《鳳凰項(xiàng)目-一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》是一本比較神奇的書荸频，用講故事的方式菱肖，展現(xiàn)了IT團(tuán)隊(duì)（開發(fā)、測試旭从、運(yùn)維）在開發(fā)效能低稳强、系統(tǒng)交付慢的情況下，通過實(shí)踐三步工作法和悦，在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)加快系統(tǒng)交付退疫、提升開發(fā)效能，使團(tuán)隊(duì)走上DevOps之路鸽素。而且本書有一個(gè)值得稱道的地方是褒繁，通過類比制造業(yè)的工作流程，可以直觀發(fā)現(xiàn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)工作過程中隱藏的問題馍忽。
這里需要提醒一下開發(fā)人員棒坏，看書的時(shí)候一定要佛系，因?yàn)檫@個(gè)故事是以運(yùn)維角度展開的遭笋，有一些大罵開發(fā)的情節(jié)坝冕。如果是想找具體的DevOps工具的，建議不要看了瓦呼，里面沒有具體的工具介紹喂窟，是以最樸素的方式，講述DevOps的優(yōu)勢和實(shí)踐吵血。
先說一下概念：
- 價(jià)值流：一個(gè)組織基于客戶的需求所執(zhí)行的一系列有序的交付活動(dòng)谎替。或者蹋辅，為了給客戶設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和提供產(chǎn)品或服務(wù)所需從事的一系列活動(dòng)挫掏，它包含了信息流和物料流的雙重價(jià)值侦另。
- 技術(shù)價(jià)值流：把業(yè)務(wù)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為向客戶交付價(jià)值的、有技術(shù)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)所需要的流程尉共。流程的輸入是需求褒傅，由開發(fā)部門完成開發(fā)，進(jìn)行整體測試袄友，部署到生產(chǎn)環(huán)境正常運(yùn)行殿托，并為客戶提供服務(wù)，以產(chǎn)生價(jià)值剧蚣。
- 前置時(shí)間：從需求確認(rèn)（開發(fā)接收需求）開始計(jì)時(shí)支竹，到工作完成時(shí)結(jié)束
- 處理時(shí)間：從實(shí)際開始處理工作開始計(jì)時(shí)旋廷，到工作完成結(jié)束
- 等待時(shí)間：從需求確認(rèn)（開發(fā)接收需求）開始計(jì)時(shí)，到實(shí)際開始處理工作時(shí)結(jié)束
- 在制品/半成品：價(jià)值流里沒有徹底完成的工作礼搁、處于隊(duì)列中的工作饶碘。部分完成的工作會(huì)逐漸過期，隨著時(shí)間推移到最終失去價(jià)值馒吴。
- 約束點(diǎn)：價(jià)值流中的瓶頸扎运，即整個(gè)價(jià)值流流速的上限點(diǎn)。
第一步：流動(dòng)原則
第一步流動(dòng)原則是為了打通技術(shù)價(jià)值流通道饮戳，實(shí)現(xiàn)開發(fā)到運(yùn)維的工作快速從左到右流動(dòng)豪治。通過加速技術(shù)價(jià)值流的流速，縮短滿足客戶需求的前置時(shí)間，提高工作質(zhì)量和產(chǎn)量图仓，并使企業(yè)具有更強(qiáng)的競爭力幢码。相關(guān)實(shí)踐包括：持續(xù)構(gòu)建、集成齿椅、測試和部署，按需搭建環(huán)境启泣，限制在制品數(shù)量涣脚，構(gòu)建能夠安全實(shí)施變更的系統(tǒng)和組織。
通過持續(xù)加強(qiáng)工作內(nèi)容的可視化寥茫，減小批次大小和等待間隔遣蚀，內(nèi)建質(zhì)量以防止缺陷向下游傳遞，
使工作可視
在制造業(yè)纱耻，原料或半成品的堆積芭梯、訂單積壓都是直觀可見，產(chǎn)生阻塞的地方弄喘，就是約束點(diǎn)玖喘。但是在技術(shù)價(jià)值流中，很多問題是隱藏的蘑志，沒有辦法很明顯的看到阻塞和約束點(diǎn)累奈。同時(shí)，因?yàn)樾畔⒌牟豢梢娀蛘弑舜诵畔⒉蝗钡赡軐栴}傳遞到下一環(huán)節(jié)澎媒，甚至上線時(shí)才出現(xiàn)問題，或者根本沒法交付波桩。這就需要盡可能的將工作可視化戒努，用來識(shí)別工作在哪里流動(dòng)、排隊(duì)镐躲、停滯储玫。
一般侍筛，可以使用Kanban管理（來自日語，就是看板）或Sprint計(jì)劃板作為工具缘缚。
可視化管理中有一個(gè)需要注意的地方勾笆，要著眼全局目標(biāo)，而不是局部目標(biāo)桥滨。全局目標(biāo)是增加系統(tǒng)質(zhì)量窝爪，提升開發(fā)效能，局部目標(biāo)是開發(fā)的完成率齐媒、測試的缺陷數(shù)蒲每、系統(tǒng)的可用性等。不是說局部目標(biāo)不重要喻括，這些局部目標(biāo)需要其他方式來優(yōu)化邀杏，我們現(xiàn)在需要提升整體的效率，一旦我們陷入細(xì)節(jié)中唬血，就是一葉障目不見泰山望蜡，沒有辦法把握全局了。也就是吉恩?金所說的“不允許局部優(yōu)化造成整體性能下降”拷恨。
限制在制品數(shù)
工作可視化之后脖律，就可以開始有素質(zhì)的找茬了。
第一步腕侄，限制并行任務(wù)小泉。為什么？因?yàn)槿绻胁⑿腥蝿?wù)冕杠，我們就需要花時(shí)間切換任務(wù)微姊。有一種說法，如果同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)任務(wù)分预，會(huì)有20%的時(shí)間用于切換任務(wù)兢交，比如理清思路、進(jìn)入狀態(tài)噪舀、恢復(fù)工作環(huán)境等魁淳。如果是三個(gè)，那就回有40%的時(shí)間用于切換任務(wù)与倡。并行任務(wù)越多，用于切換任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間越多昆稿，造成的人力浪費(fèi)越多纺座。并行任務(wù)減少之后，浪費(fèi)的時(shí)間減少溉潭，花費(fèi)在工作上的時(shí)間就增加了净响，整體的交付效率也相應(yīng)的提升少欺。如果是用的是看板管理，可以通過限制每一列或每個(gè)工作中心在制品（并行任務(wù)）數(shù)量馋贤，并把卡片數(shù)量的上限標(biāo)記在每一列上赞别。
減小批量大小
這個(gè)就是敏捷中提倡的小步快跑，先交付配乓，先嘗試仿滔，就可以先試錯(cuò)，先改錯(cuò)犹芹，有問題可以及早暴露崎页，不至于最后集成一個(gè)大疙瘩，無力回天腰埂。
這里不得不提持續(xù)部署飒焦，相信很多團(tuán)隊(duì)在使用持續(xù)部署工具，比如Jenkins屿笼，代碼提交之后牺荠，出發(fā)Jenkins工作流，開始進(jìn)行編譯驴一、測試休雌、部署和發(fā)布。我們要做的就是小批次的提交代碼蛔趴，這部分代碼被編譯挑辆、測試，如果有問題孝情，能夠盡早發(fā)現(xiàn)鱼蝉，如果沒有問題，經(jīng)過測試發(fā)布到正式環(huán)境箫荡，就能夠及早的呈現(xiàn)給客戶魁亦。
減少交接次數(shù)
在傳統(tǒng)的IT團(tuán)隊(duì)中，代碼從開發(fā)完成到部署上線需要經(jīng)過N多個(gè)部門羔挡，每個(gè)部門有自己的KPI洁奈，有自己的任務(wù)排期，不同部門溝通需要成本绞灼，工單審批需要時(shí)間利术，這樣就造成了交付時(shí)間的延長。另外低矮，不同部門對于一個(gè)功能的認(rèn)知有自己的認(rèn)知陷阱印叁，開發(fā)認(rèn)為理所當(dāng)然的時(shí)期，運(yùn)維可能根本不了解。信息的隔離轮蜕，可能造成一些已知的缺陷沒有及時(shí)傳遞到下游昨悼，出現(xiàn)各種返工的情況。
為了減少這種交接跃洛，可以引入自動(dòng)化方式完成大部分的操作率触，或者調(diào)整架構(gòu)，讓團(tuán)隊(duì)盡量少的依賴于其他人汇竭。
持續(xù)識(shí)別和改善約束點(diǎn)
約束點(diǎn)就是瓶頸葱蝗，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)中存在約束點(diǎn)，交付工作流就會(huì)有瓶頸韩玩。隨著工作的優(yōu)化垒玲，約束點(diǎn)之前的工作會(huì)堆積到約束點(diǎn)，而約束點(diǎn)之后的角色因?yàn)槿蝿?wù)還沒有到達(dá)找颓，可能出現(xiàn)等待的情況合愈。想要提升整體的效能，必須找到約束點(diǎn)击狮，并進(jìn)行拓寬佛析，才能增加任務(wù)的吞吐量，任何不針對約束點(diǎn)進(jìn)行的優(yōu)化都是假象彪蓬。
一般按照下面的步驟拓寬約束：
- 識(shí)別約束點(diǎn)寸莫，任務(wù)隊(duì)列最長的角色，就是約束點(diǎn)档冬；
- 根據(jù)找到的約束點(diǎn)膘茎，找到拓寬約束點(diǎn)的方式；
- 根據(jù)2中的決定酷誓，考慮全局工作披坏；
- 改善系統(tǒng)的約束點(diǎn)；
- 如果約束已經(jīng)拓寬盐数，整個(gè)工作流中會(huì)出現(xiàn)新的約束點(diǎn)棒拂，重復(fù)上面的步驟。
消除價(jià)值流中的困境和浪費(fèi)
想要提升交付效率玫氢，除了開源帚屉，還需要節(jié)流。減少任何超出客戶需求和他們愿意支付范圍的任何材料和資源：
- 半成品：價(jià)值流里沒有徹底完成的工作漾峡、處于隊(duì)列中的工作攻旦。部分完成的工作會(huì)逐漸過期，隨著時(shí)間推移到最終失去價(jià)值生逸。比如沒有確認(rèn)的需求敬特、等待評審的變更掰邢。
- 額外工序：在交付過程中執(zhí)行的牺陶、并未給客戶增值的額外工作伟阔。比如對下游沒有使用過的文檔，或者對輸出結(jié)果沒有增值的評審掰伸。
- 額外功能：在交付過程中構(gòu)建那些組織和客戶完全不需要的功能皱炉，還沒有到鍍金階段，卻要浪費(fèi)時(shí)間在鍍金上狮鸭，鍍金的功能會(huì)增加功能測試和管理的復(fù)雜度和工作量合搅。
- 任務(wù)切換：將人員分配到多個(gè)項(xiàng)目或價(jià)值流中，因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)任務(wù)切換歧蕉，會(huì)在價(jià)值流中耗費(fèi)額外的工作流和時(shí)間灾部。
- 等待：由于資源競爭產(chǎn)生的等待，這將增加周期時(shí)間惯退，延遲向客戶交付赌髓。比如等待其他部門配合。
- 移動(dòng)：信息或數(shù)據(jù)在工作中心之間移動(dòng)的工作量催跪。比如對于那種需要頻繁溝通的人員不在一地辦公锁蠕，人員移動(dòng)就產(chǎn)生浪費(fèi)了“谜簦或者工作交接也會(huì)產(chǎn)生移動(dòng)浪費(fèi)荣倾，需要額外溝通。
- 缺陷：由于信息骑丸、材料或產(chǎn)品的錯(cuò)誤舌仍、殘缺或模糊，需要一定的工作量來確認(rèn)通危。缺陷的產(chǎn)生和被檢測出來的時(shí)間間隔越長铸豁，解決問題就越困難。
- 非標(biāo)準(zhǔn)或手工操作：需要依賴其他人的非標(biāo)準(zhǔn)或手動(dòng)的工作黄鳍，比如手動(dòng)部署系統(tǒng)
- 填坑俠：為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)推姻，不得不把有些人和團(tuán)隊(duì)置于不太合理的處境。
只有解決了上面的八種浪費(fèi)框沟，系統(tǒng)的改進(jìn)藏古，減輕或消除這些負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)快速流動(dòng)的目標(biāo)忍燥。
第二步：反饋原則
第一步工作法是為了使工作能夠在價(jià)值流能夠從左向右流動(dòng)拧晕，第二步工作法是創(chuàng)建從右到左的每個(gè)階段能夠快速、持續(xù)獲得工作反饋的機(jī)制梅垄。該方法通過放大反饋環(huán)防止問題復(fù)發(fā)厂捞，并能夠縮短問題檢測周期，實(shí)現(xiàn)快速修復(fù)故障。我們的目標(biāo)是從源頭控制質(zhì)量靡馁，并在流程中嵌入相關(guān)知識(shí)欲鹏；創(chuàng)造更安全的工作系統(tǒng)，在故障或事故發(fā)生前檢測到并解決它臭墨；最終建立安全和可靠的工作系統(tǒng)赔嚎。
一般來說，發(fā)現(xiàn)和糾正問題最好的時(shí)機(jī)是發(fā)生故障時(shí)胧弛，只有發(fā)現(xiàn)問題尤误，才能夠解決問題。通過在整個(gè)工作流和組織中建立高質(zhì)量的反饋機(jī)制结缚，就可以在規(guī)模比較小损晤、成本比較低的情況下修復(fù)系統(tǒng)。在災(zāi)難發(fā)生前消除問題红竭，并創(chuàng)造出組織性學(xué)習(xí)氛圍尤勋。
在復(fù)雜系統(tǒng)中安全地工作
復(fù)雜系統(tǒng)的一個(gè)重要特征是無法將系統(tǒng)視為一個(gè)整體，系統(tǒng)中的各個(gè)組件之間通常是緊耦合且緊密關(guān)聯(lián)的德崭，不能僅僅依據(jù)組件的行為解釋系統(tǒng)的行為斥黑。復(fù)雜系統(tǒng)中故障存在且不可避免，所以我們需要設(shè)計(jì)一個(gè)安全的工作系統(tǒng)眉厨，可以讓工程師們在系統(tǒng)中無所畏懼的開展工作锌奴，也就是各種折騰，這樣才能在災(zāi)難發(fā)生前憾股，快速檢測出錯(cuò)誤鹿蜀。可以采取下面4項(xiàng)措施讓負(fù)載系統(tǒng)更加安全：
- 管理復(fù)雜的工作服球，從中識(shí)別設(shè)計(jì)和操作的問題
- 群策群力解決問題茴恰，從而快速構(gòu)建新知識(shí)
- 在整個(gè)組織中，將區(qū)域性的新知識(shí)應(yīng)用到全局范圍
- 領(lǐng)導(dǎo)者要持續(xù)培養(yǎng)有以上才能的人
及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題
想要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題斩熊，一般有兩種做法：被動(dòng)等待往枣、主動(dòng)試錯(cuò)。
通常粉渠，我們會(huì)搭建監(jiān)控系統(tǒng)分冈、設(shè)置多維度指標(biāo)，對系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)控霸株，當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生故障時(shí)雕沉，相關(guān)人員會(huì)收到報(bào)警信息，針對報(bào)警信息開始定位解決問題去件。這種方式屬于被動(dòng)等待的做法坡椒，因?yàn)橐却收习l(fā)生扰路，故障發(fā)生的時(shí)機(jī)不可控，可能發(fā)生在上班的時(shí)候倔叼，更有可能發(fā)生在晚上睡覺時(shí)汗唱、周末休息時(shí)、休假旅游時(shí)缀雳，還有的會(huì)在結(jié)婚交拜的時(shí)渡嚣，但是這種方式又不能沒有，被動(dòng)等待所搭建的監(jiān)控系統(tǒng)是主動(dòng)試錯(cuò)的基礎(chǔ)肥印。
主動(dòng)試錯(cuò)就是在安全的工作系統(tǒng)中，不斷對設(shè)計(jì)和假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證绝葡，這種方式兩個(gè)關(guān)鍵詞是主動(dòng)深碱、安全。如果我們驗(yàn)證過程中把生產(chǎn)系統(tǒng)弄癱了藏畅，那就笑話了敷硅。這樣做的目標(biāo)是更早、更快愉阎、以最低的成本绞蹦、從盡可能多的維度增加系統(tǒng)的信息流，并盡可能清晰的確定問題的前因后果榜旦。能排除的假設(shè)越多幽七，定位和解決問題的速度就越快。同時(shí)溅呢，這個(gè)過程也是練兵的過程澡屡，能很好的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。
群策群力咐旧，戰(zhàn)勝問題獲取新知
這個(gè)是承接“及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題”的驶鹉，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題之后，需要解決問題铣墨，我們需要發(fā)動(dòng)所有相關(guān)人員室埋，群策群力，解決問題伊约。出現(xiàn)問題的時(shí)候姚淆，最忌諱的是繞開問題或者用“時(shí)間不夠”這類理由搪塞。我們要做的是不惜全面停產(chǎn)碱妆，也要把問題解決肉盹。
至于為什么要相關(guān)人員都參與到解決問題中，理由如下：
- 相關(guān)人員參與定位和處理問題疹尾，能夠讓大家更深入的理解系統(tǒng)上忍，把無法規(guī)避骤肛、早期無知階段變成學(xué)習(xí)的過程。
- 能夠防止把問題帶入下游環(huán)節(jié)窍蓝，一旦進(jìn)入下游環(huán)節(jié)腋颠，修復(fù)成本和工作量將呈指數(shù)增加，還會(huì)欠下技術(shù)債
- 阻止啟動(dòng)新的工作吓笙，問題不解決淑玫，就開始新的功能，就會(huì)引入新的問題
- 不解決問題面睛，故障就會(huì)再次發(fā)生絮蒿，修復(fù)成本更高
在源頭保障質(zhì)量
這點(diǎn)主要是針對QA和開發(fā)兩個(gè)部門，有點(diǎn)類似國家政策：“誰污染誰治理”叁鉴。在日常工作中土涝，我們需要價(jià)值流中的每個(gè)人在他們的控制領(lǐng)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)并解決問題，通過這種方式幌墓，可以把質(zhì)量控制但壮、安全責(zé)任和決策制定都置于開展工作的場景里，而不是依賴于外圍高層管理者的審批常侣。
比如開發(fā)人員開發(fā)過程中蜡饵，可以使用自動(dòng)化測試，不依賴于測試團(tuán)隊(duì)胳施，這樣溯祸，開發(fā)人員就能夠在任何需要的時(shí)候快速測試自己的代碼，經(jīng)過完善的自動(dòng)化測試巾乳，就可以把代碼部署到正式環(huán)境中您没。這樣，自己對自己負(fù)責(zé)胆绊，同時(shí)也是對他人負(fù)責(zé)氨鹏。
為下游工作進(jìn)行優(yōu)化
這點(diǎn)負(fù)責(zé)的是精益原則：我們最重要的客戶是我們的下游，為下游優(yōu)化我們的工作压状，需要我們對他們有同理心仆抵，更好的識(shí)別可能阻礙快速平滑流動(dòng)的設(shè)計(jì)問題。比如開發(fā)需要為運(yùn)維優(yōu)化自己的工作种冬，比如架構(gòu)镣丑、性能、穩(wěn)定性娱两、可測試性莺匠、可配置性、安全性等一系列特性十兢，這些優(yōu)化工作趣竣，和給客戶提供功能同樣重要摇庙。
第三步：持續(xù)學(xué)習(xí)與實(shí)驗(yàn)原則
第一步建立從左到右的工作流，第二步建立從右到左的反饋機(jī)制遥缕，第三步就是要建立持續(xù)學(xué)習(xí)與實(shí)驗(yàn)的文化卫袒，通過提升個(gè)人技能，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)和組織的財(cái)富单匣。
這一步的核心是建立高度信任的文化夕凝，這種文化強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是持續(xù)學(xué)習(xí)者，在日常工作中户秤，主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)码秉；通過安全的方法改進(jìn)工作和開發(fā)產(chǎn)品，從成功或失敗中積累經(jīng)驗(yàn)虎忌，從而識(shí)別有價(jià)值的想法泡徙，摒棄無價(jià)值的想法。個(gè)人的努力帶動(dòng)整體的進(jìn)化膜蠢，幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)嘗試和實(shí)踐新技術(shù)、新方法莉兰。
必要的做法包括營造一種勇于創(chuàng)新挑围、敢于冒險(xiǎn)（相對于畏懼或盲目服從命令）以及高信任度（相對于低信任度和命令控制）的文化，把至少20%的開發(fā)和IT運(yùn)維周期劃撥給非功能性需求糖荒，并且不斷鼓勵(lì)進(jìn)行改進(jìn)
建立學(xué)習(xí)型組織和安全文化
在復(fù)雜系統(tǒng)中杉辙，精確預(yù)測出結(jié)果是不現(xiàn)實(shí)的。也就是說捶朵，無論我們怎么小心蜘矢，故障總是會(huì)發(fā)生。
Westrum模型提出組織文化的三種類型：
- 病態(tài)型組織的特點(diǎn)是大量的恐懼和威脅综看，傾向于隱藏失敗品腹。
- 官僚型組織的特點(diǎn)是嚴(yán)格的規(guī)則和流程，每個(gè)部門各掃門前雪红碑，在這種組織中舞吭，通過評判系統(tǒng)處理事故，采用恩威并施的手段析珊。
- 生機(jī)型組織是積極探索和分享信息羡鸥，在這種組織中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有員工共同承擔(dān)責(zé)任忠寻，對事故積極反思并找到根本原因惧浴。
第三步推崇的就是生機(jī)型組織，在故障發(fā)生時(shí)奕剃，團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是如何設(shè)計(jì)安全的系統(tǒng)衷旅，防止事故復(fù)發(fā)捐腿，而不是追究人的問題。正如Etsy的工程師拜塞尼?馬克里說的：“不指責(zé)芜茵，就沒有恐懼叙量；沒有恐懼，就能夠坦誠九串；坦誠能夠有效的預(yù)防事故绞佩。”
將日常工作的改進(jìn)制度化
在技術(shù)價(jià)值流中猪钮，為了防止災(zāi)難性事故的發(fā)生品山，團(tuán)隊(duì)會(huì)陷入實(shí)施各種臨時(shí)解決方案的工作中，這樣就沒有時(shí)間去完成那些有價(jià)值的工作烤低。所以肘交，用臨時(shí)方案解決問題的模式，會(huì)導(dǎo)致問題和技術(shù)債務(wù)的累積扑馁。所以涯呻，我們需要在日常工作中留出時(shí)間來改善日常工作，比如償還技術(shù)債務(wù)腻要、修復(fù)bug复罐、重構(gòu)和優(yōu)化代碼等，這就要求我們的團(tuán)隊(duì)在開發(fā)間歇中預(yù)留一段時(shí)間雄家，可以讓團(tuán)隊(duì)成員解決問題效诅。一件事情的果總會(huì)是另一件事情的因。我們在把日常問題解決了趟济，有助于發(fā)現(xiàn)和解決潛在風(fēng)險(xiǎn)乱投，或者有更多的精力去做更多有意義的事情。
把局部發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)化
局部發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)化就是說要在團(tuán)隊(duì)中做到先富帶動(dòng)后富顷编。單個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人獲得了某種獨(dú)有的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)戚炫，應(yīng)該把這種隱性知識(shí)（難以通過文檔或溝通方式傳遞的知識(shí)）轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)，建立全局知識(shí)庫勾效，形成集體智慧嘹悼。當(dāng)其他人做類似的工作時(shí)，只需要在知識(shí)庫中搜索层宫，就能夠很快找到前輩的經(jīng)驗(yàn)杨伙。
在日常工作中注入彈性模式
這樣做的目標(biāo)是為了給團(tuán)隊(duì)或系統(tǒng)增加彈力，提升抗脆弱性萌腿。想要抗脆弱限匣，就要知道脆弱點(diǎn)在哪。根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，我們可以通過縮短部署實(shí)踐米死、提高測試覆蓋率锌历、縮短測試執(zhí)行時(shí)間、系統(tǒng)解耦等方式峦筒，提升系統(tǒng)的彈力究西。我們可以通過故障演練，比如隨機(jī)的拔網(wǎng)線物喷、關(guān)電源卤材、殺進(jìn)程（比如Netflix的Chaos Monkey）等，能夠驗(yàn)證系統(tǒng)的恢復(fù)能夠力峦失。我們還可以通過壓測（單接口扇丛、全鏈路）來測試系統(tǒng)的瓶頸和上限。
領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)化學(xué)習(xí)文化
這點(diǎn)是說給領(lǐng)導(dǎo)聽的尉辑，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力不是體現(xiàn)在做出所有的決定都是正確的帆精，而是能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件，讓團(tuán)隊(duì)在日常工作中感受到這種卓越隧魄。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)親自參與到一線工作卓练，一線工作者也不了解大的組織環(huán)境或者不具備工作領(lǐng)域以外做出改變的權(quán)利，所以領(lǐng)導(dǎo)者與一線工作者之間是互補(bǔ)關(guān)系购啄，必須互相尊重昆庇。
最后
DevOps三步工作法作為支撐DevOps的基礎(chǔ)原則，也衍生出了DevOps的行為和模式闸溃。相信很多團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始走DevOps之路了，下面列出來4個(gè)階段：
- 只有Dev沒有Ops拱撵，所有的事情開發(fā)自己搞定辉川。
- 有Dev也有Ops，他們相互獨(dú)立拴测，Ops承接了開發(fā)代碼之外所有的工作乓旗。
- Dev+Ops，Ops做了一些自動(dòng)化的工具提升效率集索，但主要是給自己去用屿愚，開發(fā)不用。
- DevOps务荆，在上游工作的開發(fā)愿意使用下游的運(yùn)維提供的系統(tǒng)或平臺(tái)妆距，通過API自助、自動(dòng)的完成相應(yīng)的工作函匕。
可以看下自己處于那種階段娱据，如果沒有達(dá)到，可以參考上面的三步工作法盅惜，一步一步的實(shí)現(xiàn)DevOps中剩。
