l 簡介

彼得·德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人，彼得·德魯克其家族在十七世紀(jì)時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）达布。1937年移居美國，終身以圪人逾冬、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)黍聂，是當(dāng)代國際上最著名的管理學(xué)家衷掷，被稱為“大師中的大師”张症、“現(xiàn)代管理之父”，對世人貢獻(xiàn)卓越屯蹦，影響深遠(yuǎn)嘀趟。

他著述頗豐脐区，平生涉略廣泛，在許多領(lǐng)域的建樹都令人嘆服去件。到目前為止坡椒，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本尤溜，涵蓋社會分析、政治經(jīng)濟(jì)汗唱、管理的各個方面宫莱，還有小說和自傳。

1954年 出版《管理實踐》哩罪，奠定大師的地位授霸，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生；

1966年 出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作际插；

1973年 出版《管理：任務(wù)碘耳、責(zé)任、實踐》巨著框弛，該書被譽為"系統(tǒng)化的管理手冊"辛辨。

其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已憂為全球管理者必讀的經(jīng)典。? 他的書傳播130多個國家斗搞，甚至在前蘇聯(lián)指攒、波蘭、南斯拉夫僻焚、捷克等國也極為暢銷允悦。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科虑啤、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)隙弛、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新狞山、高層管理者在企業(yè)策略中的角色全闷、成效比效率更重要、分權(quán)化铣墨、民營化室埋、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會伊约∫ο”

《管理的實踐》是第一部把管理涉及的各個領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)性論述的書。該書提出了一系列極具前瞻性的管理見解屡律，又從實踐出發(fā)闡明了應(yīng)用的途徑腌逢，從而構(gòu)筑了管理學(xué)科的架構(gòu)。該書是一本具有經(jīng)典意義的管理學(xué)著作超埋。該書提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理搏讶，從此將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科。

《管理的實踐》以“管理企業(yè)霍殴、管理管理者媒惕、管理員工和工作”3項管理的任務(wù)，成為本書的主軸和精髓来庭，并以8個關(guān)鍵成果領(lǐng)域妒蔚、3個經(jīng)典的問句以及組織的精神豐富其內(nèi)涵。該書共分5個部分來總結(jié)管理實踐月弛。第一部分彼得·德魯克先以一個企業(yè)的實例點出了：人們的事業(yè)是什么肴盏？人們的事業(yè)將是什么？人們的事業(yè)究競應(yīng)該是什么帽衙？以及企業(yè)的目標(biāo)菜皂、成果與生產(chǎn)的原則。第二部分彼得·德魯克以福特汽車的故事厉萝，闡述了“目標(biāo)管理與自我控制”的有效性管理恍飘，同時也呈現(xiàn)出組織精神的完整性榨崩。第三部分則透過活動、決策與關(guān)系等3項分析常侣，深人管理的結(jié)構(gòu)蜡饵、最終的檢驗標(biāo)準(zhǔn)及績效，同時也說明了5種組織結(jié)構(gòu)之優(yōu)缺點胳施，與適用的大溯祸、中、小型企業(yè)及其限制條件舞肆。第四部分彼得·德魯克以其“績效為核心的整體觀”焦辅，主張雇用整個人而不是一雙手，以IBM的故事椿胯，描述了創(chuàng)新的實踐價值筷登，使員工有成就感與滿足感，進(jìn)而創(chuàng)刨造巔峰績效的組織哩盲。第五部分彼得·德魯克描述了管理者及其工作前方、決策及未來的管理者是什么，尤其主張“責(zé)任”的重要性與必要性廉油。

l 筆記

| 推薦序一 |?功能正常的社會和博雅管理

在德魯克眼里惠险，功能正常的社會至少要由三大類機(jī)構(gòu)組成：政府、企業(yè)和非營利機(jī)構(gòu)抒线。

德魯克紀(jì)念館正對客廳入口處有一段他的名言：

在一個由多元的組織所構(gòu)成的社會中班巩，使我們的各種組織機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任地、獨立自治地嘶炭、高績效地運作抱慌，是自由和尊嚴(yán)的唯一保障。有績效的眨猎、負(fù)責(zé)任的管理是對抗和替代極權(quán)專制的唯一選擇抑进。

1999年1月18日，德魯克在回答“我最重要的貢獻(xiàn)是什么”時睡陪，他寫了下面這段話：

我著眼于人和權(quán)力单匣、價值觀、結(jié)構(gòu)和規(guī)范去研究管理學(xué)宝穗，而在所有這些之上，我聚焦于“責(zé)任”码秉，那意味著我是把管理學(xué)當(dāng)作一門真正的“博雅技藝”來看待的逮矛。

博雅（liberal）——關(guān)切的是知識的根本、自我認(rèn)知转砖、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力须鼎；技藝（art）——管理就是實行和應(yīng)用鲸伴。

管理學(xué)是一門“博雅技藝”，這至少包括了以下幾重含義：

·第一晋控，管理最根本的問題汞窗，或者說管理的要害，就是管理者和每個知識工作者怎么看待與處理人和權(quán)力的關(guān)系赡译。

·第二仲吏，盡管人性是不完美的，但是人彼此平等蝌焚，都有自己的價值裹唆，都有自己的創(chuàng)造能力，都有自己的功能只洒，都應(yīng)該被尊敬许帐，而且應(yīng)該被鼓勵去創(chuàng)造。

·第三毕谴，在知識社會和知識型組織里成畦，每一個工作者在某種程度上，都既是知識工作者涝开，也是管理者循帐，因為他可以憑借自己的專門知識對他人和組織產(chǎn)生權(quán)威性的影響——知識就是權(quán)力。但是權(quán)力必須和責(zé)任捆綁在一起忠寻。而一個管理者是否負(fù)起了責(zé)任惧浴，要以績效和成果做檢驗。憑績效和成果問責(zé)的權(quán)力是正當(dāng)和合法的權(quán)力奕剃，也就是授權(quán)（authority）衷旅。

·第四，除了讓組織取得績效和成果纵朋，我們必須學(xué)會把倫理道德的訴求和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)柿顶，設(shè)計進(jìn)同一個工作流程、同一套衡量系統(tǒng)操软，直至每一種方法嘁锯、工具和模式中去。

·第五聂薪，“博雅管理”直譯過來應(yīng)該是“自由的技藝”家乘，liberal代表“自由”，art代表“技藝”藏澳。

| 推薦序二 |?跨越時空的管理思想

一個有效的組織仁锯，既離不開良好的制度保證，同時也離不開有效的管理者翔悠，兩者缺一不可业崖。這是因為：

·一方面野芒，企業(yè)家需要通過對管理原則、責(zé)任和實踐進(jìn)行研究双炕，探索如何建立一個有效的管理機(jī)制和制度狞悲，而衡量一個管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個人特征的影響降到最低限度；

·另一方面妇斤，一個再高效的組織摇锋，如果缺乏有效的管理者和員工，組織的效率也不可能得到實現(xiàn)趟济。

| 推薦序三 |

我們用以下框架來呈現(xiàn)德魯克著述的現(xiàn)實意義乱投，并呈現(xiàn)他的管理理論對當(dāng)今社會的深遠(yuǎn)影響：

（1）對功能社會重要性的信念。

（2）對人的關(guān)注顷编。德魯克采取“以人為本”的思想戚炫。

（3）對績效的關(guān)注。

（4）對自我管理的關(guān)注媳纬。內(nèi)在意愿在先双肤，外在成效在后。

（5）基于實踐的钮惠、跨學(xué)科的茅糜、終身的學(xué)習(xí)觀念。

在訪談中素挽，德魯克被問道：在諸多事項中蔑赘，有哪三門課最重要，是當(dāng)今商學(xué)院應(yīng)該教給明日之管理者的预明？

·第一課缩赛，他們必須學(xué)會對自己負(fù)責(zé)。

·第二課撰糠，也是最重要的酥馍，要向上看，而不是向下看阅酪。管理你的上司比管理下屬更重要旨袒。所以你要問：“我應(yīng)該為組織貢獻(xiàn)什么？

·最后一課术辐，是必須修習(xí)基本的素養(yǎng)砚尽。

| 彼得·德魯克自序 |?全面探討管理學(xué)的第一本著作

本書重點討論“管理企業(yè)”“管理管理者”和“管理員工和工作”這三項管理的任務(wù)。

談管理時必須將三個方面都納入考慮：

·第一辉词，是成果和績效尉辑，因為這是企業(yè)存在的目的；

·第二较屿，必須考慮在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織隧魄；

·第三，則要考慮外在的社會隘蝎，也就是社會影響和社會責(zé)任购啄。

概論? |? 管理的本質(zhì)

▍第1章?管理層的角色

在每個企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命嘱么、注入活力的要素狮含。

管理者的素質(zhì)與績效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢。

管理層是專門負(fù)責(zé)賦予資源以生產(chǎn)力的社會機(jī)構(gòu)曼振，也是負(fù)責(zé)有組織地發(fā)展經(jīng)濟(jì)的機(jī)構(gòu)几迄，體現(xiàn)著現(xiàn)代社會的基本精神，所以它是不可或缺的冰评。

1.1管理層的重要性

▍第2章?管理層的職責(zé)

2.1首要職能：經(jīng)濟(jì)績效

企業(yè)的本質(zhì)映胁，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原則，是經(jīng)濟(jì)績效甲雅。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威解孙。

管理層的第一個定義是：管理層是經(jīng)濟(jì)器官，是工業(yè)社會所獨有的經(jīng)濟(jì)器官抛人。管理層的每一個行動弛姜、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟(jì)作為首要尺度妖枚。

2.2管理的首要職能是管理企業(yè)

最終檢驗管理的是企業(yè)的績效廷臼。

管理層的權(quán)責(zé)無論在范圍或程度上都受到嚴(yán)格的限制，但同時管理層也擔(dān)負(fù)了創(chuàng)造性行動的重大責(zé)任绝页。

管理層必須管理荠商，而管理不只是被動的適應(yīng)性行為，而是主動采取行動抒寂，促使企業(yè)獲得期望的成果结啼。

企業(yè)管理就是目標(biāo)管理。

2.3管理管理者

管理“管理者”屈芜，就是運用資源來打造企業(yè)郊愧，使資源能充分發(fā)揮生產(chǎn)力。

根據(jù)定義井佑，企業(yè)必須能夠生產(chǎn)出比這家企業(yè)所擁有的資源更多属铁、更好的物質(zhì)產(chǎn)品。它必須是一個真正的整體躬翁，大于或等于它所有部分的總和焦蘑，它的產(chǎn)出大于所有投入的總和。

2.4管理員工和工作

管理員工和工作盒发，這意味著要對工作進(jìn)行組織例嘱，使之成為最適合人類的工作狡逢；對員工進(jìn)行組織，使得員工最有效地進(jìn)行工作拼卵。

管理員工和工作中奢浑，最重要的一點就是時間管理。

影響未來的關(guān)鍵決策往往都是針對現(xiàn)況的決策腋腮，管理者必須將目前的現(xiàn)況和長遠(yuǎn)的未來都一并納入考慮雀彼。

2.5管理的綜合性

管理者的職責(zé)三問：管理者應(yīng)該做什么？如何做即寡？為什么要這樣做徊哑？

管理層的三項主要職能：管理企業(yè)、管理管理者以及管理員工和工作聪富。

在實際操作中莺丑，管理者總是在每一項活動中同時履行這三項職能。

▍第3章?管理層面臨的挑戰(zhàn)

3.1什么是自動化

新科技強調(diào)的是流程善涨，把流程看成整合而協(xié)調(diào)的整體窒盐，目的是生產(chǎn)最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，穩(wěn)定地生產(chǎn)出最多樣的產(chǎn)品钢拧。

自動化技術(shù)中蟹漓，最重要的是流程中內(nèi)建的控制功能。通過剔除流程無法處理的狀況源内，或調(diào)整流程以產(chǎn)出計劃中的成果葡粒，從而保持流程順暢。

3.2自動化與工人

機(jī)械化將取代初級勞動力的投入膜钓，而增加知識性勞動力的投入嗽交，這個時候企業(yè)對管理的需求也必定會增加。

3.3對管理層的要求

機(jī)器永遠(yuǎn)取代不了人在企業(yè)中發(fā)揮的作用颂斜，原因如下：

·機(jī)器發(fā)展對人技術(shù)的需求增加夫壁；

·人的發(fā)展會促進(jìn)新的機(jī)器的產(chǎn)生；

·企業(yè)必定增加對人的投入來發(fā)揮機(jī)器的作用和管理的作用沃疮；

·新技術(shù)的產(chǎn)生又需要更多的管理者盒让。

第一部分? |? 管理企業(yè)

▍第4章?西爾斯公司的故事

西爾斯公司如何成為一個企業(yè)？

（1）朱利葉斯·羅森沃爾德：發(fā)明郵寄工廠司蔬。

（2）羅伯特E.伍德將軍：制定銷售規(guī)劃和培養(yǎng)管理者邑茄。

（3）T.V.豪澤：未來的挑戰(zhàn)。

▍第5章?企業(yè)是什么

從西爾斯的故事中俊啼，我們可以得到兩個結(jié)論：

·第一肺缕，企業(yè)是由人創(chuàng)造和管理的，而不是由“經(jīng)濟(jì)力量”創(chuàng)造和管理的。

·第二同木，我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業(yè)浮梢。

企業(yè)的問題不在于如何獲得最大利潤，而在于如何獲得充分的利潤泉手，以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險黔寇，避免虧損。

5.1企業(yè)的目的

企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客斩萌。是顧客決定了企業(yè)是什么。

顧客是企業(yè)的基石屏轰，是企業(yè)存活的命脈颊郎，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)霎苗，也是為了滿足顧客需求姆吭。

5.2企業(yè)的主要功能：營銷和創(chuàng)新

企業(yè)的兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新旭咽。

企業(yè)的第一個功能是營銷刊懈。營銷是從顧客的角度來看企業(yè)，企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量凿叠，擔(dān)負(fù)起營銷的責(zé)任厘擂。

5.3企業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成長的器官

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)成長昆淡、擴(kuò)張和改變的具體器官。

企業(yè)的第二個功能是創(chuàng)新刽严。也就是提供更好昂灵、更多的產(chǎn)品及服務(wù)。

創(chuàng)新可能表現(xiàn)在更低的價格上舞萄；也可能表現(xiàn)在更新眨补、更好的產(chǎn)品上（即使價格比較高），或提供新的方便性倒脓、創(chuàng)造新需求上撑螺；有時候則是為舊產(chǎn)品找到新用途。

包括銷售崎弃、會計甘晤、質(zhì)量控制或人力資源管理，企業(yè)所有部門都應(yīng)該擔(dān)負(fù)明確的創(chuàng)新責(zé)任吊履，建立清楚的創(chuàng)新目標(biāo)安皱，對公司產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新有所貢獻(xiàn)，并且努力不懈艇炎，在自己的專業(yè)領(lǐng)域中精益求精酌伊。

5.4有效利用一切創(chuàng)造財富的資源

企業(yè)重要的管理功能之一，就是有效地利用一切創(chuàng)造財富的資源。從經(jīng)濟(jì)角度來說居砖，則稱之為生產(chǎn)力虹脯。

生產(chǎn)力意味著所有生產(chǎn)要素之間的平衡，能以最少的努力奏候，獲得最大的產(chǎn)出循集。

生產(chǎn)力提升完全是以管理者、技術(shù)人員和專業(yè)人才來取代“體力勞動者”蔗草，以“規(guī)劃”取代“工作”的結(jié)果咒彤。

有兩種管理費用：

（1）創(chuàng)造性的管理費用。用于管理者咒精、技術(shù)或?qū)I(yè)人才的費用镶柱。

（2）寄生性的管理費用。這是由摩擦造成的模叙。

影響生產(chǎn)力的因素：時間運用歇拆、產(chǎn)品組合、流程組合范咨、組織結(jié)構(gòu)和各種企業(yè)活動之間的平衡故觅。

如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在渠啊，也是重要的生產(chǎn)力要素输吏。

5.5利潤的功能

利潤的兩個重要功能：

·利潤不是原因，利潤是結(jié)果——是企業(yè)在營銷昭抒、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果评也。同時，利潤也是對企業(yè)經(jīng)營績效唯一可能的檢驗方式灭返。

·經(jīng)濟(jì)活動總是著眼于未來盗迟，而我們對于未來唯一可以確定的事情，就是它的不確定性和其中蘊涵的風(fēng)險熙含。

企業(yè)的首要任務(wù)是求生存罚缕。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的指導(dǎo)原則不是追求最大利潤，而是避免虧損怎静。企業(yè)絕對需要賺取足夠的利潤邮弹，以承擔(dān)未來的風(fēng)險。

由此可見蚓聘，管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應(yīng)性的任務(wù)腌乡。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或改變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件夜牡，才能把企業(yè)管理得越成功与纽。

▍第6章?我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)應(yīng)該是什么

“我們的事業(yè)是什么”并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者來決定的急迂；不是靠公司名稱影所、地位或規(guī)章來定義的，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)時獲得滿足的需求來定義的僚碎。

企業(yè)管理層必須設(shè)法讓顧客誠實地說出他們的感受猴娩，而不是企圖猜測顧客的心思。

6.1“我們的事業(yè)是什么”是決定企業(yè)成敗的最重要的問題

6.2誰是顧客

想要弄清楚我們的事業(yè)是什么勺阐，第一步是問：“我們的顧客是誰卷中？這些顧客在哪里？他們?nèi)绾钨徺I渊抽？如何才能接觸到這些顧客仓坞？”

下一個問題是：“顧客購買的是什么？”

6.3在顧客心目中腰吟，價值是什么

最后是最難回答的問題：“在顧客心目中，價值是什么徙瓶？顧客采購時究竟在尋找什么毛雇？”

6.4我們的事業(yè)將是什么

第四個問題是：“我們的事業(yè)將是什么？”

（1）首先侦镇，是市場潛力和市場趨勢灵疮。

（2）其次，經(jīng)濟(jì)發(fā)展壳繁、流行趨勢和品位的變化震捣，或競爭對手的動作，分別會導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)發(fā)生什么樣的改變闹炉？

（3）再次蒿赢，哪些創(chuàng)新將改變顧客需求、創(chuàng)造新需求渣触、淘汰舊需求羡棵、創(chuàng)造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法嗅钻，或帶給顧客更高的價值滿足感皂冰？

（4）最后，今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足养篓？

顧客尚未滿足的需求就是市場的未來秃流，同時幫顧客解決整合需求，也是一種創(chuàng)新柳弄。

6.5我們的事業(yè)應(yīng)該什么

導(dǎo)致事業(yè)本質(zhì)改變的情況：①市場地位舶胀；②創(chuàng)新；③生產(chǎn)力（例如充分利用時間、有效運用資源峻贮、有效運用管理）席怪。

管理層的責(zé)任就是要設(shè)法獲得企業(yè)必要的最低利潤。在管理完善的企業(yè)中纤控，利潤不是意外的收獲挂捻，而是刻意追求的結(jié)果，因為企業(yè)都必須盈利船万。

▍第7章?企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是什么呢刻撒？只有一個答案：任何一個其績效和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)耿导。

這些關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)應(yīng)該能做到5點：

（1）能用簡潔易懂的語言說明所有的企業(yè)現(xiàn)象声怔；

（2）在實踐中接受檢驗；

（3）能預(yù)測行為舱呻；

（4）在決策制定過程中醋火，能加以評估；

（5）能讓實際經(jīng)營者分析自己的實踐箱吕，并因此改善經(jīng)營績效芥驳。

企業(yè)應(yīng)該設(shè)定績效和成果目標(biāo)的領(lǐng)域共有8個：包括市場地位、創(chuàng)新茬高、生產(chǎn)力兆旬、實物和財力資源、獲利能力怎栽、管理者績效和培養(yǎng)管理者丽猬、員工績效和工作態(tài)度、社會責(zé)任熏瞄。

7.1如何設(shè)定目標(biāo)

要決定如何去設(shè)定目標(biāo)脚祟，只有一個有效的方法：先確定每個領(lǐng)域中要衡量的是什么，以及衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么巴刻。

7.2市場地位

銷售額本身無法充分反映企業(yè)經(jīng)營的績效愚铡、成果或前途，但市場占有率本身卻具有實質(zhì)的重要性胡陪。

要設(shè)立市場地位的目標(biāo)沥寥，企業(yè)必須確定它的市場是什么——顧客是誰、顧客在哪里柠座、購買哪些產(chǎn)品邑雅、顧客心目中的價值何在、顧客有哪些還未滿足的需求妈经。深入研究后淮野，企業(yè)再以此為基礎(chǔ)捧书，根據(jù)自己的產(chǎn)品線，也就是根據(jù)企業(yè)所滿足的顧客需求骤星，來分析產(chǎn)品或服務(wù)经瓷。

企業(yè)需要設(shè)定的7個營銷目標(biāo)：

（1）現(xiàn)有產(chǎn)品在目前市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示洞难，同時和直接與間接競爭對手相比較舆吮。

（2）現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示队贱，同時和直接與間接競爭對手相比較色冀。

（3）應(yīng)該淘汰哪些舊產(chǎn)品——無論是為了技術(shù)原因、市場趨勢柱嫌、改善產(chǎn)品組合锋恬，或只是管理層考慮應(yīng)該從事的事業(yè)后所做的決定。

（4）目前市場需要的新產(chǎn)品——產(chǎn)品的數(shù)量编丘、性質(zhì)以及應(yīng)該達(dá)到的銷售額與市場占有率与学。

（5）應(yīng)該開發(fā)的新市場和新產(chǎn)品——以銷售額和市場占有率來表示。

（6）達(dá)到營銷目標(biāo)和適當(dāng)?shù)亩▋r政策所需要的銷售組織嘉抓。

（7）服務(wù)目標(biāo)癣防，衡量公司如何以產(chǎn)品、銷售和服務(wù)組織掌眠，提供顧客認(rèn)為有價值的東西。

（服務(wù)目標(biāo)應(yīng)該至少和競爭市場地位所設(shè)定的目標(biāo)一致幕屹。因為服務(wù)是建立顧客忠誠度最好的方法蓝丙，也是最容易的方法。必須定期對顧客進(jìn)行公正客觀而系統(tǒng)化的意見調(diào)查）

7.3創(chuàng)新

每家公司都有兩種形態(tài)的創(chuàng)新：產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新望拖，以及提供產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技能和活動的創(chuàng)新渺尘。

企業(yè)需要設(shè)定的5個創(chuàng)新目標(biāo)：

（1）為了達(dá)到營銷目標(biāo)所需的新產(chǎn)品或新服務(wù)。

（2）由于技術(shù)改變说敏，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品落伍鸥跟，需要的新產(chǎn)品與新服務(wù)。

（3）為了達(dá)到市場目標(biāo)盔沫，同時順應(yīng)其中的技術(shù)改變医咨，需要進(jìn)行的產(chǎn)品改進(jìn)。

（4）達(dá)到市場目標(biāo)需要的新流程架诞，以及在舊流程上有所改進(jìn)——舉例來說拟淮，改善生產(chǎn)流程，以便達(dá)到價格目標(biāo)谴忧。

（5）在企業(yè)所有重要活動領(lǐng)域的創(chuàng)新和改善——無論在會計或設(shè)計很泊、辦公室管理或勞資關(guān)系方面——以跟上知識與技能的新發(fā)展角虫。

創(chuàng)新是一個緩慢的過程。

成功公司面臨的危機(jī)是委造，總是志得意滿地?fù)]霍前人累積的創(chuàng)新成果戳鹅。小公司反而更容易設(shè)立創(chuàng)新目標(biāo)。

7.4生產(chǎn)力和“貢獻(xiàn)值”

生產(chǎn)力衡量標(biāo)準(zhǔn)是唯一能夠確切地體現(xiàn)管理能力昏兆，并且比較企業(yè)各部門管理效能的標(biāo)準(zhǔn)枫虏。

“貢獻(xiàn)值”：是指營業(yè)毛收入（公司銷售產(chǎn)品或服務(wù)的所得）和支出（公司購買原料和供應(yīng)商提供的服務(wù)所花的費用）之間的差距。

企業(yè)需要設(shè)定的2個生產(chǎn)力目標(biāo)：

（1）在現(xiàn)有流程中亮垫，提高貢獻(xiàn)值在總收入中所占的比率模软。換句話說，企業(yè)的首要任務(wù)必須是讓采購的原料或服務(wù)發(fā)揮最大的效用饮潦。

（2）提高貢獻(xiàn)值保留為利潤的比例燃异。也就是說，企業(yè)必須提高自有資源的生產(chǎn)力继蜡。

7.5實物與財力資源

任何需要處理物質(zhì)商品的企業(yè)都必須有辦法獲得所需物資回俐，也必須確保資源供應(yīng)無缺。規(guī)劃實物和財力資源不虞匱乏稀并，主要是高層主管的職責(zé)仅颇，執(zhí)行這些計劃則是專職部門的工作。

根據(jù)實物與財力資源碘举，制定設(shè)備規(guī)劃忘瓦、資金供應(yīng)和資本目標(biāo)。

7.6利潤率有多大

利潤有三個目的：

·首先引颈，利潤衡量企業(yè)付出的努力有多少凈效益以及是否健全耕皮。利潤確實是企業(yè)績效的最終檢驗。

·其次蝙场，利潤是彌補繼續(xù)維持事業(yè)的成本（包括更新凌停、淘汰、市場風(fēng)險和其他不確定因素）的“風(fēng)險溢價”售滤。

·最后罚拟，利潤保障未來用于創(chuàng)新和發(fā)展的資金供應(yīng)。

獲利目標(biāo)衡量的不是企業(yè)所能創(chuàng)造的最大利潤完箩，而是企業(yè)必須達(dá)到的最小利潤赐俗。

企業(yè)需要的利潤率是企業(yè)期望的融資方式在資本市場上的利率。

損益平衡點分析：能準(zhǔn)確預(yù)測不同經(jīng)營條件下的投資報酬率幅度——尤其當(dāng)分析數(shù)字經(jīng)過調(diào)整以顯示數(shù)量和價格的變動時弊知。

要推動有效的分權(quán)化管理秃励，提升管理精神，企業(yè)必須制定合理的資本投資政策吉捶。資本投資政策必須奠基于對報酬和風(fēng)險比的可靠評估夺鲜。

借由折舊后的稅前凈利和以最初成本投入的原始資金（換句話說皆尔，是折舊前的金額）之比，來衡量獲利能力币励。

7.7其余關(guān)鍵領(lǐng)域

關(guān)于其他三個關(guān)鍵領(lǐng)域（管理者績效與培養(yǎng)管理者慷蠕、員工績效和態(tài)度、社會責(zé)任）都和人有關(guān)食呻。這些領(lǐng)域的績效與成果必須建立質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)流炕，需要的是判斷而非數(shù)據(jù)，評價而非衡量仅胞。

7.8目標(biāo)的時間幅度

為了達(dá)成目標(biāo)每辟，管理層必須設(shè)法在最近的將來（未來幾年）和5年以上的長遠(yuǎn)未來之間，通過“管理支出預(yù)算”而取得平衡干旧。

以下是部分的管理支出清單：

折舊費用渠欺；維修預(yù)算；資本重置椎眯、現(xiàn)代化和擴(kuò)張成本挠将；研究預(yù)算，產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計支出编整；團(tuán)隊的支出舔稀，包括人員組成和薪酬、規(guī)模以及培育未來管理者的開支掌测；建立和維持銷售組織的成本内贮；促銷和廣告預(yù)算；顧客服務(wù)成本汞斧；人力資源管理贺归，尤其是培訓(xùn)費用。

所有管理良好的支出都必須長期執(zhí)行才能見效断箫，短時間拼命沖刺，不見得有效果秋冰。

在思考管理支出的問題時仲义，寧可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包剑勾，明天卻什么都沒有埃撵。

7.9平衡各種目標(biāo)

要區(qū)別管理是否有效，最好的指標(biāo)莫過于管理者在平衡各種目標(biāo)上所顯現(xiàn)的績效虽另。

預(yù)算只是用來表達(dá)平衡決策的文件暂刘，但是決策本身有賴于良好的判斷力，而健全的判斷則必須基于完善的企業(yè)經(jīng)營分析捂刺。

▍第8章?今天的決策谣拣，明天的成果

企業(yè)制定目標(biāo)募寨，是為了決定今天應(yīng)該采取什么行動，才可以在明天獲得成果森缠，是以對未來的預(yù)期為基礎(chǔ)的拔鹰。

企業(yè)經(jīng)營者只有預(yù)測未來的發(fā)展，并試圖塑造未來贵涵，在短期和長期目標(biāo)之間取得平衡列肢。

8.1擺脫對經(jīng)濟(jì)周期的依賴

企業(yè)管理者需要的是能夠不受制于經(jīng)濟(jì)周期，讓企業(yè)自由思考與規(guī)劃的工具宾茂。

降低預(yù)測風(fēng)險的3種工具：

·第一種工具：找出預(yù)期可能碰到的最壞可能或最可能碰到的嚴(yán)重挫敗瓷马，并據(jù)以檢驗?zāi)壳暗慕?jīng)營決策。在評估企業(yè)必要的最低利潤時跨晴，這是最重要的預(yù)測工具欧聘。

·第二種工具：找到過去已經(jīng)發(fā)生過的非經(jīng)濟(jì)性卻會影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境的事件，分析影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基本因素坟奥，然后據(jù)以制定未來的決策树瞭。

·第三種工具：找出關(guān)于企業(yè)發(fā)展的特有趨勢。這種趨勢可能會受到周期性波動的干擾爱谁，但經(jīng)過長時間后晒喷，終將恢復(fù)原本的走勢。

8.2未來的管理者才是企業(yè)真正的保障

企業(yè)真正的安全保障访敌，是未來的管理者凉敲。

今天的管理者必須有系統(tǒng)地為明天的管理者做好準(zhǔn)備。明天的管理者能夠調(diào)整今天的決策以適應(yīng)明天的環(huán)境寺旺，能將理性推測轉(zhuǎn)變?yōu)樵鷮嵉某删鸵ィ屆魈斓沫h(huán)境更適合今天所制定的決策。

▍第9章?生產(chǎn)的原則

管理層的職責(zé)是利用現(xiàn)有的物質(zhì)生產(chǎn)要素克服生產(chǎn)的限制阻塑，并把這些物質(zhì)限制轉(zhuǎn)為機(jī)會献雅。

生產(chǎn)并非是把工具應(yīng)用在材料上轻黑，而是將邏輯應(yīng)用在工作上。

9.1三種生產(chǎn)系統(tǒng)

基本工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)有三種：①單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)；②大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)惨撇；③流程生產(chǎn)系統(tǒng)鹰霍。

要提升生產(chǎn)績效建邓，克服限制筛武，有兩個通則：

（1）能夠在更短的時間內(nèi)將生產(chǎn)限制降得更低；

（2）遵循較先進(jìn)系統(tǒng)的原則來組合生產(chǎn)的各個部分私植，并同時學(xué)習(xí)如何在企業(yè)內(nèi)部調(diào)和兩種不同系統(tǒng)忌栅。

關(guān)于每一種系統(tǒng)對于管理能力的要求，也有兩個通則：

（1）各種系統(tǒng)的要求不但難度有別曲稼，而且所要求的管理能力和績效順序也不同索绪；

（2）越能成功地貫徹每個系統(tǒng)的原則湖员，就越容易達(dá)到系統(tǒng)對管理的要求。

9.2單件產(chǎn)品生產(chǎn)

在這種系統(tǒng)下者春，基本原則是將生產(chǎn)過程組成許多同質(zhì)性的階段破衔。每個階段都有其產(chǎn)品內(nèi)在的邏輯，自成完整的實體钱烟。

單件產(chǎn)品的生產(chǎn)不是靠手藝晰筛，而是靠半技術(shù)工來完成的。參與某個階段工程的每一位工人都必須有辦法完成那個階段所有必要的工作拴袭。

9.3“舊式”和“新式”的大規(guī)模生產(chǎn)

福特追求的理想：持續(xù)生產(chǎn)統(tǒng)一的商品读第，不會因為訂單不穩(wěn)定或需要替換工具、式樣或機(jī)型而中斷拥刻。

“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)的本質(zhì)：大規(guī)模制造出相同的產(chǎn)品怜瞒。產(chǎn)品的一致性是大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵。

“新式”大規(guī)模生產(chǎn)的原則在于般哼，必須能系統(tǒng)化地分析產(chǎn)品吴汪，找出構(gòu)成這些產(chǎn)品多樣化的模式。通過生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的相同零件蒸眠，組裝成大量的不同產(chǎn)品漾橙。換句話說，是制造的一致性加上了組裝的多樣性的結(jié)果楞卡，把多樣化的重?fù)?dān)從制造轉(zhuǎn)移到組裝工作上霜运。

9.4流程生產(chǎn)

流程生產(chǎn)，流程和產(chǎn)品合而為一蒋腮。

“新式”的大規(guī)模生產(chǎn)及流程生產(chǎn)系統(tǒng)都很容易轉(zhuǎn)換成自動化生產(chǎn)淘捡。

9.5管理層應(yīng)向它的生產(chǎn)人員提出什么要求

第一，要消除生產(chǎn)對于經(jīng)營績效的限制是決定性的第一步池摧。

第二焦除，依照更先進(jìn)的系統(tǒng)來組織零件生產(chǎn)。

9.6生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求

對于管理職責(zé)和管理任務(wù)的要求：

·在單件產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下作彤，管理層的首要工作是獲得訂單膘魄；

·在大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，管理層的職責(zé)是建立有效的銷售組織宦棺，引導(dǎo)顧客適應(yīng)企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品種類；

·在流程生產(chǎn)中黔帕，管理層的首要任務(wù)是創(chuàng)造代咸、維持并擴(kuò)大市場，并且發(fā)現(xiàn)新市場成黄。

對于管理技巧和管理組織的要求：

·單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才呐芥；

·“新式”和“舊式”大規(guī)模生產(chǎn)需要的管理人才必須受過分析思考逻杖、生產(chǎn)進(jìn)度安排和規(guī)劃的訓(xùn)練；

·流程生產(chǎn)的管理者在整合觀念和制定決策時思瘟，必須能視企業(yè)為整體荸百。

9.7自動化，革命還是漸變

每一位管理者都必須了解生產(chǎn)的原則滨攻，尤其了解到真正影響有效生產(chǎn)的够话，其實是原則的問題，而不是機(jī)器的問題光绕。

第二部分? |? 管理管理者

▍第10章?福特的故事

管理者是企業(yè)最基本的資源女嘲，也是最稀有的資源。

管理者是最昂貴的資源诞帐，也是折舊最快欣尼，需要不斷補充的資源。

企業(yè)人事組織的討論起點必須是對管理者的管理停蕉。

10.1缺乏管理者是福特衰敗的主因

福特汽車的衰敗正是因為缺乏管理者所致愕鼓。

10.2重建福特公司的管理層

福特公司復(fù)蘇的關(guān)鍵是管理層的組織和建設(shè)。

他們拋棄了舊觀念——主管是企業(yè)老板的私人代理慧起，取而代之的新觀念是——管理者的權(quán)威基于客觀的工作職責(zé)菇晃。

10.3管理管理者意味著什么

現(xiàn)代企業(yè)的定義是——它需要管理層，也就是治理和經(jīng)營企業(yè)的機(jī)制完慧。

在本質(zhì)上谋旦，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定屈尼。

管理管理者的六個要求：①目標(biāo)管理與自我控制册着；②為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)；③創(chuàng)造“正確的組織精神”脾歧；④首席執(zhí)行官甲捏；⑤董事會；⑥為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)性原則鞭执。

▍第11章?目標(biāo)管理與自我控制

企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)司顿，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。

企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導(dǎo)管理者的重要因素：管理者的專業(yè)工作兄纺、管理的層級結(jié)構(gòu)大溜、以及因愿景和工作上的差異，導(dǎo)致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡估脆。

企業(yè)應(yīng)該把職能性管理者的數(shù)目維持在最低限度钦奋，盡量增加“一般管理者”的數(shù)目。一般管理者負(fù)責(zé)管理整合性的業(yè)務(wù)，并且直接為績效和成果負(fù)責(zé)付材。

11.1上司的誤導(dǎo)

在管理結(jié)構(gòu)上朦拖，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法厌衔。

11.2各個管理層次的差異

“盥洗室破門之斧”——獎勵錯誤行為璧帝、懲罰或抑制正確行為的偏差政策、程序和方法富寿。

高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力睬隶，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面作喘，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段理疙，而不是把達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。

11.3管理者的目標(biāo)應(yīng)該是什么

管理者的工作是為整體績效負(fù)責(zé)泞坦。

每位管理者的目標(biāo)都應(yīng)該說明他對于公司所有經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)窖贤。

11.4靠壓力進(jìn)行管理

正確的管理對目標(biāo)要統(tǒng)籌兼顧。它排斥那種普遍的贰锁、有害的經(jīng)營惡習(xí)——靠“壓力”和“危機(jī)”進(jìn)行管理赃梧。

11.5管理者的目標(biāo)如何確立，由誰確立

每位管理者的工作目標(biāo)必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻(xiàn)來決定豌熄。他的績效目標(biāo)是向上負(fù)責(zé)授嘀，而非向下負(fù)責(zé)。

管理者的目標(biāo)必須反映企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)锣险，而不是反映個別主管的需求蹄皱，管理者必須以積極的態(tài)度，認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)芯肤。

共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得巷折，只能產(chǎn)生于“向上溝通”。它既需要上司有聽取下屬意見的誠意崖咨，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映锻拘。

11.6通過測評進(jìn)行自我控制

目標(biāo)管理最大的好處或許在于，管理者因此能控制自己的績效击蹲。

目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于署拟，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。

所有公司都應(yīng)該針對每個關(guān)鍵領(lǐng)域向管理者提供清楚統(tǒng)一的績效評估方式歌豺。

每位管理者都應(yīng)該具備評估自己績效所需的信息推穷，而且應(yīng)該及早收到這類信息。這類信息應(yīng)該直接提供給管理者类咧，而非他的上司馒铃；這類信息是自我控制的工具谴咸，而不是上級控制下屬的工具。

11.7正確使用報告和程序

三種最常見的誤用報告和程序的方式：

·第一骗露，一般人普遍相信程序是道德規(guī)范的工具；

·第二血巍，以為程序可以取代判斷萧锉；

·第三，把報告和程序當(dāng)作上級控制下屬的工具述寡，尤其是純?yōu)樘峁┬畔⒔o高級主管而交的每天例行報告更是如此柿隙。

企業(yè)應(yīng)該只采用達(dá)到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。

報告和程序應(yīng)該是填表者的工具鲫凶，而不能用來衡量他們的績效禀崖。

11.8管理哲學(xué)

企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向螟炫，建立團(tuán)隊合作波附，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則昼钻。

▍第12章?管理者必須管理

12.1管理者的工作是什么

管理者的工作應(yīng)該以能夠達(dá)成公司目標(biāo)的任務(wù)為基礎(chǔ)掸屡，是實質(zhì)工作，能對企業(yè)的成功產(chǎn)生明顯而且可以清楚衡量的貢獻(xiàn)然评。

管理者應(yīng)該受績效目標(biāo)的指引和控制仅财，而不是由上司指導(dǎo)和控制。

12.2管理職責(zé)的幅度

“管理職責(zé)幅度”所設(shè)定的限制：一個上司所能夠支持碗淌、教導(dǎo)和幫助他們實現(xiàn)自己目標(biāo)的人員的數(shù)目盏求。這個限制不是固定的，要視下屬需要協(xié)助和教導(dǎo)的程度而定亿眠。

管理職責(zé)的幅度遠(yuǎn)比控制幅度寬廣得多（雷思博士認(rèn)為理論上碎罚，上限應(yīng)該在100人左右）。為了不任意擴(kuò)大控制幅度缕探，管理者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)應(yīng)該總是略高于他實際能照顧到的人數(shù)魂莫。否則，就會抵擋不住監(jiān)督部屬的誘惑爹耗，不是干脆跳下去做部屬的工作耙考，就是什么都要管。

12.3管理者的職權(quán)

在組織管理者的工作時潭兽，我們必須由下而上規(guī)劃倦始。我們必須從“第一線”活動著手——負(fù)責(zé)產(chǎn)出實際的商品和服務(wù)、把商品和服務(wù)銷售給顧客山卦，以及制作出藍(lán)圖和工程圖的工作鞋邑。

高層管理工作是基本管理工作衍生出來的產(chǎn)物诵次，目的是協(xié)助第一線管理者做好他們的工作。第一線管理者才是所有權(quán)責(zé)的中心枚碗。

12.4管理者和他的上司

上下級管理者之間的關(guān)系包含三個方面：

（1）下層管理人員與上層管理人員的關(guān)系：對上級單位的需求有所貢獻(xiàn)逾一，以達(dá)成上級的目標(biāo)（首要任務(wù)）。

（2）各個管理人員與企業(yè)的關(guān)系：管理者對企業(yè)的責(zé)任肮雨。

（3）上層管理人員與下層管理人員的關(guān)系：管理者對下屬管理者應(yīng)負(fù)的責(zé)任遵堵。

管理者的愿景應(yīng)該總是向上看，視企業(yè)為整體怨规，但是他同樣應(yīng)該向下負(fù)責(zé)陌宿，向他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊中的管理者負(fù)責(zé)〔ǚ幔或許在有效組織管理者的工作時壳坪，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任掰烟，而不是上對下的監(jiān)督爽蝴。

▍第13章?組織的精神

組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。

好的組織精神應(yīng)該強調(diào)個人的優(yōu)點——強調(diào)他能做什么纫骑，而不是他不能做什么霜瘪。必須不斷改進(jìn)團(tuán)隊的能力和績效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當(dāng)作今天的最低要求惧磺，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準(zhǔn)颖对。

良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”，強調(diào)的是績效磨隘，而不是一致缤底。

13.1實踐而非說教

為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量番捂，強調(diào)優(yōu)點个唧，重視誠實正直，追求正義设预，在行為上樹立高標(biāo)準(zhǔn)徙歼。

但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準(zhǔn)則鳖枕，才有意義魄梯。道德也不是告誡、說教或良好的愿望宾符，重要的在于實踐酿秸。

企業(yè)實踐精神的五點：

（1）必須建立高績效標(biāo)準(zhǔn)，不能寬容差的或平庸的表現(xiàn)魏烫，而且必須根據(jù)績效辣苏，給予獎勵肝箱。

（2）每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板稀蟋。

（3）必須建立合理而公平的升遷制度煌张。

（4）管理章程中必須清楚說明誰有權(quán)制定事關(guān)管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑退客。

（5）在任命管理者的時候唱矛，必須清楚誠實正直的品格是對管理的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)井辜，不能期待他升上管理職位后才開始培養(yǎng)這種特質(zhì)。

13.2安于平庸的危險

對管理人員的精神的第一個要求是——高績效管闷。

堅持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)能激勵士氣和績效粥脚，但關(guān)于人的決定卻必須盡可能考慮周全。

13.3評估的需要

要堅持高目標(biāo)和高績效包个，就必須系統(tǒng)化評估下屬設(shè)定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的能力刷允。

評估應(yīng)該是主管的責(zé)任，也永遠(yuǎn)都應(yīng)該把焦點放在改善績效上碧囊。評估必須基于績效树灶。

最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。

評估的首要目標(biāo)必須是能讓每個人的能力充分發(fā)揮糯而。

13.4作為獎勵和激勵的酬勞

最糟糕的誤導(dǎo)是對管理者以長期目標(biāo)為要求天通，而以短期目標(biāo)為考核。

對于特殊貢獻(xiàn)的人群應(yīng)該有特殊的獎勵和薪資熄驼。

企業(yè)無法買到忠誠像寒，只能努力贏得忠誠。

13.5不要過度強調(diào)升遷

為了避免過度強調(diào)升遷帶來的壞處瓜贾，薪資結(jié)構(gòu)中應(yīng)該提供特殊表現(xiàn)的獎賞诺祸，獎金幾乎相當(dāng)于因為升遷而增加的酬勞。舉例來說祭芦，績效卓越的員工即使沒有升遷的機(jī)會筷笨，加薪幅度也應(yīng)該相當(dāng)于連升兩級所增加的酬勞。

單單靠金錢獎勵還不夠龟劲，每個人都還需要另外一種獎勵——聲望和榮耀胃夏。

13.6合理的升遷制度

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效來決定升遷。

升遷制度還應(yīng)該充分運用公司內(nèi)部的管理資源（比如職位覆蓋范圍盡可能全面昌跌，雇傭?qū)I(yè)技術(shù)人才擔(dān)任要職构订，平等的升遷機(jī)會等等）。

企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷——即使是高層管理職位避矢，都需要定期引進(jìn)外部人才悼瘾。

13.7管理章程

升遷決策是攸關(guān)管理者命運的重大決策囊榜。

許多公司的評估制度要求管理者和上司一起檢視他對下屬的評估。下屬也應(yīng)該具有申訴的權(quán)利亥宿。

13.8什么人不應(yīng)該被任命管理工作

領(lǐng)導(dǎo)工作是通過品質(zhì)才能貫徹和實施的卸勺。

如果一個人缺乏正直的品質(zhì)，那么他就具有破壞的作用——敗壞組織精神烫扼，損害企業(yè)績效曙求。

管理層不應(yīng)該任命一個將才智看得比品德更重要的人，因為這是不成熟的表現(xiàn)映企；管理層也不應(yīng)該提拔害怕其手下強過自己的人悟狱，因為這是一種軟弱的表現(xiàn)。管理層絕不應(yīng)該將對自己的工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)的人放到管理崗位上堰氓，因為這樣做會造成人們輕視工作挤渐，輕視管理者的能力。

13.9關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力

組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”双絮，領(lǐng)導(dǎo)力的目的是“讓平凡的人變成不平凡的人”浴麻。

真正的領(lǐng)導(dǎo)力能夠提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標(biāo)準(zhǔn)囤攀，鍛煉一個人的性格软免，讓他超越原來的限制。

▍第14章?首席執(zhí)行官與董事會

俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端焚挠「嘞簦”企業(yè)需要建立中央治理機(jī)制和績效評估機(jī)制，而這也是高層管理工作的內(nèi)涵蝌衔，企業(yè)的績效向抢、成果和精神主要依賴于這兩個機(jī)制的品質(zhì)。

14.1工作多么雜亂無章

許多首席執(zhí)行官通常都被外在壓力和緊急事件占據(jù)了工作時間胚委，消耗了寶貴的精力挟鸠。

單憑直覺行事的管理者無法勝任首席執(zhí)行官的職務(wù)。首席執(zhí)行官的工作必須有所規(guī)劃亩冬，而且也必須根據(jù)計劃來執(zhí)行工作艘希。

14.2一人當(dāng)家的謬誤

企業(yè)首席執(zhí)行官必須具備3個基本特質(zhì)：“思考者”“行動者”和“拋頭露面的人”。

企業(yè)的最高管理層應(yīng)該是一個團(tuán)隊硅急。企業(yè)首席執(zhí)行官的所有工作覆享，必須由好幾個人共同努力，通過團(tuán)隊合作來完成营袜。

·第一撒顿，首席執(zhí)行官往往處于一個孤立的狀態(tài)。

·第二荚板，公司最高管理層采取團(tuán)隊方式運作凤壁，也足以解決接班的問題吩屹。

·第三，未來企業(yè)首席執(zhí)行官的工作將包括了解一系列數(shù)學(xué)和邏輯分析拧抖、綜合分析與衡量的新基本工具煤搜。

14.3一人當(dāng)家的危機(jī)

兩個層級間夾雜太多的層級，就已經(jīng)無所謂管理唧席。管理傳遞的層級越多擦盾，就越容易失真。

一人當(dāng)家的領(lǐng)導(dǎo)模式不可能長期生存和成長淌哟。以團(tuán)隊組織方式執(zhí)行高層管理職務(wù)迹卢，是成功大公司的慣例，也是他們成功的主要原因之一徒仓。

管理是否妥善的衡量標(biāo)準(zhǔn)：一家公司最高主管領(lǐng)的薪水腐碱，比第二、第三蓬衡、第四號人物的薪水高好幾倍，那么這家公司一定管理不善彤枢。反之亦然狰晚。

14.4如何組織首席執(zhí)行官管理團(tuán)隊

·第一個要求是，這必須是個“團(tuán)隊”督暂，而不是“委員會”洒沦。

·第二個要求是诵叁，管理團(tuán)隊的成員之間不能相互責(zé)難。

最重要的是秒咐，有關(guān)長期規(guī)劃和思考、設(shè)定明確目標(biāo)碘裕、發(fā)展績效評估標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)主管等工作携取，都必須理清責(zé)任歸屬和明確指派負(fù)責(zé)人。

14.5董事會

董事會千萬不可變成法律上的統(tǒng)治機(jī)構(gòu)帮孔，而必須是企業(yè)審核雷滋、評估、申訴的機(jī)制文兢。

董事會必須能直接接觸到負(fù)責(zé)決定公司關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的最高主管晤斩。在大公司中，其中一個方法是針對每個重要目標(biāo)姆坚，在董事會中成立委員會澳泵，而負(fù)責(zé)這個領(lǐng)域的高層主管則擔(dān)任委員會的秘書或主席。

董事會必須保持超然的立場兼呵，不介入公司經(jīng)營管理兔辅。實際擔(dān)負(fù)管理大任的高層主管也不應(yīng)該掌控董事會腊敲。

無論大企業(yè)或小公司，董事的經(jīng)驗幢妄、看法和利益都必須與管理團(tuán)隊不同兔仰。必須尋找出身背景和管理團(tuán)隊截然不同的人來擔(dān)任董事。

▍第15章?培養(yǎng)管理者

培養(yǎng)管理者是企業(yè)必須對社會承擔(dān)的責(zé)任蕉鸳，也是企業(yè)管理層履行社會義務(wù)的另一種方式乎赴，即把工作變成一種“生活方式”。

15.1哪種方式的培養(yǎng)不是培養(yǎng)管理者

“后備人選”本身隱含的意義：管理者的工作和公司的組織結(jié)構(gòu)仍然維持不變潮尝，公司只是找人來接替現(xiàn)有管理者的職務(wù)榕吼。

15.2培養(yǎng)管理者的原則

第一原則：必須培養(yǎng)所有的管理者。

第二原則：培養(yǎng)管理者必須是動態(tài)的活動勉失，絕不能只把目標(biāo)放在今天——取代今天的主管羹蚣、他們的工作或資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上乱凿。

管理者應(yīng)該具備全局性的管理視角顽素，而不是具體的某個技能，或者變成專業(yè)上的通才徒蟆。

15.3如何培養(yǎng)管理者

培養(yǎng)明日管理者工作的績效胁出，取決于管理管理者的所有要素：工作的安排、與上司和下屬的關(guān)系段审，組織的精神以及組織結(jié)構(gòu)全蝶。

真正重要的是自我發(fā)展，需要承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任的應(yīng)該是個人寺枉。

·第一抑淫，每位管理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么能力（以系統(tǒng)化績效評估為基礎(chǔ)）。

·第二姥闪，應(yīng)該問兩個問題：①我們有沒有把這個人放在能對公司產(chǎn)生最大貢獻(xiàn)的位子上始苇？②他還需要哪方面的學(xué)習(xí)以及克服哪些弱點，才能充分發(fā)揮長處和能力筐喳？

·第三埂蕊，管理者人力規(guī)劃，先從分析公司未來的需求和目標(biāo)著手疏唾。但真正重要的計劃是長期規(guī)劃——考慮的是5年蓄氧、10年之后的管理者資源。

所謂教學(xué)相長槐脏，一個人在教導(dǎo)別人時喉童，往往自己學(xué)到的也最多；一個人在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分發(fā)展自我堂氯。的確蔑担，在努力培育別人的過程中，管理者才能自我發(fā)展咽白，提高對自己的要求啤握。

第三部分? |? 管理的結(jié)構(gòu)

▍第16章?企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)

企業(yè)管理者想知道的是他需要哪一種組織結(jié)構(gòu)，而組織理論家討論的卻是應(yīng)該如何建立組織結(jié)構(gòu)晶框。

組織本身不是目的排抬，而是達(dá)到經(jīng)營績效和成果的手段。

有3種特殊方法可以找出達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所需的結(jié)構(gòu)：活動分析授段、決策分析和關(guān)系分析蹲蒲。

16.1活動分析

從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，理清必須完成哪些工作侵贵，應(yīng)該把哪些工作歸為一類届搁，以及每一項活動在組織結(jié)構(gòu)中有何重要性。

在規(guī)劃活動時窍育，最嚴(yán)重的錯誤往往是企業(yè)成長所造成的——尤其是成功導(dǎo)致的后果卡睦。

16.2決策分析

企業(yè)需要哪些決策以達(dá)成績效、實現(xiàn)目標(biāo)漱抓？企業(yè)需要的決策屬于哪一類表锻？應(yīng)該由組織中哪個層級來制定決策？其中牽涉哪些活動辽旋，或會影響到哪些活動浩嫌，因此哪些管理者應(yīng)該參與決策——至少在決策前應(yīng)該征詢他們的意見檐迟？決策制定后补胚，應(yīng)該告知哪些管理者？

企業(yè)無法持續(xù)成長壯大追迟，反而每況愈下溶其、瀕臨破產(chǎn)的最主要原因是：當(dāng)企業(yè)老板不應(yīng)該做決策的時候，卻仍然緊握著決策權(quán)不放敦间。

有四種基本特性決定了企業(yè)決策的本質(zhì)：

·第一瓶逃，決策的未來性。

·第二廓块，決策的影響性厢绝。

·第三，決策的特質(zhì)性带猴。所有質(zhì)的因素中最重要也最普遍的是人的因素昔汉。

·第四，決策的周期性（經(jīng)常性還是偶然性）拴清。

企業(yè)應(yīng)該將決策權(quán)盡可能下放到最低層級靶病，越接近行動的現(xiàn)場越好会通。

第一個原則告訴我們決策權(quán)“應(yīng)該”下放到哪個層級，第二個原則告訴我們決策權(quán)“可以”下放到哪個層級娄周。

16.3關(guān)系分析

負(fù)責(zé)某項活動的管理者必須和誰合作涕侈，他必須對負(fù)責(zé)其他活動的管理者有什么貢獻(xiàn)，反之煤辨，這些管理者又必須對他有什么貢獻(xiàn)裳涛？

關(guān)系分析中，首先必須預(yù)先分析和建立起下對上的關(guān)系（縱向關(guān)系）掷酗，再考慮管理者對其他單位管理者的貢獻(xiàn)（橫向關(guān)系）调违。

▍第17章?建立組織結(jié)構(gòu)

建立管理結(jié)構(gòu)時需要考慮問題的主要答案有三個：

·管理結(jié)構(gòu)在組織上必須以績效為目標(biāo)。

·組織結(jié)構(gòu)必須盡可能包含最少的管理層級泻轰，設(shè)計最便捷的指揮鏈技肩。

·組織結(jié)構(gòu)必須能培育和檢驗未來的高層管理者。

17.1兩條組織結(jié)構(gòu)的原則

為了滿足這些要求浮声，組織結(jié)構(gòu)必須采取以下原則之一：

·聯(lián)邦分權(quán)制虚婿。盡可能整合所有的活動，將企業(yè)活動組織成自主管理的產(chǎn)品事業(yè)泳挥，擁有自己的市場和產(chǎn)品然痊，同時也自負(fù)盈虧。

·職能分權(quán)制屉符。設(shè)立整合的單位剧浸，為企業(yè)流程中最主要的階段，負(fù)起最大的責(zé)任矗钟。

公司根據(jù)需要完成工作的內(nèi)在邏輯來安排工程工作唆香，而不是根據(jù)需要的工具來安排。

17.2職能性組織的弱點

在職能性組織中吨艇，企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上躬它。每位主管都認(rèn)為他負(fù)責(zé)的職能最重要，試圖強化這項職能东涡。

根據(jù)需要而形成的職能性組織把重心放在專業(yè)技能上冯吓，員工必須獲得相關(guān)的知識和能力。更嚴(yán)重的缺點是企業(yè)難以根據(jù)職能的形態(tài)來設(shè)定目標(biāo)疮跑、衡量績效组贺。

17.3聯(lián)邦分權(quán)制

聯(lián)邦分權(quán)制的原則為何通行于現(xiàn)代大型企業(yè)的重要原因：

（1）聯(lián)邦式分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營績效和成果上；

（2）具有強大的發(fā)展和革新優(yōu)勢祖娘；

（3）從管理組織的角度來看失尖，企業(yè)可以充分發(fā)揮目標(biāo)管理的功效，管轄的范圍擴(kuò)大了許多。

（4）對于培養(yǎng)未來管理者有重要影響雹仿。

（5）聯(lián)邦分權(quán)制能及早在較低的管理層級上考驗員工獨立指揮的能力增热。

17.4聯(lián)邦分權(quán)制的要求

在聯(lián)邦分權(quán)制的模式下，自主管理的產(chǎn)品事業(yè)單位在規(guī)模和管理幅度上有很大的差異胧辽。

聯(lián)邦分權(quán)制模式的優(yōu)點：一方面允許極豐富的多樣化峻仇，另一方面又不會破壞基本的一致性。

聯(lián)邦分權(quán)制必須滿足的必要條件：事業(yè)單位必須直接將利潤貢獻(xiàn)給公司邑商，而不僅僅是對公司整體獲利有所貢獻(xiàn)摄咆。

17.5實施聯(lián)邦分權(quán)制的規(guī)則

實施聯(lián)邦分權(quán)制應(yīng)該遵守五個規(guī)則：

（1）任何聯(lián)邦式組織都需要強大的分部和強有力的中央。

（2）采取聯(lián)邦分權(quán)制的單位規(guī)模必須大到足以支撐所需要的管理結(jié)構(gòu)人断。

（3）每個聯(lián)邦分權(quán)制的單位應(yīng)該都富有成長的潛力吭从。

（4）管理者在工作上應(yīng)該有充分的發(fā)揮空間和挑戰(zhàn)

（5）聯(lián)邦單位應(yīng)該并行，每個單位有自己的任務(wù)恶迈、市場和產(chǎn)品涩金，同時彼此競爭。

17.6職能分權(quán)制

職能性組織越接近聯(lián)邦分權(quán)制暇仲，則效益越高步做，問題越少。

分權(quán)制一直都是組織職能性活動最好的方法奈附。采取分權(quán)制經(jīng)營的職能性單位如何兼顧廣闊的運營空間與小規(guī)模的問題全度，實際上主要都要靠所需管理層級的多寡來決定。在理想情況下斥滤，職能性部門主管與聯(lián)邦單位或產(chǎn)品事業(yè)部之間将鸵，最多插入2個管理層級。

聯(lián)邦單位之間的關(guān)系應(yīng)該是“平行”聯(lián)結(jié)佑颇，而職能性單位則是“序列”聯(lián)結(jié)顶掉。因此，最好的安排方式就好像在屋頂上排列瓦片一樣：每個單位彼此都稍微重疊漩符，確保所有必要活動都會涵蓋在內(nèi)一喘，同時也明確制定需要合作的領(lǐng)域驱还。

17.7建立共同的公民意識

要建立共同的公民意識嗜暴，保持向心力，管理層可以采取如下方法：

·第一议蟆，必須有某種“共同福祉條款”闷沥，將影響企業(yè)整體及未來長期利益的重要決策權(quán)保留給中央主管機(jī)關(guān)。

·第二咐容，公司應(yīng)該跨越部門和單位的界限舆逃，有系統(tǒng)地提拔管理人才。

·第三，必須遵守共同的原則路狮，也就是具有相同的目標(biāo)和信念虫啥，但是在實務(wù)上所要求的一致性不應(yīng)超越具體任務(wù)對一致性的需求。

17.8組織不健全的癥狀

組織不健全的明顯癥狀：

（1）管理層級不斷增加——顯示缺乏目標(biāo)或目標(biāo)混亂奄妨，不能撤換表現(xiàn)不佳的員工涂籽，過度中央集權(quán)，或缺乏適當(dāng)?shù)幕顒臃治觥?/p>

（2）員工喜歡“通過渠道溝通”砸抛，而不直接去找掌握了信息评雌、有想法或應(yīng)該被告知目前狀況的人溝通。（起因）

（3）嚴(yán)重體質(zhì)失調(diào)問題：管理層年齡結(jié)構(gòu)失衡直焙。

管理層年齡結(jié)構(gòu)平衡：主管位子上必須有足夠的老人景东，因此年輕人才有接班的機(jī)會；同時又有一定數(shù)量的年輕人奔誓，因此才能確保管理經(jīng)驗得以延續(xù)斤吐，不至于斷層；必須有足夠的老人來提供經(jīng)驗厨喂，同時又有年輕人可以帶來沖勁曲初。

▍第18章?大企業(yè)，小企業(yè)和成長中的企業(yè)

企業(yè)規(guī)模不會改變企業(yè)的本質(zhì)和管理的原則杯聚，但是規(guī)模對管理結(jié)構(gòu)有重大的影響臼婆。

18.1多大才算大

衡量企業(yè)規(guī)模唯一可靠的標(biāo)準(zhǔn)是管理結(jié)構(gòu)，尤其是高層管理結(jié)構(gòu)幌绍。

18.2企業(yè)規(guī)模的四個階段

（1）小企業(yè)颁褂。小企業(yè)的最高主管和員工之間隔著一個管理層級。

（2）中型企業(yè)傀广。①負(fù)責(zé)企業(yè)運營工作已經(jīng)變成全職工作颁独，而且企業(yè)整體目標(biāo)也不再由最高主管一人決定；②許多領(lǐng)域都需要組織技術(shù)專家伪冰。

（3）大企業(yè)誓酒。大企業(yè)的特色是最高主管的一項主要職能必須以團(tuán)隊方式運作。

（4）超大型企業(yè)贮聂。①超大型企業(yè)的特色是高層主管的企業(yè)運營和目標(biāo)設(shè)定工作都必須以團(tuán)隊方式進(jìn)行靠柑；②超大型企業(yè)只能采用聯(lián)邦式的管理結(jié)構(gòu)；③高層經(jīng)營團(tuán)隊必須優(yōu)先把全副精力放在處理最高經(jīng)營階層和運營主管之間的關(guān)系上吓懈。

18.3多大才算太大

（1）產(chǎn)品事業(yè)部最高主管無法直接和總公司的高層經(jīng)營團(tuán)隊溝通歼冰；

（2）企業(yè)的管理層級過多，人才通常都無法從基層晉升到高層耻警，面臨管理人才不足的窘境隔嫡；

（3）管理人員難以形成共同的公民意識甸怕，無法把企業(yè)當(dāng)作一個整體來管理。

新科技或許令過度多元化經(jīng)營的危險成為企業(yè)管理上最嚴(yán)重的問題腮恩。

18.4規(guī)模小造成的問題

中小型企業(yè)面臨的問題：

（1）中小型企業(yè)的主要問題在于規(guī)模太小了梢杭，未來的管理人才無論在質(zhì)還是量上都有所不足，無法支撐起所需要的管理結(jié)構(gòu)秸滴。

（2）中小型企業(yè)面臨的另外一個典型問題源于這些企業(yè)往往是家族企業(yè)式曲，因此高層職位往往都留給家族成員。

（3）中小型企業(yè)的高層主管很容易變得視野狹隘缸榛，和外界接觸不夠吝羞，對于決定企業(yè)存亡興衰的社會趨勢一無所知。（解決辦法只有一個：借著和其他中小型企業(yè)合并或收購其他公司内颗，而擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模）

解決辦法：

·第一钧排，必須盡最大的努力，將外部觀點引進(jìn)主管會議中均澳，以擴(kuò)展管理層的愿景（小公司必須要聘請外部董事）恨溜。

·第二，家族企業(yè)應(yīng)該采用的一項鐵律：任何家族成員必須靠自己的能力爭取職位找前。

·第三糟袁，必須確定不會在行動決策的壓力下忽略了規(guī)劃、思考躺盛、分析的重要性项戴。

18.5規(guī)模大造成的問題

大型和超大型企業(yè)面臨的問題：

（1）首席執(zhí)行官工作的組織與范圍。

（2）經(jīng)營團(tuán)隊總是喜歡“近親繁殖”槽惫，因此很容易變得自命不凡周叮，流于自滿。

解決辦法：

·第一界斜，建立起真正獨立的董事會仿耽，聘請工作勤奮、才干過人的圈外人擔(dān)任董事各薇。

·第二项贺，系統(tǒng)地安排管理者走出企業(yè)，和其他企業(yè)及社會各階層多接觸峭判。

·第三开缎，系統(tǒng)地從外界引進(jìn)人才，甚至讓他們擔(dān)當(dāng)重要管理職位朝抖。

·第四啥箭，基本態(tài)度谍珊。應(yīng)該鼓勵公司主管發(fā)展對外界活動的興趣治宣，同時也不應(yīng)該限制管理人員參與社區(qū)事務(wù)或同業(yè)公會急侥。

18.6幕僚形成的王國

大企業(yè)和超大型企業(yè)面臨的另外一個嚴(yán)重問題是：企業(yè)總部的幕僚有形成“幕僚王國”的危險。

幕僚帶來的問題：

·幕僚擁有職權(quán)侮邀，卻不必負(fù)責(zé)任坏怪，這會帶來極大的害處；

·幕僚往往更加重視專業(yè)知識绊茧，而輕視企業(yè)價值铝宵；

·企業(yè)總部的專職幕僚往往阻礙運營主管的績效表現(xiàn)。

18.7如何組織服務(wù)工作

高層管理不應(yīng)包含服務(wù)性工作华畏。原因：①服務(wù)性工作只關(guān)乎工具和方法鹏秋，并不會影響到企業(yè)整體；②服務(wù)性工作是為了協(xié)助運營主管亡笑，應(yīng)該將它組織成運營主管的工具侣夷。

企業(yè)寧可任用擔(dān)任過運營主管的人來當(dāng)中央幕僚，而不要任用專家仑乌。

中央幕僚不應(yīng)該是運營主管的服務(wù)性幕僚百拓，而應(yīng)該扮演首席執(zhí)行官的助手。他們只有三個明確的職責(zé)：專家領(lǐng)域的貢獻(xiàn)晰甚；培訓(xùn)企業(yè)人員衙传；負(fù)責(zé)研究。

18.8成長最大的問題

企業(yè)規(guī)模最大的問題就在于成長問題厕九，從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問題蓖捶。而成長問題其實主要是管理態(tài)度的問題。

企業(yè)如果要成功地成長扁远，先決條件是管理層必須能夠大幅改變基本態(tài)度和行為腺阳。

成長的真正問題不在于無知。

·首先穿香，是缺乏明確的工具來確定公司目前究竟到達(dá)什么狀況亭引。

·其次，是態(tài)度的問題：管理者皮获，尤其是高層主管焙蚓，或許理智上知道公司需要什么，但是情感上卻無法采取必要的措施洒宝，反而緊抓著熟悉的傳統(tǒng)做法不放购公。

企業(yè)規(guī)模越大，高層管理團(tuán)隊就越把重心放在目標(biāo)設(shè)定上雁歌，而花更少的時間關(guān)注應(yīng)該如何一步步達(dá)成目標(biāo)宏浩。

管理層內(nèi)部的關(guān)系改變，溝通的重心也會轉(zhuǎn)移：企業(yè)越大靠瞎，高層越不需要考慮向下溝通的問題比庄，反而必須花費精力建立從最低層的主管到最高主管的向上溝通渠道求妹。

管理者要診斷出企業(yè)的成長狀況，只有一個辦法佳窑，就是分析達(dá)到目標(biāo)所需的活動制恍、分析需要制定的決策，也分析不同的管理工作之間的關(guān)系神凑。

成長是企業(yè)成功發(fā)展的結(jié)果净神。成長的問題之所以難以解決，是因為成長的問題就是成功的問題溉委。成功的問題是最難面對的問題鹃唯。

第四部分? |? 管理員工和工作

▍第19章?IBM的故事

人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源瓣喊。提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能俯渤。

今天我們面臨的另一個重大變革是，新科技再度為整個工作群體創(chuàng)造了向上提升的契機(jī)型宝。

19.1 IBM的創(chuàng)新

IBM的創(chuàng)新：工作豐富化八匠、工人參與產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的規(guī)劃、工人自行決定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量趴酣、穩(wěn)定的雇傭政策梨树。

▍第20章?雇傭整個人

企業(yè)雇傭員工的時候，雇傭的是整個人岖寞，而不只是雇用“人手”抡四。

人力資源：當(dāng)我們把重點放在“資源”上時，體現(xiàn)的是價值仗谆；當(dāng)我們把重點放在“人力”上時指巡，體現(xiàn)的是人性面。

20.1把員工當(dāng)成資源

人力資源的特性：具有協(xié)調(diào)隶垮、整合藻雪、判斷和想象的能力。

恐懼不再是員工工作的主要動機(jī)狸吞，我們必須主動創(chuàng)造正面的誘因來取代恐懼勉耀。這是管理者今天所面對的最核心、最困難也最緊急的任務(wù)蹋偏。

在現(xiàn)代的大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)作業(yè)中便斥，工人的參與是根本要素，很可能也是最關(guān)鍵的控制因素威始。

工作的組織方式必須設(shè)法讓個人所有的長處枢纠、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對群體的績效和優(yōu)勢有所貢獻(xiàn)立倍。這是組織的首要原則。

人力資源發(fā)展代表的個人的成長裆针，而個人的成長往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生些举。因此跟狱，管理者的工作是鼓勵并引導(dǎo)個人的成長俭厚，否則就無法充分運用人力資源的特長户魏。

最違反人力資源本質(zhì)的莫過于試圖找出“一般員工”的“平均工作量”。平均的標(biāo)準(zhǔn)讓優(yōu)秀平庸挪挤。

20.2企業(yè)對員工的要求

·企業(yè)對員工的第一個要求：員工應(yīng)該主動積極叼丑，以企業(yè)目標(biāo)為努力的方向，建立積極的團(tuán)隊精神扛门。

企業(yè)要求員工必須主動承擔(dān)達(dá)成經(jīng)營績效的責(zé)任鸠信。

·企業(yè)對員工的第二個要求：員工必須愿意接受改變。

企業(yè)必須訓(xùn)練員工學(xué)習(xí)和拋掉所學(xué)的能力论寨。

20.3員工對企業(yè)的要求

員工對企業(yè)最重要的要求包括：建立高績效標(biāo)準(zhǔn)星立、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達(dá)對于良好工作表現(xiàn)的關(guān)注葬凳。

企業(yè)絕對不能變成“福利公司”绰垂，企圖包辦個人生活的所有領(lǐng)域。企業(yè)的角色都必須局限在社會的基本機(jī)構(gòu)上火焰。

20.4經(jīng)濟(jì)層面

企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)體系能動用的總額（最重要的是支付員工薪資）取決于企業(yè)產(chǎn)品在外部經(jīng)濟(jì)體系中的收益劲装。

在企業(yè)外部，經(jīng)濟(jì)是最重要的考慮昌简。在企業(yè)內(nèi)部占业，所有的考慮都是基于權(quán)力平衡和權(quán)力之間的關(guān)系。

對企業(yè)而言纯赎，必須把薪資當(dāng)做成本谦疾。對員工而言，薪資是收入犬金，是個人或全家生計的來源餐蔬。因此兩者之間有基本的分歧：企業(yè)需要為薪資負(fù)擔(dān)保留變通的彈性，個人所重視的卻是穩(wěn)定可靠的收入佑附，依據(jù)的是個人工作意愿樊诺，而不是經(jīng)濟(jì)狀況。

利潤具有雙重意義：對企業(yè)而言音同，利潤是維系企業(yè)生存所必需的词爬；對于員工而言，利潤是別人的收入权均。

▍第21章?人事管理是否已告徹底失敗

21.1人事管理究竟有何成就

人事管理之所以毫無建樹顿膨，原因在于3個基本誤解：

（1）假定員工不想工作锅锨；

（2）管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責(zé)恋沃；

（3）人力資源部門往往扮演“救火員”的角色必搞，把“人力資源”視為會威脅到生產(chǎn)作業(yè)平穩(wěn)順暢的“頭痛問題”。

21.2人際關(guān)系理論的真知灼見和限制

21.3“科學(xué)管理”囊咏，應(yīng)用最為廣泛的人事管理概念

真正的根本概念是科學(xué)管理恕洲。科學(xué)管理所達(dá)成的高產(chǎn)出是顯而易見梅割、可以清楚衡量的霜第。

科學(xué)管理的核心做法：把焦點放在工作上，有組織地研究工作户辞，把工作分解成最簡單的元素泌类，以及針對每一個元素，有系統(tǒng)地改善員工績效底燎。

傳統(tǒng)科學(xué)管理的兩個盲點：

·第一刃榨，認(rèn)為我們必須將工作分解為最簡單的各部分動作，我們也必須把工作組織成一連串個別動作的組合双仍，而且如果可能的話枢希，由一位員工負(fù)責(zé)執(zhí)行一個動作。

人的特殊貢獻(xiàn)往往在于人能夠完成許多不同的動作殊校，具備整合晴玖、平衡、控制为流、衡量和判斷的能力呕屎。我們必須分析、研究敬察、改進(jìn)個別的操作秀睛，但是只有當(dāng)工作不是由機(jī)械化的個別作業(yè)所組成，能夠發(fā)揮人的特質(zhì)時莲祸，才能有效地運用人力資源蹂安。

·第二，區(qū)分計劃和執(zhí)行——科學(xué)管理的重要信條之一

計劃和執(zhí)行是同一項工作的兩個不同部分锐帜，而不是兩項不同的工作田盈，必須兩者兼顧，才能有效完成工作缴阎。

21.4科學(xué)管理和新技術(shù)

在新科技之下允瞧，管理員工和工作的主要問題在于，如何讓員工有能力執(zhí)行完整的工作，并且承擔(dān)規(guī)劃的責(zé)任述暂。

21.5人事管理是否已經(jīng)徹底失敗

▍第22章?創(chuàng)造巔峰績效的組織

22.1工作的籌劃

企業(yè)要追求巔峰績效痹升，首要條件是在設(shè)計工作時，以此為目標(biāo)畦韭。

22.2裝配線是無效率的設(shè)計

兩個原則：

（1）針對機(jī)械性工作疼蛾，以機(jī)械化為原則；

（2）針對人的工作艺配，則以整合為原則察郁。

前者機(jī)械化地組織各個動作，以充分發(fā)揮機(jī)器的特性妒挎，也就是機(jī)器能夠快速且毫無瑕疵地完成一件事情的能力绳锅；后者則整合各項作業(yè)西饵，以充分發(fā)揮人類的特性酝掩，也就是能夠?qū)⒃S多動作組合為整體的能力，以及判斷眷柔、規(guī)劃及改變的能力期虾。

只要工作能依照“一個動作，一項工作”的原則來有效組織驯嘱，就能初步將這類工作機(jī)械化镶苞，并能因此導(dǎo)致效率和生產(chǎn)力提升。

22.3整合的規(guī)則

·第一規(guī)則：應(yīng)用科學(xué)管理的方法來分析和組織工作鞠评；

·第二規(guī)則：提高工作績效最快的方法是改善個別動作或局部工作績效茂蚓；

·第三規(guī)則：動作的順序必須經(jīng)過系統(tǒng)化的設(shè)計，根據(jù)合乎邏輯的工作流程來安排剃幌。

當(dāng)牽涉職務(wù)本身時聋涨，問題不再是如何把工作分解成局部或動作，而是將工作組合成整體负乡，這又是截然不同的任務(wù)牍白。

低層和高層工作或低薪和高薪的工作，主要的差別應(yīng)該在于例行抖棘、重復(fù)性事務(wù)與需要技巧或判斷的工作各占多少比例茂腥，要求具備的技能和判斷力有多高，以及承擔(dān)的職責(zé)有什么不同切省。

工作中需要越多的人工作業(yè)技巧最岗，那么就應(yīng)該把越少的基本步驟整合為一項工作；需要的判斷越多朝捆，就越需要把較多的基本步驟組合在一起般渡。

22.4組織人力來完成工作

有效組織工作的第一要件是，應(yīng)該設(shè)法運用群體的力量和社會凝聚力，提升工作績效诊杆，或至少應(yīng)該避免兩者彼此沖突歼捐。

22.5人員安排

組織人力完成工作意味著必須把人放在最適合他的職位上。

分配員工的工作晨汹，比篩選員工更加重要豹储。

在管理員工和工作時，最重要的任務(wù)之一是把安排員工職務(wù)視為持續(xù)性且系統(tǒng)化的努力淘这。

一個人擅長的事情剥扣，通常就是他想從事的工作，工作意愿通常都基于工作能力铝穷。

▍第23章?激勵員工創(chuàng)造最佳績效

員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效钠怯？我們需要采取的做法是，以追求績效的內(nèi)在自我動機(jī)曙聂，取代由外部施加的恐懼晦炊。唯一有效的方法是加強員工的責(zé)任感，而非滿意度宁脊。

23.1負(fù)責(zé)任的員工

四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工：

（1）慎重安排員工職務(wù)断国；

（2）設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)；

（3）提供員工自我控制所需的信息榆苞；

（4）提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景稳衬。

有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)膷徫簧希瑥膩矶际羌ぐl(fā)員工干勁的先決條件坐漏。最能有效刺激員工改善工作績效薄疚、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)赊琳。

管理者應(yīng)該讓員工自我鞭策街夭。唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點放在更高的工作目標(biāo)上慨畸，而不是設(shè)定最低產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)莱坎。

管理層也必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。最打擊員工士氣的事情莫過于寸士，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時檐什，卻讓員工閑在那兒無所事事。無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水而不做事弱卡，在他們的眼中乃正，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。

管理能力的第一個考驗婶博，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下瓮具，發(fā)揮工作最大的效益。

23.2讓員工了解情況

要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息名党。問題不在于員工需要多少信息叹阔，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息传睹。

企業(yè)必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)耳幢，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)欧啤，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻(xiàn)睛藻。

23.3擁有管理者的愿景

如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡邢隧，那么他才會承擔(dān)起達(dá)到最高績效的責(zé)任店印。

自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物倒慧。只有當(dāng)員工確實有所成就時按摘，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時迫靖，他們才會覺得自己重要院峡。

如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃兴使，那么計劃將會更加完善系宜，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。

23.4工廠中的社區(qū)活動

除了規(guī)劃自己的工作发魄，員工還必須有機(jī)會在工廠社區(qū)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)盹牧，這是獲得實際管理經(jīng)驗的最佳途徑。

工廠社區(qū)活動舉例：紅十字會的獻(xiàn)血活動励幼、圣誕晚會汰寓、排輪班表，或安全措施苹粟、員工餐廳或員工出版品的設(shè)計規(guī)劃有滑。

信息服務(wù)領(lǐng)域活動舉例：發(fā)行員工年報，為新進(jìn)人員撰寫員工手冊嵌削，規(guī)劃有關(guān)新技術(shù)毛好、新技巧、顧客服務(wù)苛秕，或如何答復(fù)顧客來電的培訓(xùn)課程肌访。

我們應(yīng)該以高標(biāo)準(zhǔn)來要求工廠社區(qū)活動的品質(zhì)，這些活動由工廠中的社區(qū)自行負(fù)責(zé)艇劫，員工可以借此培養(yǎng)管理者的愿景吼驶，并且因此深受激勵，努力追求最高績效。

▍第24章?經(jīng)濟(jì)層面

企業(yè)將薪資看作成本蟹演，要求薪資必須有彈性风钻；員工將薪資看作收入，要求薪資穩(wěn)定酒请。兩者之間有很大的分歧魄咕。只有通過可預(yù)測的薪資和雇傭計劃，才能解決這個沖突蚌父。

對大多數(shù)員工而言哮兰，最重要的是保障他們持續(xù)工作。我們需要的不是長生不老的保證——工會傳統(tǒng)的“保障年薪”訴求苟弛，我們需要的是壽險計劃喝滞，這是企業(yè)可以做到的。

24.1對利潤的抗拒

對自由經(jīng)濟(jì)危害最大的莫過于員工對利潤的敵意膏秫。要克服員工對利潤根深蒂固的抗拒右遭，可預(yù)測的收入和雇用計劃或許是關(guān)鍵。

員工之所以反對利潤缤削，乃是根源于員工對于個人目標(biāo)必須屈從于企業(yè)缺乏人性的目標(biāo)和規(guī)定所產(chǎn)生的反感窘哈。

在企業(yè)中，工作是員工真正擁有的核心亭敢，利潤分享或股權(quán)分享都只是附加品而已滚婉。

在與員工分享利潤的嘗試中，這種方式是健全而有效的：企業(yè)經(jīng)營者對于維護(hù)員工的工作機(jī)會必須許下堅定的承諾帅刀，以及必須設(shè)法讓企業(yè)的成功與員工的工作保障之間让腹，建立直接而明顯的關(guān)系。

管理者必須采取明確的行動扣溺，讓企業(yè)的目的和員工的目的趨于一致骇窍，同時建立起雙方互惠的關(guān)系和對充足利潤的共同依賴。

▍第25章?主管

第一線主管能幫助管理層了解員工的需求锥余，以創(chuàng)造最高績效腹纳。員工的工作能力取決于主管的規(guī)劃能力，員工的工作績效究竟是卓越還是平庸驱犹，也要視主管在培訓(xùn)員工和安排職務(wù)上的表現(xiàn)而定嘲恍。

25.1今天的混亂狀況

主管工作面臨的問題是：手上有太多事情要做，分不清主次着绷；削減組員人數(shù)等于削減了主管工作的重要性蛔钙。

問題不在于主管的控制幅度，而在于管理責(zé)任的幅度荠医。唯一解決問題的方法是合理規(guī)范職務(wù)內(nèi)容吁脱。

25.2主管需要什么

·首先桑涎，主管在履行職責(zé)時需要為自己的活動制定明確的目標(biāo)，而且目標(biāo)必須直接聚焦于企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)兼贡。

為了達(dá)成這些目標(biāo)攻冷，主管除了承擔(dān)責(zé)任，也必須有相對的權(quán)力遍希。

·其次等曼，企業(yè)必須提供主管充足的升遷機(jī)會，并且根據(jù)明確的績效標(biāo)準(zhǔn)凿蒜，制定合理的升遷制度禁谦。

升遷機(jī)會的多寡決定了企業(yè)能否激勵主管追求最佳績效。

培養(yǎng)主管最好的方法废封，莫過于在團(tuán)隊中工作的實際經(jīng)驗州泊。最重要的知識——了解組織，了解員工漂洋、主管和運營主管的需求遥皂，以及了解在整體運營中技術(shù)工作所扮演的角色等，只有借著擔(dān)任第一線主管刽漂，才能學(xué)到最多演训。

·最后，主管需要擁有管理者的地位贝咙。他的職務(wù)本身必須深具意義样悟，也必須有足夠的重要性。

25.3主管的職責(zé)是什么

（1）主管工作必須是真正的管理工作颈畸，主管必須擔(dān)負(fù)起大部分的管理責(zé)任乌奇。

（2）主管必須能夠控制履行職責(zé)時所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關(guān)事務(wù)眯娱。

（3）我們必須設(shè)法扭轉(zhuǎn)趨勢，擴(kuò)大主管的管理權(quán)限爬凑。

（4）主管的單位規(guī)模應(yīng)該要比目前大徙缴。

當(dāng)企業(yè)希望促使員工達(dá)到最高績效時，他們需要的是管理者嘁信，而非主管于样。

▍第26章?專業(yè)人員

26.1既不屬于管理層，也非一般勞動工人

管理員工和工作的最終目標(biāo)是要使企業(yè)的所有成員實現(xiàn)管理愿景潘靖，而主要的方法是讓每位員工承擔(dān)重要的責(zé)任和掌握決策權(quán)穿剖。

現(xiàn)代企業(yè)至少需要3種類型的工作人員：普通工人、管理者卦溢、個體的專業(yè)貢獻(xiàn)者糊余。

專業(yè)人員和管理者一樣秀又，同時肩負(fù)“工作”和“團(tuán)隊運作”的責(zé)任。

管理者必須為成果負(fù)責(zé)贬芥，因此他必須為別人的工作負(fù)責(zé)吐辙；個別的貢獻(xiàn)者也為成果負(fù)責(zé)，但只為自己的工作成果負(fù)責(zé)蘸劈。

26.2專業(yè)人員的特殊要求

要讓專業(yè)人員在企業(yè)中發(fā)揮效能和生產(chǎn)力昏苏，必須滿足五個特殊需求：

（1）他必須是專業(yè)人員，但也必須對企業(yè)有所貢獻(xiàn)威沫，而且知道自己有何貢獻(xiàn)贤惯；

專業(yè)性職務(wù)的目標(biāo)必須是專業(yè)上的目標(biāo)。設(shè)定這些目標(biāo)時棒掠，必須盡可能將企業(yè)目標(biāo)涵蓋在內(nèi)救巷，必須盡可能為專業(yè)人員提供管理者的愿景。其中一個方法是在正常的專業(yè)工作之外句柠，指派專業(yè)人員特殊任務(wù)浦译，讓他有機(jī)會參與管理層的運作。

（2）他必須享有專業(yè)人員和個別貢獻(xiàn)者的升遷機(jī)會溯职；

優(yōu)秀的專業(yè)人員往往不是杰出的管理人才精盅。企業(yè)需要的是為個體貢獻(xiàn)者提供一條與管理職位平行的升遷通道。

（3）當(dāng)他改善績效和提高個人貢獻(xiàn)時谜酒，企業(yè)必須提供金錢上的獎勵叹俏；

公司給員工的待遇應(yīng)該根據(jù)他們對公司的貢獻(xiàn)來決定，而不是根據(jù)管理職位高低來決定僻族。

（4）他的職務(wù)必須屬于專業(yè)工作粘驰；

專業(yè)人員的工作真正專業(yè)化必須具備的兩個條件：

·第一，企業(yè)不應(yīng)該“監(jiān)督”專業(yè)人員的工作述么；

·第二蝌数，我們需要持續(xù)付出特別的努力來安排專業(yè)人員的職務(wù)。

（5）他需要在企業(yè)內(nèi)部和更廣大的社區(qū)中獲得專業(yè)上的肯定度秘。

第五部分? |? 當(dāng)一名管理者意味著什么

▍第27章?管理者及其工作

管理者有兩項特殊任務(wù)：

·第一項任務(wù)是顶伞，創(chuàng)造出大于各部分總和的真正整體，創(chuàng)造出有生產(chǎn)力的實體剑梳，而且其產(chǎn)出將大于所有投入資源的總和唆貌。

·第二項任務(wù)是，協(xié)調(diào)每個決策和行動的長遠(yuǎn)需求和眼前需求垢乙。

管理者必須能平衡和協(xié)調(diào)好企業(yè)的3種主要功能：管理企業(yè)锨咙、管理“管理者”、管理員工和工作追逮。

管理者必須隨時思考兩個問題：企業(yè)需要達(dá)到什么樣的績效酪刀，并因此需要什么樣的活動粹舵？這些活動如何改善績效和成果？

27.1管理者的工作

管理者的五項基本活動：①設(shè)定目標(biāo)蓖宦；②從事組織的工作：③激勵員工和員工溝通齐婴；④衡量標(biāo)準(zhǔn)；⑤培養(yǎng)人才稠茂。

管理者需要的關(guān)鍵能力：分析能力柠偶、綜合能力、社交能力睬关。

27.2信息：管理者的工具

管理者不“操縱”人诱担，而是激勵、引導(dǎo)电爹、組織他人做好自己的工作蔫仙。而他做這一切事情的唯一工具是語言、文字或數(shù)據(jù)丐箩。

27.3善用時間

時間是最稀有摇邦、最昂貴，也最難以掌握的資源屎勘。

·善用時間的管理者通過良好的規(guī)劃達(dá)成績效施籍。

·善用時間的管理者花在和上司溝通的時間遠(yuǎn)多于和下屬溝通的時間。

·善用時間的管理者愿意為上司的工作負(fù)起責(zé)任——認(rèn)為這是管理者的分內(nèi)之事概漱。

27.4管理者的資源：人

在管理者的角色中丑慎，僅僅公平對待還不夠，誠實正直的品格才是關(guān)鍵瓤摧。

27.5什么樣的人才能當(dāng)管理者

管理者的首要職責(zé)是向上負(fù)責(zé)：對企業(yè)負(fù)責(zé)竿裂。他和上司及其他管理者的關(guān)系，與他和下屬的關(guān)系同樣重要照弥。

我們只能以一個人的功能和企業(yè)期望他發(fā)揮的貢獻(xiàn)來定義他是不是管理者腻异。而管理者有別于其他員工的獨特功能乃是教育的功能。企業(yè)期望他發(fā)揮的獨特貢獻(xiàn)产喉，則是賦予他人達(dá)成績效的能力和愿景捂掰。

▍第28章?做決策

無論管理者做什么，他都通過決策來完成工作曾沈。管理就是決策的過程。

真正重要的決策鸥昏，都是戰(zhàn)略性決策塞俱，必須設(shè)法了解情勢或改變情勢，找出可用的資源或應(yīng)該采用的資源吏垮。

管理決策最重要而困難的部分障涯，從來都不在于能否找到正確答案罐旗，而在于能否提出正確的問題。

決策過程中最重要的工作是確定企業(yè)中不同部門唯蝶、不同層級所制定的決策必須彼此相容九秀，都能與企業(yè)整體目標(biāo)相呼應(yīng)。

決策包含了5個不同的階段：界定問題粘我、分析問題鼓蜒、制訂可行的替代方案腿准、尋找最佳的解決方案艺智、把決策轉(zhuǎn)化為有效的行動屈嗤。

28.1界定問題

·第一步：決策的首要任務(wù)是找出真正的問題是什么删豺，并且界定問題哎甲，這個過程需要投入相當(dāng)?shù)臅r間毛秘。

管理者必須分析問題业崖，而不是診斷問題元莫。

要明確界定問題氮昧，管理者必須先找到“關(guān)鍵因素”框杜，也就是在進(jìn)行任何改變或采取任何行動之前，必須先改變的要素袖肥。

第一種方法是咪辱，先假定一切條件都不變，然后問：未來將會發(fā)生什么狀況昭伸？

第二種方法是梧乘，回顧過去，然后問：當(dāng)初發(fā)生這個問題的時候庐杨，如果采取了什么行動选调，或不采取什么行動，將會如何影響目前的狀況灵份？

·第二步：決定解決問題需要什么條件仁堪，同時徹底想清楚解決方案的目標(biāo)為何？

管理者必須深思熟慮限制解決方案的各種規(guī)定（原則填渠、政策和行為準(zhǔn)則）弦聂。

決策的先決條件是先剔除根本無法接受的行動方案。

28.2分析問題

分析問題：將問題分類氛什，并尋找事實莺葫。

問題分類的4個原則：

（1）決策的未來性（企業(yè)采取行動所承諾的時間長短，以及決策會多快改變）枪眉；

（2）決策對于其他領(lǐng)域和其他部門的影響捺檬；

（3）決策品質(zhì)的考慮；

（4）決策的獨特性或周期性贸铜。

在獲取事實的過程中堡纬，管理者必須自問：我需要哪些信息才能做決定聂受？

我們不需要掌握所有事實之后，才能有好的決策烤镐。但是我們必須了解還欠缺哪些信息蛋济，由此判斷決策的風(fēng)險有多大，以及當(dāng)建議采取某個行動方案時炮叶，其嚴(yán)謹(jǐn)度和準(zhǔn)確度有多高碗旅。

28.3制定可行的替代方案

有一個不變的決策原則，就是必須針對每個問題悴灵，制訂出各種選擇方案扛芽，否則很容易陷入“兩者擇其一”，非此即彼的陷阱中积瞒。

只有提出各種可供選擇的替代方案川尖，才能把基本假設(shè)提升到意識的層次，迫使自己檢視這些方案茫孔，測試其效能叮喳。替代方案不見得能保證我們的決定都是明智而正確的，但至少能防止我們在未經(jīng)深思熟慮的情況下做錯決策缰贝。

選擇方案時永遠(yuǎn)都需要考慮一個可能的方案：根本不采取任何行動馍悟。

28.4尋找最佳解決方案

我們可以根據(jù)以下4個標(biāo)準(zhǔn)，在各種可能方案中剩晴，選出最適合的解決方案：

（1）風(fēng)險

對預(yù)期收獲和預(yù)期風(fēng)險兩者比率的評估锣咒。

（2）投入的精力所達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益

（3）考慮時機(jī)

指導(dǎo)原則：當(dāng)管理者必須完成新計劃時，最好雄心萬丈赞弥，有宏觀的愿景毅整、完整的規(guī)劃和遠(yuǎn)大的目標(biāo)。但是當(dāng)他們必須改變慣常的做法時绽左，剛開始最好一步一步慢慢來悼嫉，寧可穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要有不必要的動作拼窥。

（4）資源的限制

執(zhí)行決策的人戏蔑，是最需要納人考慮的資源限制。

28.5使決策生效

任何解決方案都必須有效實施才有效鲁纠。

管理決策的本質(zhì)就是要通過他人的行動总棵，來發(fā)揮決策的有效性。

管理者不需要花時間來“推銷”決策改含。決策正確與否要由問題的本質(zhì)來決定彻舰，與員工的期望和接受度沒有什么關(guān)系。

要激勵員工候味，必須讓負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人參與尋找選擇方案的工作刃唤。

28.6決策的新工具

管理決策終究要由管理者來制定，而且要以判斷力為決策的基礎(chǔ)白群。

新工具（“作業(yè)研究”尚胞，或稱運籌學(xué)）在本質(zhì)上屬于信息處理的工具，而不是決策的工具帜慢。

新工具在中間的兩個階段——分析問題和制訂可行的替代方案上笼裳，可以提供更多的選擇。

▍第29章?未來的管理者

管理者面臨的新壓力和社會對管理者的新要求：

（1）新技術(shù)要求所有的管理者都必須了解生產(chǎn)的原則及其應(yīng)用粱玲，必須把整個企業(yè)視為整合的流程來管理躬柬。

（2）未來的管理者無論層級和功能為何，都必須了解營銷目標(biāo)和公司政策抽减，知道自己應(yīng)該有何貢獻(xiàn)允青。企業(yè)管理者必須能深思熟慮長期的市場目標(biāo)，規(guī)劃和建立長期的營銷組織卵沉。

（3）管理者將會需要整套工具颠锉，而且需要自行發(fā)展出其中的許多工具。

29.1新任務(wù)

明天的管理者必須達(dá)成七項新任務(wù)：

（1）必須實施目標(biāo)管理史汗。

（2）必須有能力評估風(fēng)險琼掠，選擇最有利的風(fēng)險方案，為可能發(fā)生的情況預(yù)做準(zhǔn)備停撞。

（3）必須有能力制定戰(zhàn)略性決策瓷蛙。

（4）必須有能力建立一支整合的團(tuán)隊。每一位成員都具備管理能力戈毒，能根據(jù)共同目標(biāo)艰猬，衡量自己的績效與成果。

（5）必須有能力迅速清晰地溝通信息副硅，懂得激勵員工姥宝。

（6）必須能視企業(yè)為整體，并且將自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域融合到企業(yè)整體之中恐疲。

（7）必須有能力找出自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)與周圍環(huán)境的關(guān)聯(lián)性腊满，找出哪些是重要的因素，并且在決策和行動時將之納入考慮范圍培己。

29.2但是碳蛋，沒有新人

我們?nèi)绾斡猛瑯拥娜瞬艁硗瓿蓫湫碌娜蝿?wù)呢？答案只有一個：必須將任務(wù)簡單化省咨。也只有一個工具能完成任務(wù)：將過去靠直覺完成的工作轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)化的工作方式肃弟，將憑經(jīng)驗行事的方法歸納為原則和概念，以合乎邏輯、協(xié)調(diào)一致的思維方式取代對事物的偶然認(rèn)識笤受。

管理的實踐：找出必要的一般概念穷缤，制定出正確的原則，建立合理的制度和方法箩兽，提出最基本的工作模式津肛。

29.3為未來的管理者做準(zhǔn)備

要為未來的管理工作做準(zhǔn)備，年輕人必須接受通才教育汗贫。

企業(yè)管理者需要有系統(tǒng)地規(guī)劃自己更高層次的教育身坐。管理教育的重心將逐漸轉(zhuǎn)移到為成年、有經(jīng)驗的管理者開設(shè)的更高層次的課程落包。

29.4誠實正直的品格最重要

管理者的新任務(wù)要求未來管理者的每一項行動和決策都根植于原則上部蛇，管理者不只通過知識、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)部屬咐蝇，同時也通過愿景涯鲁、勇氣、責(zé)任感和誠實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)嘹害。

結(jié)語? |? 管理層的責(zé)任

企業(yè)管理者必須具備高度的社會責(zé)任感撮竿，才能達(dá)到未來管理者的自我要求。

管理者首先承擔(dān)的是企業(yè)責(zé)任笔呀，其次才是社會責(zé)任幢踏。因為企業(yè)本身也是社會的一部分。

30.1企業(yè)決策對社會的影響

企業(yè)對社會的首要責(zé)任是盈利许师，幾乎同等重要的是成長的必要性房蝉。企業(yè)是為社會創(chuàng)造財富的器官。

企業(yè)管理層有責(zé)任引導(dǎo)企業(yè)不違反社會信念或破壞社會的凝聚力微渠。

30.2管理層是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體

“責(zé)任”代表“職權(quán)”搭幻，權(quán)與責(zé)相互依存，缺一不可逞盆。主張管理層在某方面的責(zé)任檀蹋，就必須賦予其相對的權(quán)力；反之云芦，企業(yè)管理者由于具備了特殊能力而擁有職權(quán)時俯逾，就應(yīng)該負(fù)起相應(yīng)的社會責(zé)任。

管理部門最重要的終極責(zé)任：經(jīng)營管理企業(yè)的時候舅逸，必須設(shè)法讓公眾利益也成為企業(yè)的自身利益桌肴，讓公眾利益和私人利益協(xié)調(diào)一致。

這是美國最成功的公司之一——西爾斯公司的經(jīng)營管理原則：通過我們公司的經(jīng)營管理方式琉历，凡是能增強國力坠七、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮的事情水醋，必然也同時能增強公司實力、促進(jìn)公司繁榮彪置。

l 短評

在《管理的實踐》中拄踪，彼得·德魯克論述了管理的本質(zhì)——管理本質(zhì)上是一種實踐，而不是一種科學(xué)和專業(yè)悉稠；本書重點論述了管理的三項職能宫蛆，即管理企業(yè)，管理管理者的猛，管理員工和工作。

?關(guān)于管理企業(yè)

企業(yè)是什么想虎？企業(yè)的目標(biāo)如何設(shè)定卦尊？《管理的實踐》給出了很明確的答案∩喑“企業(yè)只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客岂却。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈裙椭，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會躏哩。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，是為了滿足顧客需求揉燃∩ǔ撸”“任何企業(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能——營銷和創(chuàng)新炊汤≌ぃ”

在商場購物時，作為消費者我們經(jīng)常被別人稱為“顧客”抢腐。在不經(jīng)意之間姑曙，我們把顧客的概念理解的狹隘了。在企業(yè)外部迈倍，購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的是我們顧客伤靠；企業(yè)內(nèi)部也有很多顧客，事業(yè)部之間相互提供半成品或服務(wù)啼染，就互為顧客宴合；綜合部門、職能管理部門為事業(yè)部提供專業(yè)化的服務(wù)提完，事業(yè)部也是管理部門的顧客形纺。當(dāng)事業(yè)部對管理部門不滿意，或者不再需要其提供的服務(wù)時徒欣，這個部門就沒有存在的必要了逐样，因此，顧客是基石，是存活的命脈脂新，不僅適用于企業(yè)外部挪捕，也同樣適用于企業(yè)內(nèi)部≌悖可以說级零，市場經(jīng)濟(jì)條件下，每一個人都是別人的顧客滞乙，也有自己的顧客群奏纪。無論對企業(yè)來說，還是對企業(yè)中每一個人來說斩启，都必須思考這樣一些問題：誰是顧客序调？顧客需要什么？在顧客心目中的價值什么兔簇？

無論我們講話发绢，或是寫書面報告，“創(chuàng)新”這個詞垄琐，我們使用的頻度很高边酒，有被“泛化”和“神秘化”之傾向。企業(yè)中真正從自己崗位職責(zé)角度思考創(chuàng)新的人并不多狸窘《针“創(chuàng)新并非獨立的功能，需要創(chuàng)新的不限于研究部門朦前，而是延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域介杆、所有部門、所有活動韭寸〈荷冢”《管理的實踐》中這樣的論述，有利于我們理解創(chuàng)新的真諦恩伺，創(chuàng)新是企業(yè)的基本功能赴背，也是每個人基本工作。

太多的人不直接從事企業(yè)營銷的活動晶渠，因而凰荚，對營銷沒有概念是可以理解的。大師認(rèn)為：“營銷是從顧客的角度來看企業(yè)褒脯，企業(yè)所有的部門都必須有營銷的考量便瑟，擔(dān)負(fù)起營銷的責(zé)任》ǎ”既然我們都有顧客到涂，也就都需要營銷脊框。

“企業(yè)管理也就是目標(biāo)管理”。如何制定企業(yè)的目標(biāo)是決定著企業(yè)的生死存亡的大事践啄。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是多維度的浇雹，彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在市場地位、創(chuàng)新屿讽、生產(chǎn)力昭灵、實物和財力資源、獲利能力伐谈、管理者的績效和培養(yǎng)管理者烂完、員工績效和工作態(tài)度、社會責(zé)任8個領(lǐng)域設(shè)定績效和成果目標(biāo)衩婚。管理層的首要職能是經(jīng)濟(jì)績效窜护，對于利潤、市場份額非春、財務(wù)情況等這樣一些數(shù)字目標(biāo)，我們并不陌生缓屠，這是股東們或國有資產(chǎn)管理代表對企業(yè)的基本要求奇昙，是他們的關(guān)注點，企業(yè)的管理者不能不努力實現(xiàn)敌完。但也不能單單從財務(wù)的角度來詮釋企業(yè)储耐，這樣的企業(yè)只會是短命的。企業(yè)是由人創(chuàng)造和管理的滨溉，而不是由“經(jīng)濟(jì)力量”創(chuàng)造和管理的什湘，客觀評價管理者的績效和員工的績效是每個企業(yè)的重要工作，只有不斷培養(yǎng)管理者晦攒，關(guān)注員工的利益和成長闽撤，使企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展，企業(yè)才能基業(yè)長青脯颜。

?關(guān)于管理管理者

對企業(yè)來說哟旗，管理者的重要性不言而喻。正所謂：“管理層是企業(yè)的器官栋操，其首要職能是經(jīng)濟(jì)績效闸餐，管理層只能以創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己的存在的價值和權(quán)威》剑”“能否管理好管理者舍沙，決定了企業(yè)是否能達(dá)到目標(biāo)，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作剔宪，因為員工的態(tài)度反映了管理層的態(tài)度拂铡，也直接反映了管理層的能力和結(jié)構(gòu)壹无。”

我們的對企業(yè)負(fù)責(zé)人的選拔有足夠的重視和媳，但經(jīng)常缺乏有效的培養(yǎng)和管理手段格遭。因為沒有有效的培養(yǎng)，在選拔時我們捉襟見肘留瞳，煞費苦心拒迅；因為沒有有效的管理，我們常常事與愿違她倘，選擇的“高人”未能實現(xiàn)滿意的目標(biāo)璧微。我們過分依賴企業(yè)負(fù)責(zé)人的自律，而忽視了激勵硬梁、監(jiān)督和約束前硫。

企業(yè)負(fù)責(zé)人自律是必要的，高度的自律才能不會“越界”荧止。毫無疑問屹电，管理者個人因素特別是其道德標(biāo)準(zhǔn)和水平對經(jīng)營活動中的決策有深刻的影響，是產(chǎn)生道德風(fēng)險問題的內(nèi)在根源跃巡。管理者缺乏正直的品質(zhì)危号，無論他知識多么淵博，多么聰明素邪，多么成功外莲，但他具有破壞的作用，敗壞組織精神兔朦，損害企業(yè)的績效偷线。“企業(yè)腐敗沽甥，是因為企業(yè)的最高管理者層腐敗声邦，因此，在任命高層管理人員時安接，再怎么強調(diào)人的品德也不過分翔忽。必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)盏檐，不能期待他升上管理職位后才開始培養(yǎng)這種特質(zhì)歇式。”即使這樣胡野，也需要對管理者不斷進(jìn)行自律教育材失，因為，我們生活在一個價值多元的社會里硫豆。

企業(yè)負(fù)責(zé)人需要得到有效的激勵龙巨，通過有效的激勵使其不忍“越界”笼呆。管理者收益越高，對其的激勵程度越高旨别，則其道德風(fēng)險程度就越低诗赌。這是因為收益越高，管理者從事道德風(fēng)險活動可能付出的代價就越大秸弛，因此其就越?jīng)]有動機(jī)铭若；管理者的收益越低，對其激勵程度越低递览，則其道德風(fēng)險程度就越高叼屠，對于國有企業(yè)的經(jīng)理來說，其所承擔(dān)的責(zé)任與其收益不對應(yīng)绞铃，其經(jīng)營的道德風(fēng)險程度就高镜雨。

企業(yè)負(fù)責(zé)人需要得到監(jiān)督和約束，通過監(jiān)督和約束使其不敢“越界”儿捧。機(jī)制和制度越健全荚坞，對管理者的監(jiān)督程度越高，其道德風(fēng)險活動越容易被發(fā)現(xiàn)和查處菲盾，他從事道德風(fēng)險活動的成本就越高西剥，違背所有者的意愿的可能性就越小亿汞；如果對其沒有監(jiān)督，謀私被發(fā)現(xiàn)和查處的可能性很小揪阿，則他從事道德風(fēng)險活動的動機(jī)就會很強烈疗我。

在管理管理者中，我們經(jīng)常忽視管理者的專業(yè)技術(shù)水平對其經(jīng)營能力南捂、經(jīng)營績效的影響吴裤。在戰(zhàn)爭年代，我們崇尚英雄溺健，在知識時代麦牺，我們崇尚有知識的人，這無可厚非鞭缭。但管理者的首要職能是經(jīng)濟(jì)績效剖膳，而不是其專業(yè)技術(shù)上的成就。技術(shù)上的專家不一定是合格的管理者岭辣，兩者的追求的工作內(nèi)容吱晒、目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)是不同的沦童，管理者必須為企業(yè)的經(jīng)營成果負(fù)責(zé)仑濒，必須為別人的工作負(fù)責(zé)叹话，有權(quán)安排、調(diào)動單位的員工墩瞳，并指導(dǎo)他們工作驼壶，規(guī)劃工作內(nèi)容，整合團(tuán)隊喉酌，評估工作成果热凹；專業(yè)人員只為自己的工作成果負(fù)責(zé)，專業(yè)人員的目標(biāo)可能是專業(yè)上的目標(biāo)瞭吃，而不是以企業(yè)成功為目的碌嘀。管理者的高水平的專業(yè)技術(shù)必須和企業(yè)整體需求相關(guān)，與管理團(tuán)隊相適應(yīng)歪架，管理者可以是專家股冗，但其首先應(yīng)該是一個會管理的人，是一個“一般管理者”和蚪。如果一個人對“如何做好某一項具體技術(shù)”比“如何做好企業(yè)的管理”更感興趣止状，這個人就不應(yīng)予以提拔為管理者。

對于出身于專業(yè)技術(shù)的企業(yè)管理者來說攒霹，需要打破多年形成的思維方式怯疤，突破固有的經(jīng)驗，如習(xí)慣于站在局外看問題催束、過分追求完美集峦、重邏輯推理輕想象等，需要超越技術(shù)抠刺，超越自我塔淤，不斷創(chuàng)新。超越技術(shù)并不是忽視技術(shù)速妖，而是從管理角度看待技術(shù)高蜂，從客戶角度看待技術(shù)，更加注重技術(shù)給企業(yè)發(fā)展帶來的動力和核心競爭力罕容，更加注重技術(shù)給顧客帶來的價值备恤，更加重視技術(shù)因素與非技術(shù)因素的結(jié)合。管理工作其實要很復(fù)雜的锦秒，管理者的專業(yè)能力固然有其重要性露泊，但僅僅是管理者所需能力的一部分，單靠專業(yè)能力是絕對不夠的脂崔。

管理者需要每隔一段時間對自己的能力和作用進(jìn)行自我評估滤淳，反思自己是否還在發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用，自己的能力是否還適應(yīng)崗位的要求砌左。但發(fā)現(xiàn)自己力所不及和難以發(fā)揮作用時脖咐，要勇于對自己說“NO铺敌！”。否則屁擅，繼續(xù)在原來的位置上“堅持”偿凭，不僅給企業(yè)帶來災(zāi)難墓阀，也會損害自己的“一世英明”寒屯，甚至?xí)弧叭虩o可忍”的老板或員工用各種手段轟下臺，其心靈遭受的打擊比主動讓位要大的多诱渤。

?關(guān)于管理員工和工作

管理員工是管理者的最重要的工作胶果，職位越高的管理者用于管理員工的時間就越多匾嘱。惠普公司的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時間用于管人早抠，中層管理者要用50%的時間霎烙，高級管理者用80%的時間。

社會是人的社會蕊连，企業(yè)是人的企業(yè)悬垃。幾乎所有的企業(yè)在總結(jié)自己存在問題時，都會有這樣一條：缺乏高層次的優(yōu)秀人才甘苍，或者說人力資源是制約企業(yè)發(fā)展的重要原因尝蠕。“人”的問題是一個相當(dāng)綜合性载庭、相當(dāng)重要的問題看彼，也是一個企業(yè)永恒的問題∏艟郏“人力資源是所有資源中闲昭，最有生產(chǎn)力、最多才多藝靡挥、也最豐富的資源；也是使用效率最低的資源鸯绿“掀疲”

企業(yè)中太多的人力資源的問題，僅僅是停留在口頭上瓶蝴，或者停留在書面報告中毒返。沒有一個管理者認(rèn)為，人不重要舷手。但很多管理者在管理人的問題上“既無知又無能”拧簸。

泰勒的科學(xué)管理揭示了工作要素的可辨識性和可重復(fù)性。企業(yè)是專業(yè)化分工的產(chǎn)物男窟，有很多的事情需要人來做盆赤，通過工作分析將工作分解了若干適合人的“單元”贾富。企業(yè)要達(dá)到經(jīng)營績效和成果，這些“單元”之間必須要有一定的聯(lián)系牺六，組織結(jié)構(gòu)是不可或缺颤枪。在組合前人是“烏合之眾”，組合后的人群淑际，才是企業(yè)中的人畏纲。也就是說，個體的人與單元的工作的結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)的工作的“基本元素”春缕〉琳停基本元素是否起到應(yīng)有的作用，取決于人與工作單元的匹配程度锄贼。人的素質(zhì)有高低票灰、能力有強弱之分，崗位有高低咱娶、責(zé)任大小之分米间，只要“人崗匹配”就是良好的基本元素，就能發(fā)揮出應(yīng)有的作用膘侮。

人是有能動性的屈糊，是不斷發(fā)展的。同一崗位隨著企業(yè)的發(fā)展其要求也是不斷變化的琼了。因此逻锐，“人崗匹配”、“人崗和諧”是相對的雕薪，不是一成不變的昧诱。即使配置合適的崗位，當(dāng)人成長發(fā)展之后所袁，需要提高崗位的復(fù)雜程度或等級盏档，除了晉升外，人力資源管理專家發(fā)明了“工作豐富化”燥爷、“工作擴(kuò)大化”蜈亩、“工作一體化”等方法。但多數(shù)管理者畢竟不是管理專家前翎，習(xí)慣于用晉升或降職來解決問題稚配，這種直接的方法很有效，但應(yīng)用范圍卻很有限港华，只能每隔一段時間對少數(shù)人使用道川。同時，有的管理者錯誤使用晉升手段，把不該晉升的人調(diào)任高位冒萄，而將應(yīng)該晉升的人流在原位臊岸，借口是“別人替代不了他”。

工作豐富化宦言、工作擴(kuò)大化可以彌補晉升的局限性扇单，這些工作的開展需要高級管理者的認(rèn)同，需要人力資源經(jīng)理的技術(shù)支持奠旺，更需要直線經(jīng)理的在日常工作的不斷運用蜘澜。

太多的人滿足于現(xiàn)狀，或者工作沒有激情响疚。人力資源和其他資源不同之處在于鄙信，一個人積極性的發(fā)揮、個人的成長無法靠外力來完成忿晕，企業(yè)的激勵必須從個體的內(nèi)在需求著手装诡。能激勵員工的因素有可能是薪酬、福利践盼、事業(yè)或環(huán)境等鸦采。管理者必須以員工個體需求作為出發(fā)點，重視員工之間的差異性咕幻，允許員工展示出自己的個性和特點渔伯。因此，在這樣的企業(yè)中提升員工的能力肄程，就需要采取靈活多樣的方法锣吼，并且要因人而異。

員工需要激勵蓝厌，管理員工并不是犧牲工作而單純地“優(yōu)待”員工玄叠，而是共贏和協(xié)調(diào)發(fā)展。企業(yè)畢竟不是社會福利組織拓提，需要有好的經(jīng)營業(yè)績读恃，員工的高工資、高福利固然是有效的激勵方式代态，但并一定帶來企業(yè)的高績效狐粱。聯(lián)邦快遞公司提出了P—S—P理念：企業(yè)關(guān)心員工（people），員工就能為客戶提供好的服務(wù)（service）胆数，最終企業(yè)就能獲得充足的利潤（profit）。形成這種良性循環(huán)是不容易的互墓，既需要營造一個良好的工作環(huán)境必尼，也需要建立溝通機(jī)制，管理者能于員工有效的、深度的溝通判莉，更需要行之有效的績效考核制度豆挽，分出績效和態(tài)度的優(yōu)劣，然后券盅，分類指導(dǎo)和處理帮哈。

“20世紀(jì)，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是生產(chǎn)設(shè)備锰镀。21世紀(jì)企業(yè)最有價值的資產(chǎn)將是知識工作者及其生產(chǎn)率娘侍。”今天企業(yè)中很多員工是知識型的員工泳炉，其工作的彈性大憾筏，對個體的績效企業(yè)整體績效的影響不容忽視，相互之間需要合作花鹅。因此氧腰，對于今天的管理者來說，管理員工和工作在很大程度上意味者要管理團(tuán)隊刨肃，越來越多的企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識到團(tuán)隊建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展壯大所產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響古拴，并著手實施企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)。

團(tuán)隊建設(shè)無論是對員工還是管理者都提出了新的要求真友。管理者需要從個體和群體行為兩個角度來看待企業(yè)黄痪。企業(yè)應(yīng)建立在團(tuán)體道德而不是個人主義的基礎(chǔ)之上，個體潛力需要在群體交往中得以釋放锻狗。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力满力。團(tuán)隊中的每一個人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作轻纪，才能發(fā)揮出集體的效率油额。團(tuán)隊建設(shè)與個人的發(fā)展是一致的，即使身為優(yōu)秀團(tuán)隊中的一員刻帚，一個人的發(fā)展也無法靠外力來完成潦嘶，個人的成長必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此崇众，員工需要自己管理自己掂僵，需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任，企業(yè)及其管理者需要承擔(dān)自己的責(zé)任顷歌，既不能推卸也不能夸大锰蓬。