如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情笼平，說明你設置了一個好的目標；如果你看到關鍵結(jié)果時有點擔心舔痪，那這個關鍵結(jié)果的設置就是恰當?shù)?/p>
我經(jīng)歷過不少OKR寓调，自己的、他人的锄码、組織的都有夺英，給我的直觀感受是其中不少OKR都施行得不太好，總是離期望的模樣差了不少滋捶，而且經(jīng)歷得越多就越感覺陷入一個怪圈痛悯，仿佛人人都知道OKR是正確的，卻總也用不好OKR重窟。
正如“幸福的家庭總是相似的载萌，不幸的家庭各有各的不幸”所揭示的道理一樣，OKR失敗的原因千奇百怪巡扇，我自己回想了一些我們使用OKR不愉快的經(jīng)歷：
- 場景1 制定目標時扭仁，Leader一人說了算，團隊完全不理解目標意義厅翔，不知道要做啥乖坠；
- 場景2 目標與主營業(yè)務沒關聯(lián)，團隊大部分人提不起興趣
- 場景3 目標太多刀闷，團隊就這么點人熊泵，撒胡椒面完全cover不住
- 場景4 目標太容易，團隊所有人對它完全不care甸昏；
- 場景5 目標太難顽分，團隊大部分人想放棄但又被Leader壓制接受，抵觸情緒蔓延施蜜；
- 場景6 目標設置完才發(fā)現(xiàn)卒蘸，自己只是這個目標中的一點，目標達成要跨好幾個組織花墩，心累悬秉；
- 場景7 被要求檢查OKR進展時才想起還有OKR這事，一看結(jié)果差得十萬八千里冰蘑，遂放棄和泌；
- 場景8 被要求檢查OKR進展時才想起還有OKR這事，拿現(xiàn)有結(jié)果往上湊合應付了事祠肥，遂內(nèi)心放棄武氓；
- 場景9 被要求檢查OKR進展時才發(fā)現(xiàn)關鍵結(jié)果訂的有些坑爹，不知道怎么樣才算符合仇箱；
- 場景10 復盤ORK進展時長篇大論县恕、面面俱到，讓人厭煩剂桥；
“失敗的情況這么多”是不是說明OKR施行起來不簡單忠烛，不容易？我想這個答案是肯定权逗，而且結(jié)合我的經(jīng)歷我認為如果沒有專業(yè)的指導美尸，第一次執(zhí)行OKR必然會失敗所以也不用感覺有特別多的挫敗感，因為OKR不是一個聽了就能去做的概念或者方法斟薇，它是一個體系化的產(chǎn)物师坎，這是個需要琢磨的事。
欲望讓我們起航堪滨，但只有專注胯陋、規(guī)劃和學習才能到達成功的彼岸。
要在團隊中落地OKR袱箱，首先要回答一個問題：（我們）這個組織的使命是什么遏乔？回答這個問題的意義在于找到初心，從而讓組織在各種各樣任務的“噪聲”中按契合度進行取舍发笔，如果不作取舍就會像場景1和2遇到的問題那樣按灶，目標與初心偏離后做的越多錯的越多。使命讓你保持正確的方向筐咧，OKR給你明確的里程碑鸯旁，OKR是自上而下關聯(lián)的，讓你更專注量蕊。一個好的（組織）使命應該簡潔到每個員工都能牢牢記住铺罢，而一個絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性。
創(chuàng)業(yè)者要么必須非常樂觀残炮，要么必須執(zhí)著到狂熱
好的使命有了還得通過一個個目標驅(qū)動團隊和個人一步步向使命前進韭赘，目標太容易或太難都有問題，就像場景4和5那樣势就，一般我們都能意識到目標太簡單的問題泉瞻，可目標難點不好嗎脉漏，OKR不是鼓勵團隊去挑戰(zhàn)有難度的問題嗎？沒錯袖牙，OKR需要設置有挑戰(zhàn)的目標侧巨，但如果團隊任務目標無論如何都不可能達成那就是一件很沮喪的事情，其實這點很容易被忽視鞭达，大家都喜歡干規(guī)則簡單又容易成功的事司忱，那是個舒適區(qū)，但這不代表大家抗拒調(diào)整和挑戰(zhàn)畴蹭，尤其是都可通過努力達到的目標坦仍，不過如果大多數(shù)人都認為難以實現(xiàn)，那么加壓也不是好辦法——莽夫與勇者的差距就在這里叨襟。
OKR需要設置有挑戰(zhàn)的目標繁扎，我們要那種有一半的把握能達到的目標，然后帶領團隊盡最大的努力實現(xiàn)它糊闽，讓團隊始終保有對前進方向的目標感和狂熱感锻离。
OKR是用來推進事情的，我們先集中精力聚焦到一件事情上墓怀，才不至于淺嘗輒止汽纠，如果都像場景3那樣就會出現(xiàn)“四處皆備，四處皆寡”傀履。目標用來明確方向虱朵，關鍵結(jié)果則用來量化目標，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標上钓账，可以參考《OKR工作法》目標設定原則：
- 原則1：目標要明確方向并且鼓舞人心
- 原則2：目標要有時間期限
- 原則3：由獨立的團隊來執(zhí)行目標
最常見的失敗是沒有堅持跟進目標碴犬。我見過許多公司設定完OKR后就沒事了，直到本季度的最后一周
像上面這樣的情況我自己就經(jīng)歷過好幾次梆暮，很多時候OKR就像處在平行宇宙中服协，對我們當下的工作沒有一絲一毫的影響，只當deadline到來時才會猛拍大腿大叫“還有這么一回事”啦粹，就像場景7偿荷、8、9那樣唠椭。我們不能指望目標設定好之后順其自然地就能完成跳纳，團隊要齊心協(xié)力地不斷往前推進。
OKR在團隊中怎么用贪嫂？這個問題比OKR是什么更讓大多數(shù)人關心寺庄，因為很多人都知道OKR是什么，可是什么并不能代表能實際運用，這中間的跨度十分巨大斗塘。
OKR很大一部分的價值就是溝通赢织，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什么程度馍盟，以及和偏離公司目標的執(zhí)行團隊溝通應該做哪些對的事情于置；溝通之上就是取舍，讓團隊決定近期要做的和未來要做的事和它們的優(yōu)先級朽合，沿著目標前進；此外就是匯報和復盤饱狂，比如將OKR在每周的團隊會議或每周的電子郵件中分享曹步，及時調(diào)整距與目標的差距，討論它們縮小或者擴大的原因休讳，不過有一點要注意讲婚，OKR復盤會議需要越簡單越好，要不然OKR盤點會議將變成團隊成員先從刷存在感俊柔，事無巨細地列出一堆它們上周完成的事情筹麸，就像場景10那樣最終就是所有人都不喜歡參加OKR復盤會。
久病成良醫(yī)
其實多失敗幾次也挺好雏婶，至少知道了哪些會導致失斘锔稀（你看我還總結(jié)了幾種失敗的場景），所以一次施行OKR失敗并不可怕留晚，成功關鍵就在于反復嘗試酵紫、總結(jié)、學習错维，還是那句話因為OKR不是個聽了后就能玩轉(zhuǎn)的概念和方法奖地，而是一個體系化的產(chǎn)物，不細細琢磨下透不了赋焕。
