最近聽了虞老師分享的Costco案例讹挎。一個(gè)不以賺錢為榮的超市校赤，卻賺的盆缽盈滿，成為全球第二大零售商筒溃，確實(shí)讓我很吃驚马篮，震驚之余，也引發(fā)了我的思考和感悟铡羡。
第一积蔚，定位好自己的核心用戶。毫無疑問烦周，沃爾瑪?shù)目蛻羰菑V大的大眾消費(fèi)者尽爆，因?yàn)槊鎸?duì)的消費(fèi)者層次多怎顾，量大，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)漱贱，沃爾瑪超市里面什么都有槐雾，有一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪超市的品類一般在20000-30000個(gè)幅狮；而好市多超市募强，他定位的核心用戶是中產(chǎn)階級(jí)和中小型企業(yè)，這類客戶的特點(diǎn)就是崇摄，對(duì)質(zhì)量有一定的要求擎值，并且不愿意花太多時(shí)間挑選，所以在好市多超市逐抑，品類在4000-5000個(gè)左右浅悉，都是經(jīng)過精心挑選的买优，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?/5诽嘉。
第二篷就，想辦法讓自己的客戶獲利，將服務(wù)做到極致命斧。在明確了自己的核心用戶之后田晚，好市多把讓利消費(fèi)者做到了極致。一方面国葬，由于品類少贤徒，單品類數(shù)量一定巨大，對(duì)商家的議價(jià)能力就大胃惜。好市多利用自己強(qiáng)大的議價(jià)能力泞莉，直接與廠家談價(jià)格，沒有中間商賺差價(jià)船殉，廠家直銷，拿到更低的成本價(jià)斯嚎；另一方面利虫，好市多為了讓客戶感受到真正的讓利，毛利率只有11%堡僻，并且內(nèi)部規(guī)定糠惫，任何一件商品的定價(jià)不得高于14%。相反一般的零售商都是規(guī)定钉疫，產(chǎn)品毛利率不得低于20%硼讽。這樣一切以客戶利益為出發(fā)點(diǎn)的做法，反過來促進(jìn)了好市多在運(yùn)輸包裝管理運(yùn)營(yíng)等其他方面的效率牲阁。不做宣傳固阁，沒有公關(guān)壤躲，把省下來的成本，全部讓利給消費(fèi)者备燃，11%的毛利才得以實(shí)現(xiàn)碉克。
第三，要對(duì)員工好并齐、要對(duì)員工好漏麦、要對(duì)員工好。三個(gè)方面况褪，工資要高撕贞，福利要好，企業(yè)文化氛圍好测垛。好市多在這方面落實(shí)的非常到位捏膨，員工滿意度調(diào)查僅排在谷歌之后，薪資是沃爾瑪?shù)膬杀洞蜕矗曳浅３泽@脊奋。
第四， 要講信用疙描，信用產(chǎn)生的價(jià)值是巨大的诚隙。表面上看好市多是一個(gè)零售公司，賣東西的起胰，但是他們賺錢卻不是在賣東西上久又，而是會(huì)員費(fèi)。從本質(zhì)上看效五，實(shí)際上賣的是信用地消。好的商品質(zhì)量，是信用畏妖；商品的價(jià)格低脉执，是信用；不滿意可以無理由退貨戒劫，是信用半夷。正是在消費(fèi)者眼中講信用的形象，讓好市多擁有了近5000萬的會(huì)員迅细，并且會(huì)員的復(fù)購(gòu)率達(dá)到了90%之高巫橄。好市多就是靠著會(huì)員費(fèi)活著的企業(yè)。
第五茵典， 好東西的普世情懷湘换。好市多把爆款產(chǎn)品專門放在角落里，為了讓好的東西不要那么快被一掃而光。即是為了積累后發(fā)優(yōu)勢(shì)彩倚，好讓后面來的顧客也能買到筹我。又讀出一點(diǎn)好東西要普世的味道；你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)特質(zhì)在偉大的企業(yè)家身上都有署恍，比如馬云的讓天下沒有難做的生意崎溃，谷歌的不作惡。
過去五年里盯质，正是這種商業(yè)模式的創(chuàng)新袁串，和對(duì)事情執(zhí)行的極致，讓Costco這家晚沃爾瑪20年成立的公司呼巷，股價(jià)上漲了一倍囱修，而沃爾瑪只漲了20%。
而當(dāng)擁有了5000萬付費(fèi)會(huì)員王悍，我們才驚奇的發(fā)現(xiàn)破镰，如果把Costco看作是一個(gè)俱樂部，提供低價(jià)商品只是它的一項(xiàng)會(huì)員服務(wù)的話压储，Costco可以在會(huì)員服務(wù)這個(gè)維度上拓展出無窮的新業(yè)務(wù)鲜漩。而事實(shí)上，如今的Costco不光提供超市服務(wù)集惋，還提供藥店孕似、加油、驗(yàn)光配鏡刮刑、健康檢查喉祭、旅游服務(wù)等等。為的就是讓會(huì)員能夠一站式地享受又多又好的服務(wù)雷绢，永遠(yuǎn)不想離開Costco泛烙。
學(xué)習(xí)完了Costco的案例，也給約課網(wǎng)項(xiàng)目提供了一條思路翘紊，我們是否也可以模仿Costco的模式蔽氨，進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)。我想雖然不是同一個(gè)行業(yè)帆疟，但還是有很多值得我們借鑒的地方孵滞。比如首先，我們的核心用戶是誰鸯匹？其次我們準(zhǔn)備如何服務(wù)我們的核心用戶？如果我們想收“會(huì)員費(fèi)”泄伪，那我們需要做哪些差異化服務(wù)……
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