前兩部分為讀感，第三部分為摘抄【差點兒就摘了全書】

第一部分：彼得原理速知

第二部分：在原理之中没隘，我們應該做什么

主題1——應對原理如何擇才選優(yōu) ? ?主題2——應對原理如何突破瓶頸

第三部分：書籍摘錄大整理【可忽略】

百度

第一部分：《彼得原理》這本書告訴我們什么

在一個經濟飛速發(fā)展、科技不斷進步品嚣、思想文化躍升的時代，人類在各個領域獲得了前所未有的突破性進展眶诈，探索范圍的廣袤逝撬，發(fā)現真相的幽微，發(fā)明成果的豐盛狡相，遠非以前任何一個時代所能比擬尽棕。

那么，在文化領域中能夠稱得上世紀性的大發(fā)現是什么呢回官？是深埋于地下的遠古文明的重見天日歉提？是始終難見“廬山真面目”的外星人在地球上留下的神秘印跡？是突然間跳出來的某門高深莫測恋拷、天馬行空蔬顾、玄而又玄的奇談玄學？答案出乎你想象舷胜！它們既不是什么遠古文明翻伺，也不是外星文明吨岭，更不是什么神奇玄學，而是幾個“貌不驚人”急灭、看似平常不過卻又威力巨大的定律化戳、原理点楼。其中彼得原理就是最重要的原理之一。

勞倫斯·彼得博士1969年蟀瞧，首次提出了“彼得原理”。彼得指出：在一個等級制度中切端，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任）茵瀑，就將被提升到更高一級職位；其后鸿捧，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。彼得由此導出的推論是灶轰，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據笋颤。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。

彼得原理揭示了長久以來存在于組織中被人們所漠視的人員任用的陷阱非凌，發(fā)掘出了組織中管理混亂、“庸人當道”喉悴、人浮于事的深層根源。彼得原理警示我們：將一名員工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵咏删，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失锋叨。

本書的主要從以下三個方面對《彼得原理》做了詳細的闡述

?第一娃磺，為什么不勝任現象在社會中普遍存在。

? ? ? ? 這其實是彼得原理所揭示的晉升悖論：如果你勝任某個職位听诸，你就不會一直干這個職位，而是會得到晉升蚕泽。而如果你不勝任某個職位晌梨，你卻會一直待在那里，直到退休须妻。彼得原理不但適用于所有層級組織仔蝌，而且還可以用來解釋人類社會的發(fā)展。

第二璧南，不勝任的根源。為什么不勝任的人可以留任皿伺，而能力突出的人卻很可能被干掉？

? ? ? ? ?這是因為存在兩種評價標準：不勝任的人產出不行呢簸，但是輸入很好确虱，而過分勝任的人產出很好荧呐，輸入卻不怎么樣凯旭。過分勝任的人可能會破壞層級組織本身的穩(wěn)定運行，從而被視為一種威脅登馒。

?第三赠堵，不勝任的診斷莽囤。如何判斷一個人已經處于不勝任狀態(tài)？

? ? ? ? 不勝任的人很容易患上“晉升極限綜合征”辙培，通常表現為胃潰瘍鸥鹉、失眠等身體癥狀，還伴隨著通訊狂卡儒、圖表狂等一系列強迫性行為。為了擺脫不勝任的困境欣舵，有的人采用職場偽裝術來假裝勝任，也有的人采用“創(chuàng)造性不勝任”來避免晉升廷没。

? ? ? ?本書的主要作用是幫助企業(yè)解決兩個主要問題：一是作為普通員工如何才能避免“晉升極限綜合征”；二是作為管理高層，如何才能知人善任。

第二部分：應用彼得原理牡属，我們應該做什么

? ? ? ? 1票堵、普通員工的我如何突破瓶頸

? ? ? ? 讀完此書，我了解到在工崗位上存在兩類人：第一類是逮栅，能勝任現在的工作悴势，但基本已“定型”，不具備晉升的能力措伐。第二類是特纤，不但能勝任現在的工作，也具備自我學習侥加、自我總結捧存、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力担败，從而勝任所有的職位昔穴。那么應該怎樣避免成為第一類“定型”的狀態(tài)呢？身處連接團隊及領導的樞紐輔專崗位提前，自己如何保持積極的向上的動力吗货，去不斷的突破呢？

一：冥想目標狈网，堅定理想

（1）你想要什么宙搬；確定自己職涯規(guī)劃，明確自己未來初步晉升營服經理的目標拓哺。

（2）事實是什么害淤；營銷感不足，團隊經營經驗不足等

（3）面對事實拓售，你如何實現自己的愿望窥摄；制定目標，堅定理想础淤，不斷提升崭放，迎接挑戰(zhàn)哨苛。

二：制定目標，不斷挑戰(zhàn)

（1）有明確的目標币砂。

（2）找到阻礙你實現這些目標的問題建峭，并且不容忍問題。

（3）準確診斷問題决摧，找到問題的根源亿蒸。

（4）規(guī)劃可以解決問題的方案。

（5）做一切必要的事來踐行這些方案掌桩，實現成果边锁。

三：不斷吸納，迎接挑戰(zhàn)

作為接觸一線團隊的輔專波岛，不能“只產出不吸納”茅坛。大多數人的情況是，與“吸納”（學習）相比则拷，“產出”（表達想法和制造東西）的熱情似乎要高得多贡蓖。就算一個人的首要目標是“產出”，這也是一個錯誤煌茬，因為不“吸納”的話“產出”也不會好斥铺。從生活中總結經驗，在工作中不斷提高坛善。我相信晾蜘，在不斷的提高吸納過程中，經過劈波斬棘的努力浑吟，自己會“更上一層樓”的光彩。

?2耗溜、管理層應如何擇才選優(yōu)

? ? ? ?世界上的人才成千上萬组力，有全才，有偏才抖拴；有鬼才燎字，有怪才；還有雄才阿宅，有奸才候衍。但無論什么樣的人才，都各有其用洒放，關鍵在于領導如何使用蛉鹿。使用正確，則一切盡在掌握之中往湿；任用不當妖异，則危機四伏惋戏，大局不定。善于用人的領導他膳，適時升降响逢，恰到好處，覺得人才遍地有棕孙；拙于用人的領導舔亭，亂用一氣，適得其反蟀俊，直嘆人才實在難找钦铺。可見欧漱，用人也須講究方法與藝術职抡，并非隨心所欲。

?彼得原理認為误甚，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的缚甩。晉升，即所謂“推”窑邦，就是通過強化培訓擅威、自我提高，按照組織的需要逐級向上走冈钦；而提拔郊丛，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升瞧筛，是人為加快晉升步伐厉熟。所以，提拔要靠“貴人”相助较幌，在關鍵時刻推一把揍瑟。那么如何去“推”呢？雖然目前職級僅是一位普通員工乍炉，但是通過本書绢片，我學習到了以后受益終身的管理理念。

一：制定良好的晉升機制

（1）建立獨立的行政崗和技術崗晉升機制

（2）加強對各類崗位的工作崗位研究

（3）建立崗位培訓機制

（4）實行寬帶薪酬制度【所謂寬帶薪酬岛琼，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時底循，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化槐瑞，以及按勞取酬熙涤、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀】

二：慧眼識英才灭袁，用人先識人

? ? ? ?管理者在尋找人才時一定要善于看清人的長處猬错、短處，揚長避短茸歧，把握主流倦炒。人的優(yōu)缺點是可以轉化的。如果善于識才软瞎，并做到其才為我所用逢唤，其突出的才能會給企業(yè)帶來更大的績效。知人善任涤浇，就要樹立客觀公正的態(tài)度鳖藕，才能真正了解人，正確評價人只锭，不至于對人形成扭曲的印象著恩，大公無私，心公則平蜻展，不偏不倚喉誊，方能公平衡量人才。

三：讓隊伍中人人有施展才華的空間

? ? ? ? 清代學者阮元在一首詩中寫道：“交流四水抱城斜纵顾，散作千溪遍萬家伍茄。深處種菱淺種稻，不深不淺種荷花施逾》蠼茫”把種子散在最適宜生長的地方，方才喜得豐收果實汉额。我們從這首詩中應得到一些有益的啟示曹仗。如果我們把人才比作一粒種子，要想讓人才在單位發(fā)揮最大能量蠕搜，取得最大利益怎茫，作為管理者就要掌握單位各類人才的專業(yè)特長，根據單位崗位設置情況讥脐，科學合理地選擇優(yōu)秀人才配備相應崗位施展其才能遭居。把人才放在最適宜成長的位置啼器，做到了知人善任旬渠，不僅是一種用人觀念，更是一種智慧端壳。

? ? ? ? 這是漢高祖劉邦得天下之后與下屬分享自己成功的原因：“夫運籌帷幄之中告丢，決勝千里之外，吾不如子房损谦；鎮(zhèn)國家岖免，撫百姓岳颇，給餉饋，不絕糧道颅湘，吾不如蕭何话侧；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝闯参，攻必取瞻鹏，吾不如韓信。三者皆人杰鹿寨，吾能用之新博，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用查近，此所以為我擒也瘤礁『惩伲”所以可見，伯樂相馬多么重要埂淮。

在知識爆炸的時代、一個人才輩出的時代熏纯。時勢給我們造就了無數的人才同诫，他們分布在三百六十行之中，有見識的管理者就是要從蕓蕓眾生中尋出“千里馬”來樟澜，讓他們做各行各業(yè)的“狀元”误窖。這是管理者成功的關鍵一步。為此秩贰，管理者需要先做一個能識別“千里馬”的“伯樂”霹俺。

第三部分：讀書筆記整理【全書重點整理】

第一章—莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

??彼得高地

世界上每一個職位，都可能碰到無法勝任的人毒费”螅或許，這個職員還在勝任或者勉強勝任狀態(tài)觅玻，而他的上級已經瀕臨無法勝任想际。可以想見的是溪厘，如果他干得不錯胡本，終究會上升到所在的位子。就算他比上級略勝一籌畸悬，再往上升侧甫，最終，他也將在上一級或者再上一級職位上勉力為之，最終把工作搞得一塌糊涂披粟。

很多人就這樣在“爬不完的晉升梯子”上不斷覬覦上一級職位咒锻，得到它，然后繼續(xù)攀爬守屉，希圖登上職業(yè)中的“彼得高地”惑艇，從而成為彼得原理的現實注腳。

??彼得螺旋—為何越來越多的人不勝任

人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的拇泛，可以稱之為人的自由或可能性敦捧，這是人類的偉大之處。同時碰镜，人處處受到限制與束縛兢卵，即人的不自由或不可能性，所以绪颖，人類也是渺小的秽荤。人就是一個自由與不自由的結合體。

孟子說過：人皆可以為堯舜柠横。堯舜是儒家的理想人格化身窃款，現實中又有誰能自稱已經成為堯舜呢？而當我們沒有成為堯舜時牍氛，又可不可以稍微地更接近他們呢晨继？正是這種矛盾，可以看到彼得原理的真正根源搬俊。

不得不提的是紊扬，彼得認為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現自己的能力唉擂，提高組織的效率餐屎，維持組織的存在與發(fā)展，不稱職是等級制組織造成的身不由己玩祟。

??莫讓員工潰敗在晉級的天梯上

對于一個員工來說腹缩，他的表現是否優(yōu)秀，往往是相對于他的職位而言的空扎。過高的晉升藏鹊，只會讓他從優(yōu)秀走向不優(yōu)秀，甚至是艱難转锈。

明智的領導者盘寡，一定要懂得把下屬安排到一個合適的位置，安排到一個能讓他們發(fā)揮出優(yōu)秀水平的位置黑忱，而不是通過一味提拔獎勵宴抚，讓他們最終迷失，甚至頹廢在無盡的晉升階梯中甫煞。

??有節(jié)制菇曲、有理性、有原則地升遷員工

彼得原理告訴我們抚吠，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置常潮，組織應當少使用升職加薪，多使用原職加薪楷力，同時采取帶薪休假喊式、發(fā)放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織設置明晰的結構體系和靈活的薪酬體系萧朝，如果已被證明是優(yōu)秀組長的薪水高過未被證明是優(yōu)秀主管的薪水岔留，雇員就不會盲目地追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發(fā)生检柬。

??晉升員工要重潛力而非業(yè)績

如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類献联，那么將存在兩類人：

第一類是，能勝任現在的工作何址，但基本已“定型”里逆，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作用爪，再向上升一級就是錯誤原押。

第二類是，不但能勝任現在的工作偎血，也具備自我學習诸衔、自我總結、自我提高的素質和能力颇玷，能不斷提高自己的能力署隘，從而勝任所有的職位。

??那么亚隙，如何有效解決這一問題呢磁餐？可采取以下三個措施：

第一，晉升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效阿弃。應當以能否勝任未來的崗位為標準诊霹，而非僅僅依據在現在崗位上是否出色。

第二渣淳，能上能下絕不能只是一句空話脾还，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人入愧，也許是一個很好的主管鄙漏，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色嗤谚，挖掘出每個人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”怔蚌。

第三巩步，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現桦踊，以盡量避免降職所帶來的負面影響椅野。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責籍胯，特殊情況下先讓他擔任代理職位竟闪，等等。

總之杖狼，提拔員工一定要著眼于潛力炼蛤，重視人與崗的匹配，目前的成績并不能作為晉升的理由蝶涩，而要看到他是否能在更高的層次上發(fā)揮能力鲸湃。

??轉換用人思路，打通晉升通道

彼得原理認為子寓，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的暗挑。晉升，即所謂“推”斜友，就是通過強化培訓炸裆、自我提高，按照組織的需要逐級向上走鲜屏；而提拔烹看，即所謂“拉”，指員工因為“上面有人”而得到提升洛史，是人為加快晉升步伐惯殊。所以，提拔要靠“貴人”相助也殖，在關鍵時刻推一把土思。提拔的實質是揠苗助長，所起到的作用忆嗜，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間己儒。

企業(yè)里員工的職業(yè)發(fā)展通道可以有管理路徑、技術路徑捆毫、技能路徑闪湾、營銷路徑等，每一條通道只要做得好都能夠拿高薪绩卤、坐高位途样，讓所有的人在不同的職業(yè)道路上都有奔頭兒江醇，殊途同歸，八仙過海何暇，各顯神通陶夜。

劉邦的成功就是靠用能人、強人的成功赖晶，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外辐烂，吾不如子房遏插；鎮(zhèn)國家，撫百姓纠修，給餉饋胳嘲，不絕糧道，吾不如蕭何扣草；連百萬之眾了牛，戰(zhàn)必勝，攻必取辰妙，吾不如韓信鹰祸。三者皆人杰，吾能用之密浑，此吾所以取天下者也蛙婴。項羽有一范增而不能用，此所以為我擒也尔破〗滞迹”而任用比自己強的人則是劉邦最大的能耐。

??改革晉升機制懒构，避開彼得原理陷阱

1-建立獨立的行政崗和技術崗晉升機制

2-加強對各類崗位的工作崗位研究

3-建立崗位培訓機制

4-實行寬帶薪酬制度【所謂寬帶薪酬餐济，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異胆剧，實行薪酬扁平化絮姆，以及按勞取酬、按效益取酬制度秩霍，改變以前企業(yè)的那種按職稱滚朵、按工作崗位拿工資的現狀∏坝颍】

第二章—簡道爾法制：知人善任是管理者的必修課

美國百事可樂前總裁唐納德·簡道爾提出：企業(yè)要尊重人辕近、培養(yǎng)人、鍛煉人匿垄，各盡所能移宅，人適其位归粉，把適當的人選配到最適合的位置上去。這一結論被稱為簡道爾法則漏峰。

??知人糠悼，是用人的首要前提

如何有效地開發(fā)人力資源？這要做到兩點：

首先浅乔，管理者要廣泛地了解他人的價值觀倔喂、個性和期望及長處，并加以合理運用靖苇，才算是知人席噩。

經過知人，管理者已掌握了一定的人力資源贤壁，這只是為用人打下基礎悼枢，這還要第二步“善任”，只有這樣脾拆，人才才能真正發(fā)揮作用馒索。

“集合眾智，無往不利名船〈律希”這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言，“一個人的才干再高渠驼，也是有限的渔期，且往往是長于某一方面的偏才。而將眾才為我所用渴邦，將許多偏才融合為一體疯趟，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量谋梭⌒啪”事實也正是如此，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領導典范瓮床。劉邦市井出身盹舞，文不及張良、蕭何隘庄，武不如韓信踢步，卻能驅策自如，善于調動他人所長丑掺，用人到位获印，最終成為漢代開國帝王。

??慧眼識英才街州，用人先識人

管理者在尋找人才時一定要善于看清人的長處兼丰、短處玻孟，揚長避短，把握主流鳍征。人的優(yōu)缺點是可以轉化的黍翎。如果善于識才，并做到其才為我所用艳丛，其突出的才能會給企業(yè)帶來更大的績效匣掸。

管理者要做到知人善任，就要樹立客觀公正的態(tài)度氮双，才能真正了解人碰酝，正確評價人，不至于對人形成扭曲的印象眶蕉，大公無私砰粹，心公則平唧躲，不偏不倚造挽，方能公平衡量人才。

??大才不能小用弄痹，小材不能大用

我國古人曾說：“君子所審者三饭入，一曰德不當其位；二曰功不當其祿肛真；三曰能不當其官谐丢；此三本者，治亂之原也蚓让∏溃”由此可見，能當其位是任人的原則历极，是判斷管理者任人是否正確的首要標準窄瘟。

管理者對人才的選用一定要量體裁衣，既不能讓統(tǒng)御千軍的將帥之才去做火頭軍趟卸，也不能讓縣衙之才去當宰相蹄葱；既不能讓溫文爾雅坐談天下大事的文官去戰(zhàn)場上馳騁，也不能讓叱咤風云锄列、金戈鐵馬的武將成天待在宮廷內議事图云，而應該辨清各自的特長，派其到相應的地方或授予其相應的職位邻邮。

不當其位竣况，大材小用或者小材大用都是任人失敗之處。不當其位筒严，當然就無法發(fā)揮人才的長處帕翻，空有滿腹經綸卻無處施展鸠补；大材小用造成人才的極大浪費，必挫傷人才的積極性嘀掸，使其遠走高飛紫岩，另謀高就；小材大用只會把原來的局面越弄越糟睬塌，成為發(fā)展路上的絆腳石泉蝌。“用人必考其終揩晴，授任必求其當”

??用兵點將勋陪，用合適的人做合適的事

管理者的首要任務，就是選用合適的人硫兰，做合適的事诅愚。隊伍能否高效運轉，管理工作能否圓滿完成劫映，關鍵因素就在于人违孝。

??用人要做到原則性和靈活性的統(tǒng)一

人無完人，即便是再有才能的人也會有這樣那樣的過錯泳赋。常言道：“人非圣賢雌桑，孰能無過，況且圣人也會有過錯祖今⌒？樱”若管理者只見其短而不見其長，一味地求全責備千诬，則不僅得不到人才耍目，弄不好還會致使人才外流。

每個人都有自己的不足之處徐绑，這是不爭的事實邪驮。管理者不能“一葉障目而不見泰山”，如果過分地考慮人家的不足之處則會因小失大泵三，既不能識得人才又不能很好地使用人才耕捞。大肚能容的管理者總想把員工的不足置于一邊，關注最多的則只是他們的實際能力烫幕。對于有缺點的人俺抽，聰明的管理者的做法是“取大節(jié)而略其小過”。

第三章—韋爾奇原則：用人得當较曼，事半功倍

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上磷斧。因此，我的全部工作就是任用適當的人〕诜梗”這一原則說明冕末，管理者的任務就是用合適的人做合適的事，并鼓勵他們用自己的創(chuàng)意完成手上的工作侣颂。這實際上提出了“管理者用人的前提是如何察人”的問題档桃，做到既要察人所長、用人之長憔晒，又要察人所短藻肄、因人而用。

??不能讓外行人做內行事

對于重要的工作拒担，不能允許外行邊學邊做嘹屯，這樣不但不能保證工作的質量，還可能對工作的人造成傷害从撼，因此必須具有一定經驗后才能任用州弟。如果擇人是為了用人，那么用人一定要慎重低零，不能只憑個人的好惡婆翔，要根據這個人的實際能力來決定。

??別把飛機引擎裝在拖拉機??上

在阿里巴巴有這樣一句名言：“讓平凡的人做不平凡的事毁兆，充分調動他們的積極性跟潛能浙滤∫跽酰”馬云不斷說气堕，我考三次大學沒有考上，一定很平凡畔咧，如果你們覺得我今天是成功的茎芭，那每個平凡的人都能成功∈姆校可以說梅桩，阿里巴巴現在的成功離不開這一用人理念：找到最合適的人才，放在最適合的位置拜隧。

??將恰當的人放在最恰當的位置上

合理使用人才宿百，可以使“劣馬”變成“千里馬”；反之洪添，則可能使“千里馬”變成“劣馬”垦页。高明的管理者不僅善于用人之長，而且能夠容人之短干奢；不僅能容人之短痊焊，而且能化短為長，使各類人才創(chuàng)業(yè)有機會，做事有舞臺薄啥，發(fā)展有空間辕羽。

??用人之道在于揚長避短

假若所用的人沒有缺點，其結果只能是平庸之輩垄惧。干大事而惜身刁愿，見小利而忘義，更談不上有所大為到逊。這種人只不過是謹小慎微酌毡、小心奉上之人，其胸中并無雄才大略蕾管，更談不上為大略而獻身〖咸ぃ現實告訴我們，才能越高的人掰曾，其缺點也就越突出旭蠕。有高山，必有深谷旷坦。

??用人的原則掏熬，可以總結為下列幾條：

第一，職務的內容應適合普通人的能力秒梅，不能搞只有上帝才能做得到的內容要求旗芬。

第二，職務的內容應能刺激個人能力捆蜀，即適當地高于他的能力疮丛，對他的能力形成挑戰(zhàn)。

第三辆它，平時就考慮某個人能干些什么誊薄。

第四，要發(fā)揚人的長處锰茉，就要容人的短處呢蔫。

三個臭皮匠，抵個諸葛亮飒筑。但如果相互損耗片吊，那三個還不如一個好蒿褂，因為一個人可以發(fā)揮自己之專長篙骡。如果搞一個折中方案挑格，結果都不是用人之所長吠谢，反而會降低整個隊伍的工作效率是尖。

??讓隊伍中人人有施展才華的空間

清代學者阮元在一首詩中寫道：“交流四水抱城斜半抱，散作千溪遍萬家辑甜。深處種菱淺種稻率翅，不深不淺種荷花》芯茫”把種子散在最適宜生長的地方季眷，方才喜得豐收果實。我們從這首詩中應得到一些有益的啟示卷胯。如果我們把人才比作一粒種子子刮，要想讓人才在單位發(fā)揮最大能量，取得最大利益窑睁，作為管理者就要掌握單位各類人才的專業(yè)特長挺峡，根據單位崗位設置情況，科學合理地選擇優(yōu)秀人才配備相應崗位施展其才能担钮。把人才放在最適宜成長的位置橱赠，做到了知人善任，不僅是一種用人觀念箫津，更是一種智慧狭姨。

第四章—德尼摩定律：人才人用，因人而異

英國管理學家德尼摩提出：凡事都應有一個可安置的所在苏遥，一切都應在它該在的地方饼拍。領導者要熟知員工的性情和特點，并據此將他們分配到合適的崗位上田炭，知人善任才能成就事業(yè)师抄。這被稱為德尼摩定律。

??用人切莫“看人挑擔不吃力”

作為管理者教硫，不要“看人挑擔不吃力”叨吮。一些管理者犯的最大毛病，是永遠以為每一件事都是很容易辦的栋豫，即所謂“看人挑擔不吃力”挤安，要想想自己從前奮斗的日子谚殊。有些人未經辛苦丧鸯，只靠父蔭或高等學歷坐上管理者之位，更不懂得體諒下屬的困難嫩絮。將工作交給下屬后丛肢，不表示將包袱轉到別人手中，不表示不管下屬如何困難剿干，也要他自己解決蜂怎。如此上司是經不起考驗的，他們被下屬架空及取替其位置的例子也不少置尔。

??不同性格采用不同的任用方式

社會學家們通過觀察總結杠步，認為人的行為風格可分為四類：分析型、推動型、表現型及溫和型幽歼。

上述四類人朵锣，每一類都有其潛在的優(yōu)勢和不足，但優(yōu)勢也只不過是潛在資產甸私，只有善加開發(fā)才能成為實際優(yōu)勢诚些。同樣，不足也只是一種潛在的負債皇型，管理者應當設法揚長避短诬烹，用好每一類人，以最大限度地發(fā)揮他們的才干弃鸦，提高團體的效率绞吁。

??按員工的特點和喜好分配工作

德尼摩定律告訴我們，每個人唬格，每樣東西掀泳，都有一個它最適合的位置。在這個合適的位置上西轩，它才能發(fā)揮它最大的功效员舵。運用到實踐中，對個人來說藕畔，德尼摩定律要求應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種马僻，然后為之而奮斗。這樣才可能激發(fā)我們的熱情和積極性注服，也才可以心安理得韭邓。“選擇你所愛的溶弟，愛你所選擇的女淑。”道理也是在此辜御。

??知人善用做管理鸭你，巧奪天工用人才

宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能擒权，或優(yōu)于德而強于才袱巨，或長于此而短于彼√汲”用人如器愉老，各取所長。這是現代管理者的最基本的領導才能剖效。

??知人“五不”嫉入，不拘一格用人才

1焰盗、不以好惡而取材

2、不以妒謗而毀才

3咒林、不以卑微而輕才

4姨谷、不以恭順而選才

5、不以小過而舍才

??明確用人觀映九，堅持“五堅持”

1梦湘、堅持德才兼?zhèn)?/p>

2、堅持重用人才

3件甥、堅持用人所長

4捌议、堅持注重實績

5、堅持明則授權

第五章—艾科卡法則：能者上前引有，庸人靠邊

艾科卡法則是美國企業(yè)家李·艾科卡提出的瓣颅。艾科卡說：“我一直在致力發(fā)掘那些能充當最高管理者的人，他們是一些渴望工作譬正、勤奮向上的人宫补。這些人總是想干得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作干好曾我》叟拢”艾科卡法則揭示了用人的一個重要準則：能者上前，庸人靠邊抒巢。

??效力強大的艾科卡“用人五法”

1贫贝、與下屬交談

2、實行季度檢查制度

3蛉谜、激發(fā)和保持員工進取精神

4稚晚、不能隨便動員工的崗位

5、敢于放手下屬做事

??領導要做到分配工作的內行

世界上的人才成千上萬型诚，有全才客燕，有偏才；有鬼才狰贯，有怪才也搓；還有雄才，有奸才暮现。但無論什么樣的人才还绘，都各有其用，關鍵在于領導如何使用栖袋。使用正確，則一切盡在掌握之中抚太；任用不當塘幅，則危機四伏昔案，大局不定。善于用人的領導电媳，適時升降踏揣，恰到好處，覺得人才遍地有匾乓；拙于用人的領導捞稿，亂用一氣，適得其反拼缝，直嘆人才實在難找娱局。可見咧七，用人也須講究方法與藝術衰齐，并非隨心所欲。

??領導正確指導继阻，員工人人效勞

??通常領導對下屬的指導可以分為三類：

一是具體指示耻涛。針對那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，領導常常需要給予較具體的指示瘟檩，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授給他并跟蹤完成情況抹缕。

二是方向引導。對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工墨辛，領導應給予適當的點撥及指引歉嗓。

三是鼓勵建議。對那些具有較完善的知識及專業(yè)技能的人員背蟆，領導應給予一些鼓勵或建議鉴分，以達到更好的效果。

??掌握和培養(yǎng)正確指導能力

首先带膀，要有指導的能力志珍。如果你想提高指導能力，那就必須有勇氣垛叨，還得有真才實學伦糯。你必須善于研究和分析問題，抓住事物的本質嗽元，對當時的形勢做出迅速而準確的評價敛纲，只有這樣，你才可能做出正確剂癌、明智淤翔、及時的指導。

其次佩谷，要學會安排工作的先后順序旁壮。當知道何種工作可以由別人來做的時候监嗜，你就可以把它們分配出去，不要再去費心考慮它們抡谐。對于那些剩下來的必須由本人親自處理的事情裁奇，你也得分出主次和先后，懂得處理這些問題的方法麦撵。

最后刽肠，要掌握制訂計劃和下達命令的技巧。一旦你已決定要做什么事情免胃，那下一步要做的就是制訂一個詳細的計劃和下達命令音五。如果想達到預期的結果，你的計劃必須切實可行杜秸。

??六步讓下屬貫徹自己的意圖

1放仗、要事先想到任何可能出現的不測

2、向關鍵的下屬征求意見

3撬碟、把握宣布你的意圖的適當時機

4诞挨、鼓勵下屬以變應變

5、要讓下屬充分了解全局

6呢蛤、要重視你的意圖的長遠影響

第六章—美即好效應：唯才是舉惶傻，而非以貌取人

美國心理學家丹尼爾·麥克尼爾指出：面對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他的其他方面也很不錯其障。這被稱為美即好效應银室。生活中，很多人都會犯以貌取人的錯誤励翼，有的管理者也不例外蜈敢。人不可貌相，海水不可斗量汽抚。以貌取人抓狭，或是對一個人的能力以偏概全，你可能會丟失很多寶貴的東西造烁。領導要摒棄以貌取人的觀念否过，堅持唯才是舉，全面客觀地選擇任用人才惭蟋。

??相貌不等于能力苗桂，以貌取人不可取

齊宣王的成功正是得益于不以貌取人。當時齊國有一丑女子告组，名叫鐘離春煤伟，以才識知名。齊宣王聽聞后下令召見她，問其治國安邦之道持偏，鐘離春從容應答驼卖、縱論國事氨肌、分析利弊鸿秆、高瞻遠矚、策論服人怎囚。于是卿叽，齊宣王就按鐘離春之策，傳令拆漸臺恳守、罷女樂考婴，退諂諛、招直言催烘，立太子并拜鐘離春為王后沥阱。這樣，在鐘離春的輔助下伊群，齊國日益富強考杉。齊宣王選人不以貌取，還把鐘離春立為王后真是難得舰始。

??人不可貌相崇棠，海水不可斗量

“人不可貌相，海水不可斗量丸卷≌硐。”這是中國的一句古語。泰戈爾也說過：“你可以從外表的美來評論一朵花或一只蝴蝶谜嫉，但不能這樣來評論一個人萎坷。”以相貌取人沒有絲毫的科學根據沐兰。事實上其貌不揚的人有不少很有才學哆档，而相貌出眾的人也有不少平庸之輩。

??走出憑印象用人的誤區(qū)

憑印象用人的原因往往是領導對自己十分自信僧鲁，或者說感性占了上風虐呻，憑借自己對某些下屬良好的印象而重用他，這是領導的又一大忌寞秃。

??堅持“唯才是舉”的用人標準

“唯才是舉”的思想在很久以前就有了斟叼，但真正作為一個用人方針是東漢時的曹操提出來的，意即大凡有用之才都應舉用春寿。以后歷代明君都以此為準則大膽地用人朗涩，他們對人才的重視都是十分驚人的。對人才的看法绑改，大致有“黃金累千谢床，不如一賢”“賢才兄一，國之寶也”“得一良將才，勝百連城壁”等等

??擇才須不拘一格识腿，不可苛求完美

“不拘一格”的“一格”出革，指的是前人已有的規(guī)范或是自己的習慣。唯有破除“一格”渡讼，才能選拔到更多的人才骂束，才能運用他人的智慧和力量成就一番事業(yè)。

第七章—貝爾效應：管理者要甘當下屬的人梯

英國學者貝爾天賦極高成箫，曾經不止一人預測展箱，如果他畢業(yè)后進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎蹬昌。但他心甘情愿地選擇了另一條道路——當人梯混驰，提出一個個課題引導別人進行研究，助他人登上一座座科學的頂峰皂贩。于是有人把他這種甘為人梯的行為稱為貝爾效應栖榨，也稱作人梯效應。

??發(fā)揚伯樂精神和人梯精神

管理者應該向貝爾和王旦學習先紫，自覺運用貝爾效應治泥，甘為人梯。一個成功的管理者應該以公司大業(yè)為重遮精，以集體利益為先居夹，發(fā)揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才本冲，努力養(yǎng)才准脂，放手用才。

??推薦人才要有大公無私的胸懷

管理者要發(fā)揚人梯精神檬洞，要有大公無私的胸懷狸膏，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創(chuàng)造機會添怔。

??提攜人才湾戳，貴在雪中送炭

“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的范仲淹广料，不僅是一位為官一任砾脑、造福一方的名臣，也是一位善于選擇人才艾杏、提攜人才的好領導韧衣。

??善做“伯樂”，更要樂為“人梯”

這是一個知識爆炸的時代、一個人才輩出的時代畅铭。時勢給我們造就了無數的人才氏淑，他們分布在三百六十行之中，有見識的管理者就是要從蕓蕓眾生中尋出“千里馬”來硕噩，讓他們做各行各業(yè)的“狀元”假残。這是管理者成功的關鍵一步。為此榴徐，管理者需要先做一個能識別“千里馬”的“伯樂”守问。

要選拔人才就要有識才的眼光匀归，不識才坑资，何談?chuàng)癫拧⒂貌藕陀拍露耍趾握勈聵I(yè)之興旺發(fā)達袱贮。要選才更要講方法、講藝術体啰，用人不易攒巍，識才更難。

第八章—德西效應：把激勵的法寶用好

美國心理學家愛德華·德西在實驗中發(fā)現：在某些情況下荒勇，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候柒莉，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機沽翔。此時兢孝，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規(guī)律稱為德西效應仅偎。這個結果表明跨蟹，進行一項愉快的活動（即內感報酬），如果提供外部的物質獎勵（外加報酬）橘沥，反而會減少這項活動對參與者的吸引力窗轩。管理者要特別注意正確使用激勵的方法而不濫用激勵，要避免德西效應座咆，處理好精神激勵與物質激勵的關系痢艺，使員工的工作動機得到最大限度的激發(fā)。

??為什么會產生德西效應介陶？

據研究有如下原因：第一堤舒，外加報酬“糟蹋”了內感報酬斤蔓。內感報酬是發(fā)自人們內心的植酥、是無價的，只宜自己感受、體驗友驮，而不宜外在標定漂羊，否則就會庸俗化，就會貶值卸留。有些畫家的畫寧可分文不取送朋友走越，如果朋友給錢了，他反而要生氣耻瑟，為什么旨指？就是因為外加報酬損害和減弱了內感報酬。因此喳整，千萬不要以為谆构，外加報酬加內感報酬會使人的行為動機水平達到最高，實際上反而更糟糕了框都。第二搬素，外加報酬被過早地預知了。從事某項活動一旦報酬被預知之后魏保，其內感報酬就會大打折扣熬尺。第三，原有的外加報酬距可被滿足的水平太遠谓罗，對外加報酬的要求過高粱哼。第四，直接激勵的原有強度不足檩咱、價值觀念的某些偏差揭措，均可能導致德西效應的產生。上述這幾種影響因素如能處理好税手，一般會降低外加報酬對內感報酬的消極影響蜂筹，甚至外加報酬會在不影響內感報酬的情況下發(fā)揮積極的作用。

??薪酬激勵芦倒，給員工一份保障

激勵的形式分為精神的和物質的艺挪。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”兵扬。由于物質是人類生存的基礎和基本條件麻裳，衣食住行是人類最基本的物質需要，從這種意義上說器钟，物質利益對人類具有永恒的意義津坑，是個永恒的追求

薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰傲霸，這就好比農民有一片好土地疆瑰，在風調雨順的時候眉反，可以保證他能有一個好的收成。只有能夠滿足員工的基本生活需要的薪酬才能讓員工感到安全穆役，才能把員工留在原有崗位上繼續(xù)工作寸五，否則，員工就不得不考慮另外的工作選擇耿币。

??愿景激勵梳杏，讓期望產生動力

在企業(yè)組織中，每個員工都或多或少地有所期望淹接，但這種期望并沒有形成一種動力十性，就如同每個人都希望擁有漂亮的房子但卻沒有設計藍圖一樣。因此塑悼，成功的管理者就是要發(fā)掘員工的期望劲适，并把這種共同的期望變成具體的愿景，一旦這個具體的愿景或理想生動鮮明地體現出來拢肆，員工就會從思想上產生一種共鳴减响，就會毫不猶豫地追隨管理者。形象地說郭怪，管理者利用明確而具體的愿景激勵員工，就是充當一個“建筑師”的角色刊橘”刹牛“建筑師”把自己的想法具體地表現在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現出來促绵，以此激發(fā)員工為之努力工作攒庵。

??激勵人心，把謝意送進心坎

劉備是激勵人心的鼻祖败晴。據《三國演義》中記載浓冒，當陽長阪之戰(zhàn)是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰(zhàn)尖坤，驍將趙云擔當保護劉備家小的重任稳懒。由于曹軍來勢兇猛，劉備雖沖出包圍慢味，家小卻陷入曹軍圍困之中场梆，趙云拼死刺殺，七進七出終于尋到劉備之子阿斗纯路，趙云沖破曹軍圍堵或油，追上劉備，呈交其子驰唬。劉備接子顶岸，擲之于地腔彰，慍而罵之：為此孺子，幾損我一員大將辖佣！趙云抱起阿斗連連泣拜：云雖肝腦涂地萍桌，不能報也。

第九章—秋尾法則：信任是激勵的最好武器

如果把很重要的職責擱在年輕人的肩頭凌简，即使沒有什么頭銜上炎，他也會因覺得自己前途無量而努力工作。這是由日本管理學家秋尾森田提出的。也就是說重用即是獎勵碳想，信任才易勝任劳殖。

管理要實現最佳的狀態(tài)，塑造最高的效率裳食，前提就是管理者對下屬或員工做到充分尊重和信任。尊重可以讓下屬有主人翁的感覺芙沥，信任可以激發(fā)下屬的潛能诲祸，激發(fā)下屬的工作熱情。管理者給予下屬充分的尊重和信任而昨，下屬才會絕對信任管理者救氯，投桃報李，為管理者盡展其才華歌憨，為管理者帶來回報着憨。

??信任—成就好員工，塑造好團隊

信任是一種復雜的社會與心理現象务嫡。信任是合作的開始甲抖，也是企業(yè)管理的基石。一個不能相互信任的團隊心铃，是一支沒有凝聚力的團隊准谚，是一支沒有戰(zhàn)斗力的團隊。信任員工去扣，對于一個團隊有著重要的作用：

第一柱衔，信任能使員工處于互相包容、互相幫助的人際氛圍中厅篓，易于形成團隊精神以及積極熱情的情感秀存。

第二，信任能使每位員工都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義羽氮，滿足個人的精神需求或链。

第三，信任能有效地提高合作水平及和諧程度档押，促進工作的順利開展澳盐。

青年人的腰是硬的祈纯，撐得動大石頭；青年人的夢是遠的叼耙，愿意為之付出腕窥。一個有遠大抱負的企業(yè)，他們的未來在年輕一代的管理者身上筛婉，他們把握時代脈搏的神經在年輕人身上簇爆。如果你希望企業(yè)在未來的競爭中占據制高點，那么給予年輕人充分的信任爽撒，著手培養(yǎng)年輕人一定沒有錯入蛆。

??在“尊重”和“信任”上下功夫

尊重和信任員工是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份受到了尊重硕勿，他們才會真正感到被重視哨毁、被激勵，做事情才會真正發(fā)自內心源武，才愿意和管理者打成一片扼褪，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探討工作粱栖，完成管理者交辦的任務话浇，心甘情愿為工作團隊的榮譽付出。

人性化的管理就要有人性化的觀念查排，就要有人性化的表現凳枝，最為簡單和最為根本的就是尊重和信任員工，把員工當作一個社會人來看待和管理跋核，讓管理從尊重和信任人開始。

??一份信任叛买，換取十倍回報

古人云：“士為知己者死砂代。”信任在人們的精神生活中是必不可少的率挣。他代表一種對人的價值的積極肯定和評價刻伊，信任意味著一種激勵，這種激勵可以激發(fā)人們積極而熱情的情緒椒功。正如一位員工說：“領導把我當糯废洌看，我就把自己當成人动漾；領導把我當人丁屎，我就把自己當成牛『得校”

??把企業(yè)交到員工手里

為了調動員工的積極性晨川，許多企業(yè)設法讓員工成為企業(yè)的主人证九。然而，只有充分尊重員工的權利共虑，員工才會將企業(yè)視為自己的愧怜，才會為企業(yè)積極地工作。

??賦予參與權妈拌，調動員工工作積極性

員工參與決策時的精神與動力拥坛，在組織內顯得頗為重要。人們若是參與了決策尘分，就會知道自己對公司或部門的成功起著重要作用猜惋。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神音诫、極大的熱忱和不懈的動力惨奕。

第十章—羅森塔爾效應：適當贊美能使平庸變骨干

美國心理學家羅森塔爾指出：人們會不自覺地接受自己信任和欽佩的人的影響和暗示。贊美和鼓勵是引發(fā)一個人體內潛能的最佳方法竭钝。管理者應該而且必須賞識你的下屬梨撞，讓他們感到你積極的期許和希望。積極的贊美會使你的員工向更好的方向發(fā)展香罐，能夠更好地發(fā)揮他們的積極性卧波、主動性和創(chuàng)造性。

??贊賞—贊出好員工賞出好業(yè)績

美國玫琳凱公司總裁玫琳凱曾說過庇茫，世界上有兩樣東西比金錢和性更為人們所需港粱，那就是認可與贊美。金錢在調動下屬的積極性方面不是萬能的旦签，而贊美卻恰好可以彌補它的不足查坪。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感宁炫。你對他們真誠地表揚與贊同偿曙，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠贊美下屬的管理者羔巢，能使下屬的心理需求得到滿足望忆，并能激發(fā)他們潛在的才能。打動人的最好的方式竿秆，就是真誠地欣賞和善意地贊許启摄。

??贊美讓員工達到巔峰狀態(tài)

贊美的力量是不容忽視的，有時甚至比金錢更重要幽钢。把贊美運用到企業(yè)管理中歉备，往往能起到意想不到的激勵效果。作為領導搅吁，首先應該明白自己員工的心理威创，其次學會贊美下屬落午。

??領導會贊美，平庸變骨干

作為管理人員應當懂得肚豺，每一個員工都需要贊美來保持自信溃斋。如果你愿意，你總是可以找出無數的機會吸申，來夸獎你的部下梗劫，發(fā)自內心地稱贊他們。你的每一次贊美截碴，對員工都是莫大的鼓勵梳侨，都會促進員工改變自我，最終讓員工從平凡走向優(yōu)秀日丹。

??及時表揚員工的每一個進步

事業(yè)之初走哺，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語哲虾，成功時也沒人向他們祝賀丙躏。在這個時候，如果得到的即使是片言只字的表揚束凑，那也是令人興奮不已的晒旅，從而也就使其更加堅定了信心，努力把事情做好汪诉。

??表揚五原則—這樣贊揚員工最有效

1废恋、贊揚要具體

2、贊揚的真誠

3扒寄、贊揚要及時

4鱼鼓、贊揚要如實

5、贊揚要適度

第十一章—木桶定律：讓所有“木板”維持最高度

水桶定律由美國管理學家彼得提出该编。其核心內容為：一只水桶盛水的多少蚓哩，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊上渴。

??水桶定律也稱為短板效應。

個體的短板是影響整體水平的關鍵因素喜颁，任何一個組織稠氮，都可能面臨一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的半开，而劣勢部分往往決定整個組織的水平隔披。管理者要善于整合團隊資源，讓所有的人都能在維持在一個“足夠高”的相等高度寂拆，以充分發(fā)揮團隊的整體作用

2020年8月9日整理