè)雙螺旋之一: 網(wǎng)絡(luò)協(xié)同》有感.

這篇文章核心表達了: "網(wǎng)絡(luò)協(xié)同"是智能商業(yè)的關(guān)鍵, 它使單一的供求關(guān)系衍生除了繁榮的生態(tài); 生態(tài)的建立, 可以說是企業(yè)長久發(fā)展的深厚基礎(chǔ), 也是向智能商業(yè)轉(zhuǎn)型的一個核心驅(qū)動力.從這篇文章我學(xué)習(xí)到: 商業(yè)生態(tài)的建立和中國傳統(tǒng)的"道", 非常相近. 道生一, 一生二, 二生三, 三生萬物. "商業(yè)生態(tài)幾于道".

"道"是企業(yè)想做什么? 淘寶的"道"是"讓天下沒有難做的生意".
"道生一"是企業(yè)從哪一個方向重點著手, 打破原有的平衡, 它是生態(tài)發(fā)展的"第一個抓手(杠桿)". 生意是基于供求關(guān)系的基礎(chǔ)之上, 必然存在: "買方" 和 "賣方". 先打開哪個? 這是"先有雞還是先有蛋"的問題.淘寶的"一"是"讓開店的成本大幅降低". 為什么它會做這個選擇? 因為, 在買方和賣方的關(guān)系中, 買方是由絕對的話語權(quán)的, 而賣方希望從買方套利. 賣方有足夠的企圖心, 希望客戶越來越多. 所以它有足夠的動力.

摘要: 淘寶帶給社會的第一個價值是讓開店成本大幅度降低, 互聯(lián)網(wǎng)的低成本加上免費開店的政策, 使在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下不可能開店的人成為淘寶店主. 供給端的封閉結(jié)構(gòu)被淘寶打開, 從而大大提高了供給端的整體供給能力.

"一生二"是指: 供需雙方, 一方被賦能以后爆發(fā)出了強大的價值, 自然吸引另一方的到來, 形成共同繁榮. 它是第一階段平衡被打破之后, 帶來的收益.

摘要: B端提供的商品不僅豐富度大大提高, 價格也遠比傳統(tǒng)的線下零售更有優(yōu)勢, 差異化的服務(wù)也逐漸浮現(xiàn), 自然帶來給 C 端的福利提升. 于是, C 端客戶, 尤其是大量未被傳統(tǒng)零售覆蓋到的C 端客戶蜂擁而至, 不到幾年時間就形成了浪潮席卷之勢, 這股勢頭又反向刺激了 B 端的幾何級數(shù)擴張. 如此正向的循環(huán), 淘寶自然出現(xiàn)生態(tài)爆炸一般的繁榮.

"二生三"是指: 在供需雙方再一次形成平衡之后, 再一次創(chuàng)建激發(fā)力的"第二抓手(杠桿)". 它的核心在于解決供需雙方之間的阻礙和問題.

摘要: 支付寶的出現(xiàn), 本質(zhì)上也是在促進智聯(lián)互動更好的發(fā)生...支付寶解決了市場的信任問題, 使這個雙邊市場變得更加繁榮...淘寶打敗美國易貝的一個重要原因是: 淘寶鼓勵商家和消費者直接, 充分地連接互動. 而易貝在這個方面無動于衷.

"三生萬物"是指: 在原有的簡單供需雙方的基礎(chǔ)上, 雙方均產(chǎn)生的衍生需求. 滿足衍生需求, 是商業(yè)生態(tài)建立的關(guān)鍵. 它們是從長出來的, 不是規(guī)劃出來的. 滿足衍生需求, 是商業(yè)生態(tài)的"第三抓手(杠桿)"...

摘要: 它們不是由淘寶規(guī)劃出來的, 但是一旦它們生長出來, 淘寶旺旺迅速給予充分的鼓勵, 或建設(shè)新市場, 或開發(fā)新工具, 讓這些新角色成長得更加茁壯...如果說" 雙邊市場的擴張" 是淘寶早期的核心特征, 那么當這些新角色不斷產(chǎn)生后, 淘寶在第二階段的核心特征就是從一個簡單的雙邊市場演化成了一個復(fù)雜的多邊市場, 多元角色在其中互相協(xié)同變現(xiàn)的越來越充分, 淘寶也越來越立體. 這個立體的淘寶還在繼續(xù)演化, 協(xié)同從商品拍拍這個環(huán)節(jié)向廣告, 物流, 供應(yīng)鏈等眾多環(huán)節(jié)進一步延展, 更多的場景被網(wǎng)羅進來, 更多元的協(xié)同在這一網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生.

"商業(yè)生態(tài)幾于道"這句話, 可以比較好的抽象這片文章關(guān)于:"網(wǎng)絡(luò)協(xié)同"的核心思想. 它對于我們的現(xiàn)實意義是:

1. 創(chuàng)新不要脫離業(yè)務(wù). 業(yè)務(wù)是長出來的, 不是規(guī)劃出來的. 脫離業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新, 很難比垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新公司做的更好.
2. 生態(tài)的發(fā)展是從用戶價值出發(fā)的, 沒有用戶價值就無法撬動供需杠桿. 商業(yè)模式也就落空.
3. 商業(yè)生態(tài)的發(fā)展, 是由規(guī)律可循, 由方法可以借鑒的:
   • (1) 明確企業(yè)的核心價值.
   • (2) 優(yōu)先撬動供需雙方中, 企圖心更強, 話語權(quán)更弱的一方.
   • (3) 一方的繁榮, 一定會帶來另一方的繁榮. 要想辦法在供需雙方中加"杠桿", 強化繁榮的程度.
   • (4) 供需雙方已經(jīng)互聯(lián), 那么它們之中必然產(chǎn)生衍生需求, 滿足衍生需求, 是從單一商業(yè)模式發(fā)展為"生態(tài)模式"的關(guān)鍵.

摘要

1. 在未來的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同中, 我們每個人將更加不收束縛, 從固化流程中解放出來; 我們每個人將更加不憚于創(chuàng)造, 因為網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的最大價值不是讓既有鏈路更高效, 而恰恰是讓創(chuàng)新價值更突出; 我們每個人將更不吝于貢獻, 因為在這個 "我為人人, 人人為我"的體系中, 為自己贏得更大的收益的最好方法就是為他人創(chuàng)造更大的收益.
2. 新經(jīng)濟范式最根本的特質(zhì)就是"網(wǎng)" ---- 開放的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu), 自由的多元協(xié)同, 分布式的自組織體系.
3. 在商業(yè)世界里, 網(wǎng)絡(luò)協(xié)同正在取代工業(yè)時代相對封閉的體系(例如: 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系), 成為互聯(lián)網(wǎng)時代的基本合作范式.
4. 淘寶帶給社會的第一個價值是讓開店成本大幅度降低, 互聯(lián)網(wǎng)的低成本加上免費開店的政策, 使在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下不可能開店的人成為淘寶店主. 供給端的封閉結(jié)構(gòu)被淘寶打開, 從而大大提高了供給端的整體供給能力. 如此一來, B端提供的商品不僅豐富度大大提高, 價格也遠比傳統(tǒng)的線下零售更有優(yōu)勢, 差異化的服務(wù)也逐漸浮現(xiàn), 自然帶來給 C 端的福利提升. 于是, C 端客戶, 尤其是大量未被傳統(tǒng)零售覆蓋到的C 端客戶蜂擁而至, 不到幾年時間就形成了浪潮席卷之勢, 這股勢頭又反向刺激了 B 端的幾何級數(shù)擴張. 如此正向的循環(huán), 淘寶自然出現(xiàn)生態(tài)爆炸一般的繁榮.
5. 淘寶打敗美國易貝的一個重要原因是: 淘寶鼓勵商家和消費者直接, 充分地連接互動. 而易貝在這個方面無動于衷.
6. 支付寶的出現(xiàn), 本質(zhì)上也是在促進智聯(lián)互動更好的發(fā)生...支付寶解決了市場的信任問題, 使這個雙邊市場變得更加繁榮.
7. "邊界開放 + 直連互動" 帶來的創(chuàng)造力激發(fā), 首先體現(xiàn)在淘寶的網(wǎng)絡(luò)擴張上...更體現(xiàn)在眾多新角色的孕育上...同時, 海量的直連互動常讓更多的斷點, 坑洞, 磕絆得意顯現(xiàn). 不過他們即是直連互動的阻力, 更是全新直連互動的機會.這樣的新決策, 由智聯(lián)互動激發(fā)生長, 由促發(fā)新的直連互動, 帶來新的效率提升, 從而營建出新的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu).
8. 它們不是由淘寶規(guī)劃出來的, 但是一旦它們生長出來, 淘寶旺旺迅速給予充分的鼓勵, 或建設(shè)新市場, 或開發(fā)新工具, 讓這些新角色成長得更加茁壯.
9. 如果說" 雙邊市場的擴張" 是淘寶早期的核心特征, 那么當這些新角色不斷產(chǎn)生后, 淘寶在第二階段的核心特征就是從一個簡單的雙邊市場演化成了一個復(fù)雜的多邊市場, 多元角色在其中互相協(xié)同變現(xiàn)的越來越充分, 淘寶也越來越立體. 這個立體的淘寶還在繼續(xù)演化, 協(xié)同從商品拍拍這個環(huán)節(jié)向廣告, 物流, 供應(yīng)鏈等眾多環(huán)節(jié)進一步延展, 更多的場景被網(wǎng)羅進來, 更多元的協(xié)同在這一網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生.
10. 在淘寶這張"網(wǎng)"上, 已經(jīng)密布了海量的"點", 它們就是在直連互動中的各個角色. 這些點由于巨大的規(guī)模經(jīng)濟, 讓讓能提供性價比很高或者很獨特的服務(wù), 這些服務(wù)又縱橫交織成"線", 從而提供傳統(tǒng)方式無法實現(xiàn)的更優(yōu)質(zhì)服務(wù). 每條"線"都是一個細分場景, 都是一個獨特的服務(wù), 這就是淘寶的海量賣家. 這些點和線, 遠看似烏合之眾, 排列分布幾乎無規(guī)律可循...就是因為無數(shù)的點和線構(gòu)成了這張網(wǎng), 可以提供更好的客戶價值, 吸引更多的消費者, 從而催生新的"點" 或者新的"線"參與其中, 形成良性循環(huán). 也就是說, 從稀疏的點開始連接, 點與點互動, 構(gòu)成了今日星河燦爛, 升級盎然的淘寶.
11. 多點協(xié)作的開放平臺, 總體是能已經(jīng)逐漸超過傳統(tǒng)的交易線.
12. 真正意義上的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同需要直連互動, 實時反應(yīng), 異質(zhì)角色和多元場景, 只有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)才能充分實現(xiàn)這些條件, 也只有萬物互聯(lián)才能充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的價值.
13. 所以互聯(lián)網(wǎng)時代才是真正的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同時代. 只要一個行業(yè), 一條流程, 一項任務(wù)初步完成在線化, 直連互動就可能發(fā)生, 其后所展現(xiàn)出來的網(wǎng)絡(luò)演進就完全有可能遠遠超出我們的想想.
14. 按需是網(wǎng)狀協(xié)同的目標, 共享是網(wǎng)狀協(xié)同的價值觀, 而社群是網(wǎng)狀協(xié)同的有機組成模塊. 只有全網(wǎng)協(xié)同才能滿足每一個消費者的個性化需求, 只有超越線性結(jié)構(gòu), 才能實現(xiàn)個體優(yōu)化, 局部優(yōu)化和全局優(yōu)化的動態(tài)統(tǒng)一, 才能最大化, 最深層次地展現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的價值.
15. Uber 其實沒有享受到多大的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng), 它更大的價值還是源于傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟...沒有網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng), 單靠規(guī)模經(jīng)濟無法形成壟斷. 類似微信這種依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的企業(yè), 才有機會贏家通吃. 如果在需求端沒有協(xié)同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng), 即使供給端的規(guī)模效應(yīng)再大, 用戶莊毅成本依然根底.
16. 規(guī)模經(jīng)濟的壁壘比網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)的壁壘要低很多, 可以用海量資本進行密集轟炸以便功課.
17. 我們對比一下Uber 和淘寶, 就能比較清楚地看到這一點. 相對于打車, 淘寶要處理的是更為復(fù)雜的商品交易. 當年為了完成這幾乎不可能完成的任務(wù), 淘寶逐步摸索出了在線支付, 擔(dān)保交易, 信用評價, 消費保證, 商品管理等一系列看起來不那么重要, 但實際上只管重要的在線服務(wù)體系. 為了摸索出這些服務(wù), 淘寶早起的發(fā)展速度并不算快. 一直到 2007 年, 大部分人都還沒有把淘寶當做一個快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè). 一旦這些體系建立了, 而且淘寶從服裝等主打類目快速地擴張到更多的類目, 最后形成萬能的淘寶概念時, 這個平臺的橫向擴張能力就彰顯無遺. 2017 年淘寶銷售額從 2008 年的 1000 億元, 快速擴張到 3.77 萬億元, 比 2016 年增長 21.6%; 全年營收為 1582.73 億元, 同比增長 56%, 遠超 2016 年 33%的營收增長.
18. 這個橫向積累很厚實, 使得縱向方面平臺也有了強大的拓展能力, 逐步從零售走到廣告, 營銷, 物流, 金融等新的創(chuàng)新領(lǐng)域. 淘寶能有這樣的廣度和深度, 很大程度上是由網(wǎng)絡(luò)自己有很大的擴張動力, 不同類型的賣家聚集在一起, 不僅可以分攤各種基礎(chǔ)服務(wù)的成本, 也能分攤獲取客戶的成本. 淘寶的核心是商品的豐富性, 不是簡單的商品和用戶規(guī)模.
19. 在 Uber平臺上, 不管司機還是乘客, 都是相當簡單和同質(zhì)化的角色, 這樣的網(wǎng)絡(luò)顯然缺乏自主生長動力. Uber 在打車之外一度被給予厚望的快遞服務(wù), 送餐服務(wù)的業(yè)務(wù)擴張也并不順利, 根本原始在于這些都不是原有網(wǎng)絡(luò)的自然延伸, 而是需要管理者去復(fù)制在原有領(lǐng)域的成功. 在這個時代, 靠管理者去復(fù)制原有模式, 很難比得上在另一個領(lǐng)域里有更深積累的創(chuàng)業(yè)者的爆發(fā)力. 所以我們看到, 其他所謂"Uber 化"的場景, 反倒是創(chuàng)新的團隊贏了, Uber 并沒有擴張出去.
20. 我們把 Uber 和淘寶做個直接對比, 大家就看到了商業(yè)模式 DNA 的重要性. 淘寶作為一個協(xié)同網(wǎng)絡(luò), 在廣度和深度上不斷快速擴張, 在此基礎(chǔ)上, 又加入了數(shù)據(jù)智能帶來的價值. 因此淘寶帶動整個阿里巴巴集團快速推進到 5000 億美元的市值規(guī)模.
21. 回頭來看 Uber...可以說它在短短的時間內(nèi)增長到 600 億美元的估值, 其核心是數(shù)據(jù)智能這個引擎在出租車這個足夠大的市場瞬間得到爆發(fā), 創(chuàng)造了巨大的價值. Uber 在這兩年陷入停頓, 我們也沒有聽到它有上市計劃, 原因在于大家不清楚下一個價值創(chuàng)造的源泉是什么. 也許可以做個判斷, Uber 在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的方向上已經(jīng)不太有什么可能性了, 因為它的 DNA 比較局限, 起步于一個很單薄, 很簡單的用戶場景----打車.
22. Uber 的價值如果想要再次飛躍, 譬如在千億美元俱樂部中站穩(wěn), 就必須在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)智能技術(shù), 需求端網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和平臺的復(fù)雜演化等方向, 至少出現(xiàn)一個質(zhì)的變化.