?市占率遙遙領(lǐng)先的SAFe一直以來飽受爭議磁浇。本文試著把對SAFe的批評聲分類辨析髓棋，尋找對轉(zhuǎn)型實施的啟示翻默。

1????批判之：SAFe不是敏捷

典型代表：SteveDenning的UnderstandingFake Agile辆童。Denning此文提出了一個“敏捷三定律”：

1-客戶法則：專注于為客戶提供價值是組織的全部目標隧期。

2-小團隊法則：假設(shè)所有工作都由小型自組織團隊進行飒责。

3-網(wǎng)絡(luò)法則：努力消除官僚主義和等級制度，使公司作為一個互動網(wǎng)絡(luò)運作仆潮。

定律2宏蛉，3結(jié)合在一起，形成一個業(yè)內(nèi)很有影響的一個觀點：規(guī)男灾茫化的挑戰(zhàn)在于如何將大型系統(tǒng)/組織”去規(guī)氖安ⅲ化”，以使小型自組織鹏浅、以客戶中心的團隊可以駕馭嗅义；而非“規(guī)模化敏捷性”篡石。這實質(zhì)與LeSS所提倡的“去規(guī)慕胬化”類似，也是SAFe與LeSS在在規(guī)幕巳化道路上分道揚鑣的一個基本點：SAFe的設(shè)計則是為大型復雜組織而生继控，并不強調(diào)”去規(guī)模化“胖眷，而是設(shè)計了一系列適應(yīng)不同復雜程度的體系（4種配置方案）來適應(yīng)組織需求武通，與Denning的敏捷三定律不是一種思路。

這里選取一些與小團隊法則/網(wǎng)絡(luò)法則一致的一些具體的批評聲音珊搀。

Ron Jeffries:

SAFe過于強調(diào)Topdown冶忱。重要的東西在Portfolio層面搞清，features在Program層面定義…

Marty Cargen:SAFe是自上而下的管控境析。上層的人(產(chǎn)品經(jīng)理囚枪、架構(gòu)師…) 做所有的關(guān)鍵決策，然后產(chǎn)品負責人給工程師團隊分配工作… 團隊只負責執(zhí)行

Chris Matts:

?- Epic-Story的結(jié)構(gòu)適應(yīng)并固化了組件型團隊, 以及自上而下的“計劃者”和“執(zhí)行者”的分離劳淆。

這部分批評中链沼，ChrisMatts的“Epic-Story的結(jié)構(gòu)適應(yīng)并固化了組件型團隊”所描述的情形并不符合SAFe的設(shè)計（Story的定義需基于客戶價值），這里不作進一步討論沛鸵；其他的幾條類似括勺，都是批評SAFe有自上而下的結(jié)構(gòu)缆八，這與傳統(tǒng)敏捷愛好者“所有工作都由小型自組織團隊進行”的期望不符。

Chris Matts:

?- SAFe聚焦于識別疾捍、計劃工作并適應(yīng)現(xiàn)存依賴奈辰。Agile方式則是組織團隊和工作、最大程度避免依賴乱豆。

?- ART提倡同步奖恰、標準化、一致性…適配其共同開發(fā)宛裕、發(fā)布的需要房官；而這種需要又增加了協(xié)調(diào)工作量…大規(guī)模系統(tǒng)應(yīng)依賴異步性…向每個團隊獨立發(fā)布的方向演進

Ron Jeffries:

- 單個團隊成為真正敏捷團隊、具備良好工程實踐之前续滋，不是引入這套復雜流程的時候（US DoD， James Grenning有相似評論）

這部分批評大致集中于SAFe的協(xié)調(diào)孵奶、同步機制立足點是管理依賴和同步疲酌，而并未強調(diào)去規(guī)模化思想所期望的消除依賴了袁。

以上批評聲音對大型組織敏捷化的期望可以歸結(jié)為：轉(zhuǎn)型應(yīng)該聚焦于使敏捷團隊能夠獨立自主交付客戶價值朗恳，這樣就不太需要自上而下的管理結(jié)構(gòu)，也不會有太多的協(xié)調(diào)需求载绿；那么SAFe這種較重的機制設(shè)計就不需要了粥诫。

網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織的本質(zhì)是去中心化的大規(guī)模自組織，一個個能夠獨立交付的自組織團隊成為互聯(lián)的節(jié)點崭庸，因為自主所以擅長捕捉機會并把信息傳遞給網(wǎng)絡(luò)的其他部分怀浆、從而使整個組織能夠靈活應(yīng)對變化，這是一種激動人心的組織形式怕享。但是执赡，大產(chǎn)品開發(fā)是否能全面地去規(guī)模化到小型自組織團隊可以獨立承擔價值交付函筋？大型網(wǎng)狀組織的成功案例沙合，比如美國的Morning Star, 荷蘭的Buurtzorg，讀來令人激賞跌帐，但其所需的協(xié)作緊密程度與復雜軟件是不同的首懈。這種結(jié)構(gòu)需要哪些前提，以及這些前提在大型軟件產(chǎn)品中是否普遍可得谨敛，還需要更多觀察和研究究履；這個方向值得多嘗試，但把它作為唯一答案佣盒，至少是為時尚早挎袜。為什么呢？

小團隊法則所推薦的團隊組織形式可以看作一種“逆分工化”。社會化分工伴隨工業(yè)革命而來盯仪，分工帶來的效率提高促進了工業(yè)發(fā)展紊搪，這使“分工化”成為一種思維定式，軟件產(chǎn)業(yè)也深受其影響全景。然而分工同時也帶來了整合成本的提高耀石，這在軟件產(chǎn)品中尤其突出——傳統(tǒng)的分工思維通常導致軟件產(chǎn)品中的分工過度。我們用一個簡單的系統(tǒng)動態(tài)表達爸黄。

圖1 分工的兩個影響

所以滞伟，跨職能團隊實質(zhì)上是對分工過度的一種糾正。

然而跨職能團隊是否應(yīng)該做到端到端全覆蓋炕贵？延續(xù)上面動態(tài)圖梆奈，我們用下圖來分析分工粒度與成本之間的關(guān)系。一般而言称开，分工細致程度帶來的領(lǐng)域內(nèi)效率提升（也即成本降低）有其極限亩钟，如下圖中藍色曲線所示：但它所帶來的整合成本趨向于以指數(shù)形式增加，因為溝通渠道以指數(shù)級數(shù)增長（圖中黃線）鳖轰。那么分工細致程度與總的人力成本之間關(guān)系如下圖中紅線所示清酥。

所以，分工粒度有其甜區(qū)蕴侣，而不一定是“全棧團隊”（除非是中小型焰轻、人員較穩(wěn)定的產(chǎn)品，模塊生產(chǎn)成本可以大致拉平）昆雀；客戶需求往往還是需要多個團隊的協(xié)調(diào)一致辱志，多團隊的統(tǒng)一優(yōu)先級管理仍屬必要。

圖2 分工粒度與成本關(guān)系

關(guān)于網(wǎng)絡(luò)法則狞膘，JohnKotter認為荸频，成功的初創(chuàng)公司天生更接近網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。然而公司一旦渡過初創(chuàng)階段客冈，總是會為效率優(yōu)化旭从，為效率優(yōu)化的結(jié)果是產(chǎn)生層級結(jié)構(gòu)（另文分析此問題：驅(qū)動組織演進的心智模式）。

Kotter認為層級結(jié)構(gòu)有其價值场仲，全部去除未必理智和悦，于是提出了“第二操作系統(tǒng)”的概念：保留層級結(jié)構(gòu)的同時，引入一個善于創(chuàng)新渠缕、善于捕捉戰(zhàn)略機會的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)鸽素。

SAFe借鑒了這種思路，把基于價值流組織的產(chǎn)品研發(fā)體系作為“第二操作系統(tǒng)”亦鳞，因為背后的管理層級無需改變馍忽，所以第二操作系統(tǒng)可以按照業(yè)務(wù)需求迅速重組棒坏。

SAFe的第二操作系統(tǒng)并沒有革傳統(tǒng)組織的命，然而對大型組織而言它往往是一種簡化遭笋。例如坝冕，我做過的一個SAFe案例，敏捷發(fā)布火車獲得了比傳統(tǒng)團隊大得多的獨立性瓦呼，產(chǎn)品經(jīng)理對能夠直接驅(qū)動團隊很滿意喂窟，因為之前優(yōu)先級的確定往往需要在業(yè)務(wù)側(cè)經(jīng)歷費時費力的流程，現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理可以自己決定央串。

第二操作系統(tǒng)的概念并不意味著層級權(quán)力結(jié)構(gòu)不做任何調(diào)整磨澡，否則“第二操作系統(tǒng)”的運作可能受到比較大的制約，極端情況甚至會是完全的新瓶裝舊酒（比如质和，原先的組件組織重命名為敏捷發(fā)布火車）稳摄。但公平地講，這種“假轉(zhuǎn)型”無關(guān)你選擇了什么框架饲宿，而在于組織是否有變革的決心秩命、變革推動者是否理解轉(zhuǎn)型的目的。

我想褒傅，組織變革跟產(chǎn)品研發(fā)有一點相似之處：都要追求效費比。如果能以不是太大的投入袄友、基本可控的風險換取比較明顯的效果殿托，這會是一個顯著優(yōu)勢。我認為這正是SAFe的特點：它是實用品而非藝術(shù)品剧蚣，其優(yōu)先關(guān)注點是企業(yè)的現(xiàn)實問題而不是“敏捷”本身支竹。傳統(tǒng)敏捷愛好者期望的去規(guī)模化網(wǎng)狀組織是路途遙遠的遠方鸠按，路上風險難以逆料礼搁。SAFe則更看重提供一個基于企業(yè)現(xiàn)狀的、相對簡化的目尖、現(xiàn)在就可以見到效果的機制馒吴，是一種改良而非革命。

2????批判之：SAFe過于繁重

先看一些批評的聲音瑟曲。

Al Shalloway:SAFe的復雜已經(jīng)遠超所需饮戳。。洞拨。

Mike Cohn 做了個“l(fā)afable”網(wǎng)站扯罐，嘲笑SAFe的復雜

Bob Galen: SAFe太龐大、遠離了simplicity烦衣；太多角色歹河、層次掩浙、flow …

Luca Minudel: 所有敏捷框架都“故意不完整”并提供通用指導，以促進進化秸歧。SAFe則太預定厨姚、標準化、強制化寥茫。

Ron Jeffries: 2天的會議定10周的計劃是BPUF (Big Plan Up Front)

這些批評背后是一種特別多人認可的理念：框架要盡量簡單通用遣蚀，并提供原則讓用戶去演進他們的方案。我們可以看到這里面有一種對優(yōu)雅的追求纱耻。

SAFe則是一種不同的范式芭梯，它試圖為盡可能多的常見問題提供具體的答案——這仍然體現(xiàn)了它作為實用品的特點。比如ART層的角色弄喘、職責玖喘、活動設(shè)計，需求管理層級結(jié)構(gòu)蘑志，等等累奈，都提供了具體、細致的定義急但。

實際上澎媒，我認為提供完整的指導和工具箱正是SAFe成功的原因之一。這有點像實例化需求中的一個實例波桩，具體而容易把握戒努。針對你的場景而言，SAFe提供的答案很可能不是最好或者不完善镐躲，但這些參考答案有兩個很重要的價值：

第一储玫，?你知道了有哪些問題需要回答。有時候這比答案本身更重要萤皂。

第二撒穷，?有了參考答案，你能更快地找到更好的答案裆熙。

沒有參考答案, 你自己也可能琢磨出來端礼，學習效果還更好，只是要花費更多時間成本入录。而時間是最貴的齐媒。

前文提到對SAFe有很多批評的Steve Denning前些天發(fā)了一篇對VOLVO的訪談，從中摘取部分問答：

Denning: “批評者認為SAFe有自上而下纷跛、命令與控制的特質(zhì)喻括，其實施與敏捷心態(tài)很難合拍。但從你的描述來看贫奠，沃爾沃汽車對SAFe的體驗很好唬血？”

VOLVO: “…規(guī)耐化環(huán)境下實施敏捷需要很多的系統(tǒng)性思考和紀律…如果沒有某種框架和層級結(jié)構(gòu)來輔助我們做決定、輔助我們排序優(yōu)先級拷恨，老實說脖律，我不知道怎么實施規(guī)模化敏捷腕侄。重要的是小泉，我們的方式是開放、透明的冕杠，環(huán)境是信任微姊、協(xié)作的，每個人都有機會提出問題分预、給出輸入兢交，從中可以識別依賴，并能看到我們是否有足夠的資源完成承諾笼痹，等等配喳。”

從VOLVO的回答可以看到SAFe設(shè)計所提供的參考價值凳干。從實踐而言晴裹，我們往往會基于SAFe提供的參考答案去尋找自己的答案，這里不再贅述救赐，有興趣的朋友可以看這兩篇文章：PI計劃與漸進計劃（如需要可以留言索要PDF格式文件）涧团；SAFe如何應(yīng)對陣地戰(zhàn)。

3????批判之：SAFe違背Scrum設(shè)計

Jeff Sutherland說净响，“...frameworkslike SAFe ... are inconsistent with the Scrum guide and codify disfunction thatcan cripple teams for years.”

一些Scrum支持者認為SAFe中的Scrum偏離Scrum原本的設(shè)計，認為這誤導了公眾對Scrum的理解喳瓣，因此要求SAFe去掉對Scrum的引用馋贤，其活動網(wǎng)站在此：Remove ReferencesTo Scrum From SAFe。下面探討的內(nèi)容主要來自于此網(wǎng)站畏陕，也有部分信息來源于我平時的見聞配乓。

3.1???Scrum Master角色的背離

可以歸為兩條：

一是：SAFe SM 被限制在一個“小角色”上，與組織變革無關(guān)惠毁。

二是：SAFe SM 被定義為一個溝通協(xié)調(diào)角色犹芹，職責中定義了很多本屬于其他角色的活（比如跟其他團隊協(xié)調(diào), 向管理層溝通狀態(tài), 等等）。

SAFe Scrum Master的職責沒有定義任何關(guān)于組織教練鞠绰、組織變革的內(nèi)容腰埂；而Scrum Guide中明確定義了Scrum Master要領(lǐng)導和計劃Scrum導入、教練組織蜈膨。

這個批評是有見地的屿笼。從一個團隊擴大到一個組織牺荠，每個角色的職責都有分散，因此SAFe中定義的Scrum Master并沒有覆蓋經(jīng)典Scrum的全部定義驴一，后者的部分職責在SAFe中給了RTE（甚至STE休雌，如果你有大型解決方案）。實際上肝断，SAFe官方就提到過杈曲，RTE相當于整個ART的Scrum Master。

這里我們?nèi)匀挥靡粋€系統(tǒng)動態(tài)來分析何以如此胸懈。

圖3 兩種解決團隊間協(xié)調(diào)問題的機制

上圖中担扑，“團隊間協(xié)調(diào)工作差距”代表規(guī)模化情勢下團隊數(shù)量箫荡、依賴程度及團隊分散程度導致的團隊之間工作需要協(xié)調(diào)的問題魁亦。（這里我把Scrum Master作為團隊一員。）

這個問題有兩個可能的解決方案：一個是增加跨團隊協(xié)調(diào)角色-這是圖中的B1環(huán)路羔挡。另一個是保持大團隊的自組織洁奈，讓團隊在工作中增強其內(nèi)在協(xié)調(diào)能力，這是圖中的B2環(huán)路绞灼。B1環(huán)路對B2環(huán)路有抑制作用利术，因為既然RTE負擔了跨團隊協(xié)調(diào)工作，那么團隊自己發(fā)展這個能力的需求就被抑制了（這是一個負擔轉(zhuǎn)移結(jié)構(gòu)）低矮。

SAFe再一次體現(xiàn)了其實用主義本色印叁，簡單直接地選擇設(shè)立RTE角色。我認為這一選擇與SAFe的核心價值相關(guān)-SAFe的四條核心價值之一是“項目執(zhí)行(Program Execution)”军掂，認為“如果團隊不能有效執(zhí)行轮蜕、持續(xù)交付價值，SAFe的一切其他部分都沒有意義”蝗锥。為“whodoes what”給出一個具體跃洛、清晰的答案是為項目執(zhí)行優(yōu)化的。而如上圖所示终议，理論上汇竭，這個選擇是對團隊賦能有妨礙。

B2是更理想主義的選擇穴张，但理想主義也有其顯著代價：團隊的協(xié)調(diào)能力成長起來需要時間细燎，并且有各種制約因素。在沒有一個類似RTE角色的情況下皂甘，團隊可能經(jīng)歷很長時間的混亂無序（甚至玻驻，這個坑你不一定爬得出來）。

我們只能二選一嗎偿枕？其實上述環(huán)路蘊藏了其他動態(tài)击狮，我們用下圖表示中橙色鏈路表示佛析。團隊間協(xié)調(diào)工作量越多，RTE符合就越大彪蓬，那么RTE就越傾向于賦能團隊寸莫。

圖4 團隊間協(xié)調(diào)問題的延伸動態(tài)

這給我們什么啟發(fā)？破解之道就在于此档冬。

RTE 與SM可以作為一個虛擬團隊工作膘茎，SM分擔RTE的負荷并在需要時作為RTE的備份。我們可以在組織設(shè)計中明確RTE作為資深的Scrum Master身份出現(xiàn)酷誓。這事實也為Scrum Master建立了一個職業(yè)路徑披坏。

那么，理想的RTE候選人應(yīng)該兼具教練屬性和執(zhí)行能力盐数。日常的工作可以授權(quán)給Scrum Master和團隊棒拂，自己作為守住底線的那個人。所以你就知道玫氢，如果RTE整天忙碌不堪帚屉，那說明要么是她還很需要改進（有沒有意識到RTE的教練屬性），要么是她所屬的組織還很需要改進（是否支持RTE的教練屬性）漾峡。

3.2???PO/Team角色的背離

關(guān)于PO和團隊攻旦，主要有三個批評點。

第一個是SAFe里的多份待辦事項列表會導致團隊的倉筒化生逸。

這個評論不完全來自于上述網(wǎng)站牢屋，也來自于一些日常的討論。在我看來槽袄，這個觀點并不成立烙无，只要產(chǎn)品經(jīng)理堅持產(chǎn)品待辦事項列表(ProgramBacklog)優(yōu)先級順序保持客戶價值導向，而非團隊專業(yè)能力導向——也即當團隊能力與優(yōu)先級要求不一致時遍尺，調(diào)整團隊使能力適應(yīng)工作截酷，而非調(diào)整優(yōu)先級使工作適應(yīng)能力——即可在利用團隊的專業(yè)化提升效率的同時，消除專業(yè)化倉筒狮鸭。實際上合搅，SAFe的基本機制支持這一點（因為產(chǎn)品經(jīng)理無需關(guān)心團隊Backlog的內(nèi)容）多搀。具體分析我另有專文歧蕉，這里不再展開，有興趣的朋友請轉(zhuǎn)此處：待辦事項列表數(shù)量與團隊倉筒化風險

第二個是PO 負責決定故事是否達到完成（Done）的狀態(tài)康铭，這使得PO位置高于團隊惯退，從而導致“合同游戲”。

我認為這是個無可厚非的選擇从藤。換一種做法催跪，比如團隊決定Done锁蠕，那么PO可不可以代表客戶拒絕接受？很難說哪種做法就一定更好懊蒸。

第三個批評是荣倾，組織中的高層角色拿走了團隊的職責，損害團隊自主骑丸，從而導致動力缺失舌仍。

這一條其實跟本文第一部分中Denning的小團隊法則的批評是一類的。實際上通危，規(guī)闹恚化中團隊的部分責任讓渡到組織中的其他部分是難以避免的。但這條批評我認為不應(yīng)該完全忽略菊碟，實踐中至少如下可以嘗試：

一节芥，系統(tǒng)架構(gòu)師的角色由團隊成員充當。個別專職的System Arch可能是必要的逆害，比如一列較大的火車或許保留一個專職的系統(tǒng)架構(gòu)師, 其他兼任头镊；小的火車甚至考慮架構(gòu)師作為團隊成員。因為架構(gòu)師會參與早期需求活動忍燥，作為團隊成員就可以起到橋梁作用拧晕。

二，團隊參與”高層”需求過程梅垄。

有的公司實踐中厂捞，需求一旦進入研發(fā)評估，團隊就會開始跟進队丝。大需求(Epic)潛在需要多個團隊靡馁，所以也需要控制此時的成本投入（比如同一領(lǐng)域的多個團隊可以只出一個代表）。

但是這里有一個前提机久，即我們需要大致知道哪些團隊會承擔哪些需求臭墨。這涉及團隊的專業(yè)化程度的的取舍。

三膘盖，團隊PO直接面向客戶胧弛。

PdM和PO可以作為一個團隊運作；PdM依然負責產(chǎn)品Backlog侠畔，但PO在其重點關(guān)注的領(lǐng)域內(nèi)直接面對客戶需求往往是可能的结缚。PdM的重點是產(chǎn)品級的優(yōu)先級排列、優(yōu)先級沖突解決软棺。

4????總結(jié)：為什么這么多組織選用SAFe红竭？

以我的觀察，用它與罵它，常常是同樣的設(shè)計茵宪。

警告：以下具有強烈的個人偏見最冰，僅供參考。

第一：SAFe草根氣質(zhì)很重稀火，它的首要著眼點是大型組織的當前需求暖哨，而非敏捷本身。不是不要詩和遠方凰狞，但是更關(guān)心糧食和蔬菜鹿蜀。

第二：SAFe是一套完整的、照顧到各層級基本需求的可參照解決方案和工具索引服球，框架的參照價值較大茴恰。

第三：雖然被罵繁重，但SAFe的設(shè)計對大型組織通常是一種簡化斩熊，?對一些管理混亂的組織則提供了秩序往枣。

第四：SAFe的內(nèi)核是精益；精益的一些思想粉渠、工具和方法（相對）易用分冈、易見效（不要誤解-建立精益內(nèi)核很難。但用好皮毛也能使組織受益不淺霸株。）

第五：SAFe的路徑是改良而非革命雕沉；現(xiàn)有組織能支撐它的“第二操作系統(tǒng)”就好 - 這不僅是為減少抵觸，也利于避免重大風險去件。（這是雙刃劍 – 可能導致止于名義的改變 – 但這點取決于人而非框架坡椒。）

5????最后的啟示

我傾向于認為，規(guī)挠攘铮化和去規(guī)木蟮穑化是同一件事情的兩面：規(guī)模化圖生存宫莱，去規(guī)恼稍埽化圖發(fā)展。這兩者合在一起才是規(guī)氖诎裕化敏捷的全貌巡验。SAFe優(yōu)先考慮的是生存問題，關(guān)于SAFe的批評中我認為最需要警惕的一條恰恰與此相關(guān)碘耳，所以留到最后显设。

這個批評來自于Ron Jeffries，我們前面已經(jīng)看到了他的很多批評藏畅；如果你留意了你可能會發(fā)現(xiàn)Jeffries的批評往往特別具體敷硅、特別言之有物。這不是偶然的愉阎。作為敏捷宣言簽署者之一绞蹦、極限編程的主要創(chuàng)始人之一，Ron Jeffries為了了解SAFe榜旦，是親自參加過SPC培訓的幽七。

他說：

“…It provides some benefit, but endangers an organization's progresstoward really high functioning.” （翻譯：“它提供了一些好處，但危及組織向高效運轉(zhuǎn)狀態(tài)發(fā)展溅呢≡杪牛”）

基于價值流建立第二操作系統(tǒng)，組織從中得到好處咐旧，這很好驶鹉。但是，這里的風險是就此止步铣墨。不少組織把SAFe轉(zhuǎn)型當做一個項目運作室埋，項目基于問題（痛點）啟動，項目結(jié)束伊约，問題解決了——繼續(xù)演進的動力隨之消失了姚淆。所以，SAFe轉(zhuǎn)型實際上有兩個難點：第一個是如何取得成效屡律，第二個是取得成效之后如何繼續(xù)進化腌逢。不過，不能認為其他框架就沒有這個問題– 只要組織把敏捷轉(zhuǎn)型當做一個一次性的項目超埋，那么無論用什么方式搏讶，都會有這個風險；SAFe尤其需要注意這點霍殴，一是因為SAFe定義得具體細致（定義越多窍蓝，越有成品感），二是因為SAFe轉(zhuǎn)型的實施路線圖可能給人項目化的暗示繁成。

第二個難點如何克服吓笙，取決于轉(zhuǎn)型的過程中能否讓精益敏捷的理念深入人心，尤其是深入領(lǐng)導者的人心巾腕。這是對轉(zhuǎn)型推動者的最大考驗面睛。