如果你的領(lǐng)導(dǎo)需要你出具一份經(jīng)營財務(wù)報告髓堪，更或者你下面有很多子公司送朱，需要你完善財務(wù)報告體系，除了你要給盈利能力旦袋，償債能力骤菠，成長能力指標(biāo)做籌劃外它改，還需要根據(jù)各個公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)構(gòu)成完成---‘’子公司該分析什么疤孕，總公司該看什么‘’的一套體系。逐一展示不同環(huán)節(jié)的績效表現(xiàn)和內(nèi)在驅(qū)動原因央拖，著重對于“以后應(yīng)該怎么做”提出建議祭阀，而不是只做子公司的數(shù)據(jù)收集和匯總機(jī)器鹉戚。
這需要我們從會計主體思維到管理會計的“”“責(zé)任中心”思維的轉(zhuǎn)變，而且責(zé)任中心的財務(wù)分析指標(biāo)更具有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的性質(zhì).
每個責(zé)任中心的管理者被企業(yè)管理者授權(quán)負(fù)責(zé)一系列特定的業(yè)務(wù)活動专控，對其實施業(yè)績衡量與獎懲抹凳，來達(dá)到企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。
責(zé)任中心通常有一下幾種類型：
1 成本中心
2 費用中心
3 收入中心
4 利潤中心
5 投資中心
其中最頻繁需要經(jīng)營財務(wù)分析以及編制管理報表的主體是成本中心和利潤中心
