戰(zhàn)略是不同時(shí)空里ROI（投入產(chǎn)出比）最高的Strategy（策略）。

其中：空間有多個(gè)含義匈勋，不同的地區(qū)、業(yè)務(wù)都是空間膳叨；ROI不容易量化洽洁，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的菲嘴，只是人類無法計(jì)算而已饿自；策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和匹配Insight(洞察)的行動方案組成。

在不同的時(shí)空里龄坪，不同的Strategy是變化的昭雌。

1.市場體量

如果只能看一個(gè)要素，就是行業(yè)體量健田。聽起來非常簡單烛卧，但答案卻是非常難給的

因?yàn)檫@一步就已經(jīng)決定成敗了，和員工妓局、老板后續(xù)多努力一點(diǎn)關(guān)系都沒有总放。很多失敗者要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小好爬。

今天局雄，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里新興的大機(jī)會，早期都是巨虧的存炮，不論是全球打車大戰(zhàn)炬搭，還是外賣大戰(zhàn)，包括當(dāng)前最熱門的電動車穆桂。

美團(tuán)融資時(shí)宫盔，其中一個(gè)投資商的memo寫著“is over-aggressive”，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為外賣業(yè)務(wù)虧損很厲害享完，一邊補(bǔ)騎手飘言，一邊補(bǔ)用戶。

但今天驼侠，外賣估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里姿鸿，大概占1000億美金，而美團(tuán)外賣歷史總計(jì)虧損大概130億人民幣倒源，不到20億美金苛预。站在今天看，投資回報(bào)率“挺高”笋熬。

所以热某，投入的合理性，取決于對市場體量的判斷。

如果判斷對了昔馋，且盡早投入筹吐，就獲得了戰(zhàn)略先機(jī)。如果判斷錯了秘遏，在一個(gè)不夠大的市場里丘薛，投入太多錢，比如共享單車邦危⊙笄龋或者在一個(gè)足夠大的市場里投入不足，就會掉到坑里倦蚪。

對市場體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的希坚，比如IBM的總裁小沃森曾經(jīng)說過：也許5臺計(jì)算機(jī)就能滿足全世界的需要。

現(xiàn)在聽起來愚不可及陵且，但小沃森是一個(gè)很牛的人裁僧，IBM是在小沃森手里大放異彩的。所以慕购，即便是商業(yè)大牛锅知，也會犯這類錯誤。

當(dāng)然脓钾，行業(yè)發(fā)展早期售睹，對行業(yè)體量有誤判是非常普遍的。

調(diào)研完我們發(fā)現(xiàn)可训，餓了么以不虧錢的方式經(jīng)營昌妹，年增長率200%。當(dāng)時(shí)握截，一天幾萬單飞崖，如果一個(gè)業(yè)務(wù)不虧損，增速還這么快谨胞，說明需求非常強(qiáng)烈

因?yàn)槭袌鲶w量和增速有一個(gè)默認(rèn)的關(guān)系：在一定體量下固歪，如果有一個(gè)增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量（但這有時(shí)候是一種常識）胯努。

美團(tuán)擬合完后發(fā)現(xiàn)牢裳，市場應(yīng)該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個(gè)數(shù)量級叶沛，但當(dāng)時(shí)是全行業(yè)最激進(jìn)的估算蒲讯，且當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)比美團(tuán)所有業(yè)務(wù)更大。

所以灰署，在經(jīng)營中判帮，要反復(fù)校正和擬合市場真實(shí)的體量是多少局嘁。

2.判斷方法

市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者很重要，對投資人也很重要晦墙，但非常難悦昵。

第一種方法，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合晌畅，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時(shí)間才能擬合但指，然后在發(fā)展過程中不斷地對齊擬合，擬合得越準(zhǔn)踩麦，越有競爭力枚赡。

第二種方法氓癌，回到人類最根本的需求——人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成谓谦。

社會化分工的大趨勢里，吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一贪婉，隨著全球城市化的進(jìn)展反粥，家庭規(guī)模大時(shí)，做飯有規(guī)模效應(yīng)疲迂，家庭規(guī)模越來越小才顿，就沒有規(guī)模效應(yīng)了。所以尤蒿，做飯有被社會化分工取代的趨勢郑气。

從供給端看，中國人口密度高腰池、手機(jī)普及（讓系統(tǒng)派單這種高效方式可行）尾组，電單車成本全球成本最低，每一項(xiàng)都會導(dǎo)致更低的客單價(jià)示弓，進(jìn)而擴(kuò)大市場空間讳侨。

第三種是類比法，參考日本便利店的市場體量奏属，去測算中國外賣市場體量跨跨。

3.規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)則是商業(yè)世界里的萬有引力，對商業(yè)思考的指導(dǎo)是非常大的囱皿，引力足夠大勇婴，就會將其他物質(zhì)吸過來，圍繞自己轉(zhuǎn)嘱腥。

規(guī)模效應(yīng)最初的定義簡化之咆耿，即賣出的商品越多，成本越低爹橱，競爭力越強(qiáng)萨螺，企業(yè)規(guī)模越大窄做，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。但是慰技，放在今天已經(jīng)嚴(yán)重過時(shí)了椭盏。

我認(rèn)為，今天的規(guī)模效應(yīng)是吻商，交易額/客戶使用量足夠大掏颊，之后產(chǎn)生了客戶體驗(yàn)優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢艾帐，還是客戶體驗(yàn)優(yōu)勢乌叶，取決于具體的生意模式。

第一個(gè)層面柒爸，是不同的生意准浴，本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，有些生意天生就做不大捎稚；

第二個(gè)層面乐横，是在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住那些有規(guī)模效應(yīng)的要素今野，越會因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)起作用（成本低或用戶體驗(yàn)好）而取得更好的發(fā)展葡公。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素条霜。

1.規(guī)模效應(yīng)曲線的形狀

所以催什，這涉及到哪些生意是有規(guī)模效應(yīng)的，哪些生意是有反規(guī)模效應(yīng)的宰睡，以及有規(guī)模效應(yīng)的生意里這個(gè)效應(yīng)的大小蒲凶。

比如，連鎖理發(fā)店有一定的規(guī)模效應(yīng)夹厌，限量款產(chǎn)品沒有規(guī)模效應(yīng)豹爹，藝術(shù)品是反規(guī)模效應(yīng)的。

總的來說矛纹，和個(gè)體的創(chuàng)意關(guān)系很大臂聋、和個(gè)體主觀能動性關(guān)系很大，就沒什么規(guī)模效應(yīng)或南。

不同生意形態(tài)的規(guī)模效應(yīng)有大有小孩等，有的是A曲線（指數(shù)增長），有的是B曲線（線性增長）采够，有的是C曲線（對數(shù)增長）肄方，下圖縱軸的“規(guī)模效應(yīng)”指規(guī)模導(dǎo)致的成本優(yōu)勢或者體驗(yàn)優(yōu)勢。

? A曲線最典型的蹬癌，是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)权她，公式是互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值和節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方成正比（V=K×N的平方虹茶，K為價(jià)值系數(shù)，N為用戶數(shù)量）隅要。

最典型的是社交網(wǎng)絡(luò)蝴罪，比如微信。今天步清，做一個(gè)軟件和微信一模一樣是沒用的要门，這種生意行業(yè)里只會有一家，不會有第二家廓啊。

有人問欢搜，為什么國外有Whatsapp、Line等多個(gè)聊天APP谴轮？我認(rèn)為炒瘟，總體來說，它們的互斥性是很強(qiáng)的书聚。

QQ和微信也存在互斥性唧领。當(dāng)你13歲時(shí)藻雌，在QQ里和在微信里的行為可能完全不一樣雌续，你不想在社交網(wǎng)絡(luò)里見到父母了，文化隔閡導(dǎo)致了兩張社交網(wǎng)絡(luò)胯杭，就像用Snapchat的人不希望用Facebook的人看見自己驯杜。

其中一個(gè)重要的概念是Critical Mass（關(guān)鍵規(guī)模或臨界規(guī)模）做个。

所有符合A曲線的生意鸽心，先過臨界點(diǎn)，就會迅速跟后面的同行拉開差距居暖。

C曲線，隨著規(guī)模上升，到了一個(gè)水平后砾层，規(guī)模效應(yīng)的增長變緩了枢贿，常常是因?yàn)槌霈F(xiàn)了一些副作用。

有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)”省骂，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)蟀淮，它不是完全節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，但不見得所有的雙邊網(wǎng)絡(luò)都存在同邊負(fù)向效應(yīng)钞澳。

例如怠惶，淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個(gè)用戶買一個(gè)商品不會影響另一個(gè)用戶的購買轧粟，但打車對他人是有影響的策治，司機(jī)端也是一樣脓魏，單子被搶走了就沒了，所以打車就是雙邊的同邊負(fù)向競爭通惫。

外賣的規(guī)模效應(yīng)比打車稍好一些轧拄，畢竟外賣的同邊負(fù)效應(yīng)比較低，商家的服務(wù)能力彈性大讽膏，配送員也有比較強(qiáng)的拼單能力檩电。

B曲線典型如淘寶，每多一個(gè)用戶府树，淘寶都能接納俐末，就增加一點(diǎn)價(jià)值，但用戶和用戶之間沒有競爭奄侠，所以卓箫，淘寶的價(jià)值是隨著規(guī)模線性上升的。

這解釋了很多問題垄潮，淘寶做到今天它的競爭對手是在變多的烹卒，已經(jīng)做得這么大了，還有競爭對手不斷進(jìn)來弯洗，這就說明了規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)旅急，沒有在成本或體驗(yàn)上和后進(jìn)者拉開巨大的差距。

再看外賣牡整，盡管美團(tuán)外賣今天做得這么辛苦藐吮、這么努力，但餓了么也挺大逃贝，而且應(yīng)該會長期共存谣辞，就是因?yàn)橥赓u的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)，餓了么和美團(tuán)外賣的定位是非常同質(zhì)化的沐扳。

它不像微信和QQ是差異化關(guān)系泥从，美團(tuán)外賣和餓了么是同質(zhì)化定位情況下比拼服務(wù)體驗(yàn)指標(biāo)，比如配送時(shí)長沪摄、商家數(shù)量躯嫉、客服體驗(yàn)等。

同質(zhì)化經(jīng)營思路的情況下卓起，行業(yè)里還有2家就說明了這個(gè)生意的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)和敬。

4.規(guī)模效應(yīng)的Scope

剛剛說的是曲線的形狀，但還涉及到規(guī)模效應(yīng)是在多大的scope里（多大范圍內(nèi)）起作用戏阅。

全球型的規(guī)模效應(yīng)昼弟，就是在中國和在美國有一個(gè)用戶都會產(chǎn)生正向的用戶體驗(yàn)。比如WhatsApp和Facebook奕筐，其實(shí)微信也有舱痘，只不過被語言和文化的隔閡阻擋了变骡。

城市型的規(guī)模效應(yīng)，就是在北京有一個(gè)商家和在上海有一個(gè)商家芭逝，一點(diǎn)關(guān)系都沒有塌碌，比如團(tuán)購與打車。

蜂窩型的規(guī)模效應(yīng)旬盯，也就是外賣在清華的占有率能達(dá)到90%和北大沒啥關(guān)系台妆，餓了么一樣可以在北大搞到90%的市占率。

蜂窩型結(jié)構(gòu)帶來的問題是胖翰，不管是進(jìn)攻接剩，還是防御，都是地面巷戰(zhàn)萨咳，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長懊缺。

這就是外賣業(yè)務(wù)的難處，你在一個(gè)地方做成了培他，在下一個(gè)地方依舊要打巷戰(zhàn)鹃两。

舉個(gè)例子，2010年美團(tuán)起步做團(tuán)購業(yè)務(wù)舀凛，2011年底就成了行業(yè)第一俊扳。即便如此，2014年美團(tuán)在廈門仍不是第一腾降，因?yàn)閺B門是獨(dú)立起作用的拣度，商家和消費(fèi)者在拉手或糯米上碎绎，這些消費(fèi)者和商家也不去北京螃壤、上海，所以完全是地面戰(zhàn)筋帖。

所以奸晴，規(guī)模效應(yīng)的曲線形狀和起作用的scope決定了很多生意的市場格局。

5.規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)是說日麸，即便是線性增長寄啼，斜率也可大可小，即便是指數(shù)增長代箭，也有參數(shù)大小墩划。

所以，即便曲線看起來相似嗡综，scope相似乙帮，規(guī)模效應(yīng)的差異也很大。

舉個(gè)例子极景，F(xiàn)acebook和MySpace的競爭察净， Facebook只有估值幾千萬美金的時(shí)候驾茴，MySpace就以5.8億美金的估值賣給了新聞集團(tuán)。

今天這兩家公司的結(jié)果和規(guī)模效應(yīng)的理論乍一看是相悖的氢卡，這就涉及到了規(guī)模效應(yīng)的參數(shù)锈至。

美團(tuán)問過Facebook的人：你們規(guī)模小的時(shí)候怎么相信自己能打敗MySpace?

他們說：MySpace和Facebook有一個(gè)根本差別，MySpace做的是陌生人的社交译秦，F(xiàn)acebook做的是熟人社交峡捡，雖然都具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但這兩個(gè)生意的規(guī)模效應(yīng)參數(shù)有非常明顯的差別筑悴。

具體體現(xiàn)在棋返，F(xiàn)acebook從常春藤學(xué)校開始做，一個(gè)學(xué)校雷猪、一個(gè)學(xué)校做睛竣，每做一個(gè)學(xué)校就分析這個(gè)學(xué)校內(nèi)用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)求摇，每開一個(gè)學(xué)校射沟，這個(gè)學(xué)校里用戶活躍度就比在MySpace上的活躍度高，原因是Facebook做的是真實(shí)好友的關(guān)系与境，這件事對用戶活躍度和留存是有巨大作用的验夯。

因?yàn)榇蟛糠秩丝赡芏加猩缃恍枨螅还苁侵袊怂さ螅€是美國人挥转，陌生人社交技能都是非常差的，也就是說無論你借助什么工具共屈，大部分人的陌生人社交都會失敗绑谣。

5.要素的規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)偏宏觀和偏業(yè)務(wù)選擇，但大部分時(shí)候拗引、大部分人和公司沒有這個(gè)奢侈的選項(xiàng)借宵。

關(guān)于創(chuàng)新最深刻的規(guī)律是，創(chuàng)新的機(jī)會在時(shí)間上是不連續(xù)的矾削，大部分創(chuàng)業(yè)者是當(dāng)時(shí)有什么創(chuàng)業(yè)機(jī)會壤玫，就做什么事了。

在業(yè)務(wù)選定的情況下哼凯，要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)欲间，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的断部。

這些要素里猎贴，經(jīng)營取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計(jì)取舍嘱能，管理取舍就非常重要了吝梅。

管理這件事有沒有規(guī)模效應(yīng)？

非常遺憾惹骂，管理是反規(guī)模效應(yīng)苏携，這對你的商業(yè)決策和組織決策都有影響。

那為什么很多公司還要管那么多人对粪？

因?yàn)闃I(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用右冻。千萬不要以為多找?guī)讉€(gè)人就更強(qiáng)了，只要能把事干了著拭，人越少越好纱扭。

正確的邏輯應(yīng)該是搞了一個(gè)很好的業(yè)務(wù)，但是事情太多搞不過來了儡遮，迫不得以增加人手乳蛾。

講一個(gè)行業(yè)選擇，中國和美國鄙币、日本不一樣的地方肃叶。

中國品牌里自營的比例遠(yuǎn)高于美日，美日加盟比例遠(yuǎn)高于中國十嘿。

加盟店的所有權(quán)不是品牌商的因惭，品牌商只能拿走品牌授權(quán)費(fèi)、經(jīng)營流水的一部分绩衷，自營就是全都是品牌商的蹦魔，員工也都是品牌商的雇員，員工的工資和提成都是勞動所得而非經(jīng)營所得咳燕。

為什么會出現(xiàn)加盟-自營比例不同的情況勿决？這就涉及到了哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有迟郎。

所以剥险，要把有規(guī)模效應(yīng)的留在品牌商，把沒有規(guī)模效應(yīng)的放給加盟商宪肖。

美日這些公司的單店管理是沒有規(guī)模效應(yīng)的，但是品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯幸?guī)模效應(yīng)的健爬。

回歸到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)控乾，什么要素有規(guī)模效應(yīng)，什么要素沒有娜遵，在一個(gè)行業(yè)新興的時(shí)候不是那么好判斷的蜕衡，如果你把一個(gè)反規(guī)模效應(yīng)的重要要素放在自己手里，那很可能就會掉到坑里去设拟。

團(tuán)購是一個(gè)以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)慨仿，上海的業(yè)務(wù)和北京的業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系久脯，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候就有一派的參與者，也懂規(guī)模效應(yīng)镰吆，但不同人懂的深度不一樣帘撰。

有的人認(rèn)為多開城市，會攤薄在一個(gè)城市的資源万皿，不如集中力量做有限的幾個(gè)城市摧找，因?yàn)樵谶x定的城市里做好建立優(yōu)勢，會有規(guī)模效應(yīng)牢硅，所以應(yīng)該集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)蹬耘。

這個(gè)邏輯對，還是不對减余？

這是個(gè)很重要的問題综苔，在企業(yè)發(fā)展中不同時(shí)間點(diǎn)都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負(fù)的位岔。

先說結(jié)果休里，那些集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/p>

因?yàn)殡y點(diǎn)在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系赃承，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突妙黍，這個(gè)要素和另一個(gè)要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個(gè)更強(qiáng)。

6.馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)有相似的地方瞧剖，但也有很大的不同拭嫁。

馬太效應(yīng)是社會學(xué)的主體理論，就像進(jìn)化論在生物學(xué)中一樣抓于，馬太效應(yīng)是商業(yè)世界的進(jìn)化論做粤。

馬太效應(yīng)存在非常廣泛，很順應(yīng)人性捉撮，我思考了很久怕品，為什么馬太效應(yīng)會存在？

是因?yàn)槲覀冊诤芏囝I(lǐng)域里沒法做判斷巾遭，導(dǎo)致我們只能跟隨看起來正確的人判斷或者跟隨大眾的判斷肉康，那么這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進(jìn)一步獲益，這是我認(rèn)為的馬太效應(yīng)的成因灼舍。

我們不僅要認(rèn)識規(guī)律吼和，還要了解這個(gè)規(guī)律作用的主體，讓這個(gè)規(guī)律為我所用骑素。

7.風(fēng)險(xiǎn)投資

具象來說的話炫乓，風(fēng)險(xiǎn)投資正在向頭部的大VC聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因?yàn)殄X是無差別的末捣。

為什么非要拿大牌VC的錢侠姑？

因?yàn)榇蟛糠值膭?chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險(xiǎn)投資這件事，所以創(chuàng)業(yè)者就會選名氣大的箩做，一個(gè)VC如果投資了京東莽红、阿里、美團(tuán)卒茬，創(chuàng)業(yè)者會覺得“哇船老，這個(gè)VC好牛”圃酵，有種不明覺厲的感覺柳畔。

美團(tuán)上市時(shí)，要做路演郭赐，能拿上臺面來講的業(yè)務(wù)就有十多個(gè)薪韩，每個(gè)業(yè)務(wù)講半個(gè)小時(shí)是不太可能的，投資人只能聽半個(gè)小時(shí)捌锭。

這時(shí)俘陷，他們就會看你是哪一個(gè)風(fēng)投投資的，這就導(dǎo)致了大家在不了解情況的時(shí)候做決策观谦。

另外拉盾，最近中國電動車行業(yè)非常火豁状，造車是非匙狡花錢的，尤其是買地建廠泻红，如果地方政府要支持某家電動車廠給他批一塊地建廠房夭禽，那么如何判斷這個(gè)公司長期發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

投資人的名氣是其中一個(gè)重要參考要素，這個(gè)時(shí)候多個(gè)要素聚合在一起谊路，馬太效應(yīng)就起作用了讹躯。

8.馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)決定了有些行業(yè)只會有3家，比如缠劝，互聯(lián)網(wǎng)早期搜狐潮梯、新浪、網(wǎng)易3家門戶網(wǎng)站剩彬。

另外我們怎么成為馬太效應(yīng)的受益者而非受害者呢酷麦？

舉個(gè)例子，雅虎起步的時(shí)候是門戶網(wǎng)站喉恋，當(dāng)時(shí)也有好多家互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎給一個(gè)投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫轻黑，因?yàn)檠呕⒅挥?個(gè)年輕人就要200萬美元糊肤，當(dāng)時(shí)來說太高了，結(jié)果很快紅杉就翻倍投了氓鄙。

紅杉為什么這么快投了雅虎馆揉？

大部分風(fēng)投都是有流程的，流程走完要一兩個(gè)月抖拦，但紅杉判斷這個(gè)行業(yè)剛剛起步升酣，從業(yè)者之間的差距可能只有幾周的時(shí)間，如果花2個(gè)月做決策那么情況可能已經(jīng)發(fā)生非常大的變化了态罪。

但如果我們領(lǐng)投噩茄，就會產(chǎn)生話題效應(yīng)，“紅杉花大價(jià)錢投了2個(gè)大學(xué)生”這件事本身會產(chǎn)生很大的話題性复颈，話題本身就會給雅虎帶來很大流量绩聘。

進(jìn)一步產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，從業(yè)者也會優(yōu)先投簡歷耗啦，這又導(dǎo)致他們產(chǎn)生了人才優(yōu)勢凿菩，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進(jìn)入了正循環(huán)帜讲。

馬太效應(yīng)對早期創(chuàng)業(yè)者是非常重要的衅谷。

一個(gè)產(chǎn)品在早期可能是非常糙的似将，比如美團(tuán)外賣起步時(shí)的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)其實(shí)很薄弱。

現(xiàn)在消費(fèi)者下單是系統(tǒng)自動推送到商家和配送員肢执，最早根本沒有這個(gè)東西，當(dāng)時(shí)美團(tuán)的客服人員給商家打電話下單预茄，而且當(dāng)時(shí)美團(tuán)外賣的logo做得也很差侦厚，現(xiàn)在知乎上還留著當(dāng)時(shí)的評論，有人說美團(tuán)外賣的logo像屎一樣刨沦。

早期產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應(yīng)想诅，很多問題也就迎刃而解了岛心。

如果一件事情一開始什么都完美篮灼，你的同行們還沒有脫穎而出忘古，那說明你進(jìn)入了一個(gè)錯誤的行業(yè)。

美團(tuán)有一個(gè)投資人诅诱，今日資本在2008年左右投資了京東髓堪，當(dāng)時(shí)京東只想融一點(diǎn)錢，但他們給了京東很多錢娘荡。

他們當(dāng)時(shí)怎么判斷該押注京東的干旁？

當(dāng)時(shí)看京東的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)信號，第一是銷售額快速增長炮沐，第二是網(wǎng)上非常多人罵京東争群。

有人罵還快速增長，說明需求旺盛央拖，邊罵邊用祭阀。這時(shí)最重要的是驅(qū)動你的業(yè)務(wù)進(jìn)入馬太循環(huán)。

幾乎所有的領(lǐng)域鲜戒，大部分決策者都沒有有效信息专控、知識結(jié)構(gòu)和判斷方法做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾遏餐，因此產(chǎn)生馬太效應(yīng)伦腐。

所以，我們要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素失都，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)柏蘑，盡快形成馬太效應(yīng)。

9.市場集中度

前面說的規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)是為這節(jié)做鋪墊的粹庞，規(guī)模效應(yīng)咳焚、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)是市場集中度的決定性要素庞溜。

市場體量可以很大革半，但如果市場集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)流码，典型的行業(yè)如餐飲漫试，尤其是中國的餐飲行業(yè)。

所以不要覺得這個(gè)行業(yè)很大外构，就立即大規(guī)模投入，因?yàn)橥顿Y人也會看這個(gè)行業(yè)能不能出大公司劫哼，如果是一個(gè)大行業(yè)割笙、小企業(yè)的行業(yè)伤溉，那也會掉到坑里去乱顾。

市場集中度一般用CR表示走净，例如CR3表示行業(yè)里最大的3家的市占率伏伯，比如中國電信行業(yè)的CR3就是100%说搅。

另一個(gè)判斷方法是去討論最后剩下幾個(gè)企業(yè)弄唧，最后剩下的企業(yè)的數(shù)量要么是1家候引，要么是2家澄干，要么是3家傻寂，要么是7家携兵，要么是無數(shù)家徐紧。

7這個(gè)數(shù)字是人的認(rèn)知常數(shù)，人的記憶和識別能力是有限的侮腹，打開一個(gè)網(wǎng)站W(wǎng)eb時(shí)代主導(dǎo)航項(xiàng)一般來說不要超過7個(gè)按鈕父阻。

這就涉及到很復(fù)雜的問題加矛，我們應(yīng)該盡早判斷出行業(yè)終局集中度斟览，這是戰(zhàn)略決策里很重要的一部分苛茂。

競爭最慘烈的行業(yè)一般是剩2-3家鸠窗，只剩1家的行業(yè)塌鸯，競爭反而不激烈丙猬。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至今茧球，最慘烈的行業(yè)是長視頻網(wǎng)站抢埋，這個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)到現(xiàn)在已經(jīng)16年過去了揪垄，還沒盈利饥努，每年每家還要虧掉幾十億酷愧，從一開始到現(xiàn)在已經(jīng)虧掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個(gè)事乍迄，很可能不投錢了闯两。

所以生蚁，最后剩下幾家邦投，對初期的發(fā)展策略非常重要志衣。如果只剩1家的話念脯，就要盡快形成馬太效應(yīng)绿店，當(dāng)然一般是指數(shù)級規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)才會只剩1家假勿。

大部分行業(yè)都會剩2-3家转培，所以要盡快沖到領(lǐng)先的2-3家浸须，因?yàn)椴粌H你知道删窒，投資人也知道肌索，如果你不在最前面的2-3家里驶社，投資人就不會給你投錢了。

如果一個(gè)行業(yè)最后剩2-3家届巩，那在早期要做的恕汇，是盡快成為領(lǐng)先者瘾英，形成正循環(huán)缺谴，但這里又不宜過度投入湿蛔，否則會導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低阳啥，長期會成為包袱察迟。

如果你判斷這個(gè)行業(yè)最終剩2家耳高，那么你從一開始的決策就要為這個(gè)行業(yè)里有2家長期發(fā)展而做準(zhǔn)備祝高。

如果沒有強(qiáng)競爭關(guān)系工闺，這時(shí)最重要的不是和同行競爭陆蟆，而是讓你的客戶能覺得你是獨(dú)特的叠殷，差異化就很重要。

按邁克·波特三戰(zhàn)略稽亏，如果行業(yè)里有很多家截歉，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵戰(zhàn)略是差異化瘪松；如果一個(gè)行業(yè)里只有2宵睦、3家壳嚎，就很難差異化诬辈，在傳統(tǒng)行業(yè)或許還可以，在互聯(lián)網(wǎng)就很難样屠，除非遇到了一個(gè)很弱的同行痪欲。

社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過程中投入都是比較小的业踢，只要產(chǎn)品做得好就自然增長知举，之后規(guī)模效應(yīng)開始起作用雇锡，就進(jìn)入了自增長飛輪锰提。

團(tuán)購是要大投入的立肘，千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)谅年，我們要決定到底什么樣的投入是合適的踢故。

當(dāng)時(shí)美團(tuán)要確保自己的體量在行業(yè)前三殿较，因?yàn)樾袠I(yè)最后只會剩2淋纲、3家洽瞬，投資人只會投前三家，此外要做前三里ROI最高的菩颖，而不是體量最大的晦闰。

頂級投資人不僅能判斷這個(gè)行業(yè)有多大呻右，還可以判斷這個(gè)行業(yè)最后大概剩幾家声滥，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數(shù)據(jù)侦香，所以要做前三里ROI最高的芜赌。

10.產(chǎn)業(yè)鏈

產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜缠沈。

我們說一個(gè)行業(yè)很大的時(shí)候，也要想到這個(gè)行業(yè)有很多參與者颓芭，所以我們還要考慮產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)亡问。行業(yè)可以很大州藕，但產(chǎn)業(yè)鏈條里的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不一樣床玻。

每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主锈死，鏈主才是這個(gè)行業(yè)里生存得最好的角色待牵，也在產(chǎn)業(yè)變革中占有主動權(quán)的一方缨该。

比如電腦行業(yè)的鏈主是微軟压彭，如果你在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里不夠強(qiáng)勢，就會導(dǎo)致在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時(shí)可能比較被動汗盘。微軟現(xiàn)在做云計(jì)算癌椿，云計(jì)算意味著CPU和操作系統(tǒng)不直接賣了踢俄，而是放在云上賣晴及。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論琳钉，比如微笑曲線理論，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面生存得最好的啦桌，是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)甫男。

這個(gè)理論常見于鏈條比較長的行業(yè)板驳，還有些行業(yè)比較復(fù)雜就涉及到生態(tài)企業(yè)笋庄。

現(xiàn)在最受追捧的是生態(tài)企業(yè)倔监，比如當(dāng)前Amazon在美國出版行業(yè)的主導(dǎo)作用静暂。

書不是一個(gè)大行業(yè)洽蛀，Amazon最早是做互聯(lián)網(wǎng)賣書的郊供，為了賣書做得好他也做書評驮审，中國的賣書和書評是分開的疯淫，賣書在京東和當(dāng)當(dāng)熙掺，書評在豆瓣币绩。

下一步Amazon做了電子書Kindle类浪，它把書版權(quán)買過來之后電子化诉瓦。如果你寫紙質(zhì)書睬澡，轉(zhuǎn)化成Kindle電子書還有一個(gè)轉(zhuǎn)換的過程煞聪，所以Amazon又做了一步逝慧，作者可以讓作者寫完直接用Kindle的模式寫云稚，寫完再幫你出紙質(zhì)書，把這個(gè)過程反過來了，這樣Amazon就變成了生態(tài)的控制方横朋。

Amazon就在推動閱讀出版整個(gè)行業(yè)數(shù)字化線上化過程中大幅提高了行業(yè)效率，并建設(shè)起了行業(yè)生態(tài)。

當(dāng)然角撞，有的行業(yè)沒有生態(tài)，你硬要搞生態(tài)沛申，就會掉到坑里去尖淘，而Amazon做的事都是讓整個(gè)行業(yè)的效率更高。

反過來村生，如果做生態(tài)能提高效率，那么要么成為生態(tài)建設(shè)者卫病，要么加入那個(gè)生態(tài)蟀苛，成為一員，否則就會被生態(tài)淘汰掉裆甩。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，還有一個(gè)比較經(jīng)典的理論帘瞭，就是波特五力模型淑掌，其中并不是每一個(gè)都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)系，但這里面提到了和上下游的關(guān)系蝶念，下游是客戶抛腕，上游是供應(yīng)商。

如果簡化來看一個(gè)生意媒殉，一般來說都是有上下游的担敌，什么因素會影響上下游之間的關(guān)系？

一個(gè)核心的因素就是上游或下游的市場集中度全封。之前講過市場規(guī)模和市場集中度攒暇，而在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系里证杭，市場集中度又影響到了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系送讲。

對一家公司而言肥橙，最好的情況是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過這種運(yùn)氣不是總有。

11.先發(fā)與后發(fā)

先發(fā)優(yōu)勢很好理解，一定程度上馬太效應(yīng)里也存在類似的影響。

你先做了，因此你獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。

所以先發(fā)優(yōu)勢是很重要的，商業(yè)里先發(fā)優(yōu)勢是主體。

后發(fā)優(yōu)勢也很重要，知道先發(fā)優(yōu)勢的人寥裂，都知道先發(fā)優(yōu)勢很可怕诺舔，這常導(dǎo)致后發(fā)還有機(jī)會的時(shí)候逸嘀，你放棄進(jìn)場了司光，所以后發(fā)優(yōu)勢更值得講坞淮。

后發(fā)優(yōu)勢之一就是啡直，你不需要去說服很多人了舷丹，先發(fā)者要去說服很多人装获，痛苦是很多人完全不能想象的。

80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公里消耗能量來排名，第一是蜂鳥习柠，而人類排名比較靠后，有了自行車之后，人類的排名大幅提升了更米，電腦就是人類思考的自行車臊泰。

這個(gè)描述很繞筷凤，可見先發(fā)是一件多難的事卢厂。

而后發(fā)者就不會遇到這樣的問題丹鸿，例如你為什么要做電動車，去哪充電护锤，別人都開油車掩缓，我開電動車是不是顯得很傻蠢熄？

這些問題后發(fā)者都不會遇到图仓。在抽象層面本今，人類是熱愛創(chuàng)新的，在具象層面恳啥，人類是恐懼創(chuàng)新的。

后發(fā)優(yōu)勢之二是，知道這件事情一定能實(shí)現(xiàn)芬沉。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的侍芝，二者面臨的不確定性是完全不一樣的咏窿。

后發(fā)優(yōu)勢之三是，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維瘦馍，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的燥筷，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)拨扶。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維惋嚎，要把PC推廣到大眾市場因悲。

萊特兄弟搞飛機(jī)時(shí)拜姿，既不知道飛機(jī)有什么用蕊肥，也不知道商業(yè)模式是什么谒获，他們甚至根本不是為了商業(yè)目的要發(fā)明飛機(jī)，所以萊特兄弟在飛機(jī)上也沒獲得太大的商業(yè)成功晴埂。

很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過程是不太可預(yù)測的究反。由于我們對先發(fā)優(yōu)勢有了太多的暈輪效應(yīng)，而讓我們忽視了后發(fā)優(yōu)勢儒洛。

舉個(gè)例子精耐。外賣說不上是誰發(fā)明的，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候琅锻，也有外賣卦停，餓了么也不是第一家做互聯(lián)網(wǎng)外賣的，但餓了么確實(shí)是第一家取得突破的恼蓬。

餓了么的做法非常獨(dú)到惊完，他們選擇開哪個(gè)學(xué)校，幾個(gè)創(chuàng)始人分別去學(xué)校數(shù)這個(gè)校園有多少外賣員進(jìn)出处硬。

如果外賣很多小槐，說明這個(gè)學(xué)校的外賣基礎(chǔ)不錯，送外賣的商家在學(xué)校里發(fā)傳單荷辕，學(xué)生拿到傳單后貼在墻上凿跳，需要了就打電話點(diǎn)餐。

不同學(xué)校的食堂水平差別很大疮方，所以的確有一部分學(xué)校需要外賣控嗜。送外賣的商家會遇到一個(gè)問題，每天中午幾十單的外賣骡显，學(xué)生打電話給商家告知餐品和地址疆栏，商家只能手抄下來，而且訂單一多起來惫谤，商家經(jīng)常記不住哪些訂單送了哪些沒有壁顶，這導(dǎo)致商家的人力和時(shí)間成本高。

餓了么給商家做了一個(gè)軟件溜歪，讓消費(fèi)者在網(wǎng)站上訂外賣博助，這樣商家不用手抄電話和地址，而且哪個(gè)訂單完成了在網(wǎng)站上勾選就可以了痹愚，網(wǎng)站也可以顯示等待時(shí)長富岳，送外賣的人也可以看訂單完成情況蛔糯，減少了商家的麻煩，這相當(dāng)于是給商家做了一個(gè)管理軟件窖式。

做法非常巧妙蚁飒，大幅提高了效率，如此受歡迎萝喘，以至于商家會主動把自己的外賣鈴聲設(shè)置為“點(diǎn)外賣請用餓了么”淮逻。

商家甚至?xí)奄~單本給到餓了么，因?yàn)閹伪旧嫌邢M(fèi)者的電話阁簸，餓了么會用這個(gè)本子挨個(gè)給用戶發(fā)短信爬早，讓他們用餓了么。

不需要給用戶提供補(bǔ)貼启妹，不需要說服商家和用戶使用自己的軟件筛严，不需要自己建配送團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)做法導(dǎo)致他們作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)饶米，從起步做到十幾個(gè)城市基本沒虧錢桨啃，還有200%左右的增長。

但背后存在的問題是檬输，他們發(fā)現(xiàn)這樣性價(jià)比很高照瘾，導(dǎo)致他們所有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張都是在重復(fù)這個(gè)過程，如果外賣需求不旺盛丧慈，就不開這個(gè)城市了析命。

這個(gè)做法只能發(fā)掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場潛在的商家和用戶逃默。比如鹃愤，餓了么開了十幾個(gè)城市，但沒有開大學(xué)生數(shù)量最多的武漢笑旺。

美團(tuán)的思維方式是用大學(xué)生數(shù)量來測算整個(gè)市場的規(guī)模。當(dāng)時(shí)馍资，美團(tuán)也調(diào)研了上交的在校大學(xué)生數(shù)和訂單數(shù)量筒主，算出人均月訂單量后進(jìn)一步估算出這個(gè)市場的規(guī)模應(yīng)該有200萬單，按這個(gè)數(shù)據(jù)來說鸟蟹，應(yīng)該去開武漢乌妙，但餓了么沒有開。

這也是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問題的差異之處建钥，因?yàn)閯?chuàng)新者實(shí)在太難了藤韵，或者思維方式本身就不同。

有的不為商業(yè)目的而創(chuàng)新熊经，有的因?yàn)橘Y源問題泽艘，需要極度優(yōu)化資源投入欲险，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

美團(tuán)在進(jìn)場的時(shí)候匹涮，就按正常的商業(yè)邏輯去思考天试，決定進(jìn)入更多餓了么沒開的增量市場，因?yàn)榇媪渴袌鲳I了么做得已經(jīng)挺好了然低，消費(fèi)者和商家都很認(rèn)可喜每，業(yè)務(wù)人員很熟練。

于是美團(tuán)開了很多餓了么還沒開的城市雳攘，起步就開了20個(gè)城市带兜，開20個(gè)城市的原因是算過了市場體量，這個(gè)事情是個(gè)大生意吨灭，但只能招到20個(gè)城市經(jīng)理刚照，那就只能先開20個(gè)城市，2個(gè)月之后開了60個(gè)城市沃于，人不會做這個(gè)業(yè)務(wù)涩咖，也不要緊，先把人扔進(jìn)去讓用戶看到這個(gè)產(chǎn)品繁莹。

這也是先發(fā)者和后發(fā)者思維方式的差別檩互。

一言以蔽之，先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的差別咨演，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別闸昨，是創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會小些薄风。

12.增量與存量

任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)饵较，都要知道我們在做增量，還是存量的市場遭赂。

存量市場并非沒有機(jī)會循诉，但存量市場的發(fā)展實(shí)在是太難了，尤其是對后發(fā)者而言撇他，基本上全世界都在與你為敵茄猫。

一旦一個(gè)市場成為存量市場，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了困肩。此外划纽，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場去發(fā)展锌畸。

衡量增量存量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率勇劣，比如一天幾百萬張機(jī)票有多少是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出去的，當(dāng)這個(gè)比值超過50%之后市場格局要變就很難了潭枣。

在互聯(lián)網(wǎng)生意里比默，增量幻捏、存量的一個(gè)影響因素，就是獲客成本的差別退敦。

不管是打廣告粘咖，還是補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼是十倍侈百，這導(dǎo)致存量市場的單單一個(gè)用戶的獲取成本就會導(dǎo)致生意不成立瓮下。

但存量市場并不意味著沒機(jī)會，舉一個(gè)百事可樂的例子钝域。

百事可樂原來是很小的公司讽坏，可樂這個(gè)行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，可口可樂又比較強(qiáng)例证，市占率最高的時(shí)候路呜，可能有百分之九十幾。

百事可樂的約翰·斯考利認(rèn)為雖然很艱難织咧，但還是有機(jī)會搶回市場份額的胀葱，改變消費(fèi)者心智。

可利用的機(jī)會就是笙蒙，一個(gè)人在13歲叛逆期的時(shí)候抵屿，會在方方面面都不認(rèn)同自己的父母，包括父母的消費(fèi)品牌捅位。

如果我們站在未來100年看向現(xiàn)在轧葛，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費(fèi)品牌的艇搀，但總有一天他會有自己選擇的權(quán)利尿扯，我們要在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)告訴他，“年輕人應(yīng)該喝百事可樂”焰雕，這個(gè)口號是可口可樂是打不了的衷笋，也不能有的定位。

這個(gè)口號不僅讓消費(fèi)者在年輕的時(shí)候喝百事可樂矩屁，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕辟宗，還會繼續(xù)喝百事可樂。

所以档插，存量市場也是有機(jī)會的慢蜓，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化亚再。

13.入場時(shí)機(jī)

天時(shí)大于地利郭膛，地利大于人和。這和孟子說的“天時(shí)不如地利氛悬，地利不如人和”是完全相反的则剃。

即便孟子的觀點(diǎn)在戰(zhàn)爭中是成立的耘柱，也并不能認(rèn)為在戰(zhàn)爭中成立的理論，在商業(yè)上就一定成立棍现。

時(shí)機(jī)是非常重要的调煎，重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，入場太早和太晚都不行己肮。

最近一段時(shí)間士袄，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最火熱、最激烈的行業(yè)是社區(qū)團(tuán)購谎僻，在過去的不到一個(gè)季度的時(shí)間里娄柳，美團(tuán)、拼多多艘绍、阿里赤拒、滴滴、京東這幾個(gè)體量比較大的公司都決定進(jìn)場了诱鞠，因?yàn)樵俨贿M(jìn)場就已經(jīng)來不及了挎挖。

時(shí)機(jī)是很難把握的，每次機(jī)會都有創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去航夺，也有投資人FOMO（Fear of Missing Out）蕉朵，大把投錢進(jìn)去，所以即便是錯的機(jī)會敷存，也有可能拿到錢墓造。

越重要的事情越難判斷。其實(shí)即使是一家大公司锚烦，判斷入場時(shí)機(jī)也并不會比小公司更容易觅闽。

結(jié)論有兩個(gè)，一是馬克安德森的結(jié)論涮俄，如果你相信一件事早晚會發(fā)生蛉拙，你就每3年試一次。

二是我自己的結(jié)論彻亲，只要你沒有倒閉孕锄，早入場比晚入場好，但扛住別倒閉這件事苞尝，對大公司和小公司都很難畸肆。

大公司的難處在于，每個(gè)人都有職級有晉升的需求宙址，而晉升的答辯委員會通常是被大的轴脐、成熟業(yè)務(wù)的管理者把持的，新業(yè)務(wù)線的員工在公司，通常話語權(quán)不夠大咱。

在發(fā)展速度快的業(yè)務(wù)線晉升也快恬涧，發(fā)展慢的業(yè)務(wù)線很難晉升，因?yàn)樵u審委員對新業(yè)務(wù)不太懂碴巾，如果有成果就會高抬貴手溯捆，沒有成果就不容易過。

此外厦瓢，大公司內(nèi)部有業(yè)務(wù)線間的人員流動提揍，所以大公司里多在追漲殺跌，一個(gè)業(yè)務(wù)勢頭好大家都過去了煮仇，勢頭不好大家都走了碳锈。

如果一個(gè)業(yè)務(wù)長期沒有進(jìn)展，里面剩下的人可能不夠優(yōu)秀欺抗，即使機(jī)會來了也做不成售碳；所以這個(gè)挑戰(zhàn)是很大，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)大的心志和領(lǐng)導(dǎo)力支持绞呈。

小公司的難處在于贸人，搞一段時(shí)間沒有進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)里優(yōu)秀的人會不斷被人挖走佃声。

第一個(gè)人被挖走的時(shí)候艺智，你覺得這哥們叛變了，多走幾個(gè)人圾亏，你就會質(zhì)疑自己：方向選錯了十拣，行業(yè)選錯了，做法有問題志鹃，能力不夠夭问，資源不夠，還是投資人不行曹铃？逐漸會陷入自我否定缰趋。

此外，一幫人一起創(chuàng)業(yè)總有一個(gè)領(lǐng)頭的陕见，公司里領(lǐng)頭的通常就是CEO秘血，CEO平時(shí)要見投資人，見媒體评甜，要招人灰粮，慢慢精力就不在業(yè)務(wù)上了。

而CTO是實(shí)際管事的忍坷，業(yè)務(wù)發(fā)展方向是CEO定的粘舟，干了一段時(shí)間如果沒有進(jìn)展红柱，實(shí)際干活的CTO就會受到很多外部職位的誘惑，并且會對業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑蓖乘。

如果CEO說：沒搞錯，大家接著干韧骗。CTO會覺得CEO很難溝通嘉抒，聽不進(jìn)團(tuán)隊(duì)意見反饋，可能自己不受認(rèn)可和尊重袍暴，就離職了些侍。

如果CEO聽從了CTO的意見，讓CTO負(fù)責(zé)改版政模，這次改版可能把CEO原來的想法顛覆掉了岗宣，如果改版不成功，試兩次淋样，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就會面臨家里的壓力耗式，如果沒有進(jìn)展，可能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就解散了趁猴。

所以刊咳，大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會在第二年年底解散。

另外一個(gè)大的判斷是儡司，所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時(shí)間點(diǎn)試過很多次娱挨。

如果有一個(gè)機(jī)會是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個(gè)錯誤的事情捕犬。如果你不是第一次跷坝，那么總有人問你：這個(gè)事情很多人做過很多次沒做成。

這就涉及到時(shí)間窗是如何打開的碉碉，宏觀分析里有一個(gè)叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology）柴钻，基本上是這幾個(gè)大的要素變化形成了短暫的時(shí)間窗口。

通常是技術(shù)變化導(dǎo)致了成本和體驗(yàn)可能性的變化垢粮，外賣這個(gè)生意能做地如此大顿颅，一個(gè)重要原因是智能手機(jī)的普及。

另一方面是從業(yè)者的認(rèn)知變化足丢，很多行業(yè)粱腻，如果事后去看，技術(shù)斩跌、基礎(chǔ)設(shè)施绍些、成本可能都支持了，但行業(yè)機(jī)會還沒形成耀鸦，是因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)在剛開始的時(shí)候從業(yè)者存在很多誤區(qū)柬批，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉啸澡。這有點(diǎn)像愛迪生發(fā)明電燈，他嘗試了很多種可能性氮帐。

所以那些正確的認(rèn)知不是一開始就在某個(gè)人腦子里嗅虏，而是在這個(gè)過程中，不同的人上沐，抓住了不同的閃光點(diǎn)皮服，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來，形成了一個(gè)集大成的產(chǎn)品参咙，這個(gè)認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識產(chǎn)權(quán)龄广。

為什么說只要你能確定公司不倒閉，越早入場越好蕴侧，因?yàn)樵皆缛雸瞿阍侥芊e累正確認(rèn)知择同，你越可能把握住浪潮。

有一天創(chuàng)業(yè)也好净宵，還是在公司內(nèi)搞新業(yè)務(wù)也好敲才，千萬不要說：兄弟們機(jī)會來了這次搞一把大的。那你多半會掉到坑里择葡。

你要想著：兄弟們我們相信這個(gè)領(lǐng)域早晚會成归斤，我們要一直干下去，直到成功刁岸。

14.邁克·波特三戰(zhàn)略

邁克·波特三戰(zhàn)略雖然很經(jīng)典脏里，但是需要強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)三戰(zhàn)略畢竟只是“競爭”的三戰(zhàn)略虹曙。

而競爭只是商業(yè)中的一部分迫横，甚至是不大的一部分，所以不能把邁克·波特三戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略的全部酝碳。

邁克·波特競爭三戰(zhàn)略是在上世紀(jì)80年的提出的矾踱，當(dāng)時(shí)還沒有出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)，比如他對Cost Leadership理解很大程度上體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)的特征疏哗，也就是同品質(zhì)商品或服務(wù)能生產(chǎn)出來呛讲，只是成本不同而已。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代返奉，只要做不到微信同樣的規(guī)模贝搁，你就做不到同樣的用戶體驗(yàn)，因?yàn)橐?guī)模就是微信體驗(yàn)的本身芽偏。

所以今天再來解讀Cost Leadership的話雷逆，應(yīng)該更新為規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的Experience Leadership。

另外一點(diǎn)污尉，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的很多特殊性膀哲，導(dǎo)致邁克·波特的后兩個(gè)戰(zhàn)略有效性下降了往产。

比如Differentiation，在過去商品時(shí)代某宪，寶馬和大眾可以差異化為高端與平價(jià)的差別仿村，寶馬和奔馳可以差異化為駕駛與乘坐的差別，但是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺的個(gè)性化千人千面兴喂，我們很難說某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是高端或者大眾的蔼囊，所以差異化的空間被大幅擠壓。

所以瞻想，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要走差異化路線，很可能需要建設(shè)在一個(gè)“你的競爭對手組織能力不太強(qiáng)”的假定下才能行得通娩嚼。

Focus戰(zhàn)略也略有這個(gè)問題蘑险。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無論是采用Focus岳悟，還是Differentiation的戰(zhàn)略佃迄，要放大這個(gè)戰(zhàn)略有效性的一個(gè)辦法，是采用競爭對手難以建設(shè)的組織能力贵少，比如京東自營電商的組織能力呵俏，阿里就一直建設(shè)不出來。

15.標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略

戰(zhàn)略這個(gè)東西有點(diǎn)像醫(yī)生治病滔灶，是根據(jù)癥狀猜測你的病癥普碎，進(jìn)而提出治療方法，治療有效录平，說明猜測對了麻车，否則說明猜測不對，那么換一種治療方法斗这。即便癥狀一樣但是因?yàn)椴∫虿煌蛘呱眢w不同治療方法也得不同动猬。

企業(yè)的戰(zhàn)略有時(shí)就是這樣，有一個(gè)猜測表箭、假設(shè)赁咙、驗(yàn)證的過程，但企業(yè)的反饋周期會很長免钻，做一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地要2年彼水，很正常。但是极舔，失敗了幾次之后猿涨，公司可能就完蛋了。

標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略之所以流行是因?yàn)檫@些是可規(guī)哪饭郑化叛赚、復(fù)制的澡绩，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進(jìn)化到今天其實(shí)是很多復(fù)雜的要素集合到一起才有現(xiàn)在的效果的俺附。

這就意味著有效戰(zhàn)略涉及到什么肥卡，戰(zhàn)略通常是很少的，Strategy可以有很多條事镣，這些Strategy應(yīng)該落實(shí)到很多方面步鉴，Strategy應(yīng)該是很多個(gè)要素疊加在一起才能形成一個(gè)有效的戰(zhàn)略。

如果簡單的一璃哟、兩條戰(zhàn)略就能有效的話氛琢，就證明你的業(yè)務(wù)經(jīng)營、組織情況随闪、產(chǎn)業(yè)狀況還沒到深水區(qū)阳似。

不管是市面上流行的書，還是大家所在崗位的管理者铐伴，會有常見的兩種錯誤認(rèn)知：決定論和無用論撮奏。

決定論就是認(rèn)為自己所在的崗位決定一切，公司不好就是自己所在的部門做得不夠好或者資源不夠当宴，公司好就是因?yàn)樽约旱牟块T做得好畜吊。

無用論就是反過來覺得自己所在的部門沒啥用。

市面上很多的書為了營銷自己也會宣揚(yáng)決定論户矢，但其實(shí)不是這樣玲献，每件事的成敗是多個(gè)要素決定的。