?一個機構(gòu)就像一部機器，主要由兩組部件構(gòu)成：文化和人

a. 優(yōu)秀的機構(gòu)擁有優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的文化疗隶。

b. 優(yōu)秀的人具備高尚的品格和出色的能力。

c. 優(yōu)秀的文化不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，喜歡讓想象力馳騁且愿意開創(chuàng)先河研儒。

?嚴厲之愛有助于成就優(yōu)異的工作業(yè)績和建立良好的人際關(guān)系

a. 為了成就偉大的事業(yè)，對不應(yīng)妥協(xié)的事情就必須堅持立場独令、寸步不讓端朵。

?基于可信度加權(quán)的創(chuàng)意擇優(yōu)是實現(xiàn)有效決策的最佳模式

?讓熱情與工作合二為一，并與志同道合者傾力推進

? ? ? ? ? ? 打造良好的文化……

1 相信極度求真和極度透明

1.1 不要懼怕了解事實

1.2 為人要正直燃箭，也要求他人保持正直

a. 若不想當面議論別人冲呢，背地里也不要說，要批評別人就方面指出來招狸。

b. 不要因忠誠于個人而阻礙追求事實和整個機構(gòu)的利益敬拓。

1.3 營造一種氛圍，讓每個人都有權(quán)了解合理之事瓢颅，不可保持異議卻緘默不語

a. 表達出來恩尾，并對你的觀點負責，否則就走人挽懦。

b. 切記要絕對開誠布公翰意。

c. 切莫輕信不誠實之人。

1.4 要保持極度透明

a. 通過透明實現(xiàn)正義。

b. 分享最難分享的事情冀偶。

c. 要把極度透明的例外事項減到最少醒第。

d. 確保讓因極度透明而獲得信息的員工意識到，他們有責任妥善處理好信息进鸠，做出明智的權(quán)衡稠曼。

e. 要向善于管理信息得人透明，對那些不善于管理信息的人客年，要么不透明霞幅，要么將其清除出公司隊伍。

f. 不要向公司的敵人提供敏感信息量瓜。

1.5 有意義的人際關(guān)系和有意義的工作相互促進司恳，尤其是在極度求真和極度透明的環(huán)境下

2 做有意義的工作，發(fā)展有意義得人際關(guān)系

2.1 忠于共同的使命绍傲，而非對此三心二意之人

2.2 對相互交往要一清二楚

a. 確保員工要多體貼他人扔傅，少向別人索取。

b. 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區(qū)別烫饼。

c. 要清楚界限在哪里猎塞，并站在公平的另一端。

d. 酬勞與工作相適應(yīng)杠纵。

2.3 要認識到機構(gòu)規(guī)模過大會對建立有意義的人際關(guān)系構(gòu)成威脅

2.4 要記住很多人只是假裝為你工作荠耽，而實際上是在追求一己私利

2.5 珍視誠實、能力強淡诗、表里如一的員工

3 打造允許犯錯骇塘，但不容忍罔顧教訓、一錯再錯的文化

3.1 意識到錯誤是事物演變過程中的自然連帶部分

a. 把失敗變成好事韩容。

b. 不要為你自己或他人的錯誤而懊惱款违，要珍愛它！

3.2 不要糾結(jié)于一時的成敗群凶，要放眼于達成目標

a. 不要糾結(jié)于“埋怨”還是“贊美”插爹，而要專注于“準確”還是“不準確”。

3.3 觀察錯誤模式请梢，判斷是否因缺點引起

3.4 記住在經(jīng)歷痛苦后要反思

a. 要能夠反思赠尾，并確保你的員工也能如此。

b. 要知道毅弧，沒有人能客觀地看待自己气嫁。

c. 教導并強化“吃一塹，長一智”的道理够坐。

3.5 知道哪些錯誤可以接受寸宵，哪些錯誤無法容忍崖面，不要讓你的員工犯不可接受的錯誤

4? 求取共識并堅持

4.1 認識到?jīng)_突對建立良好的人際關(guān)系至關(guān)重要，因為人們正是用沖突來檢驗各自的原則是否一致以及能否解決彼此的分歧

a. 求取共識要不吝時間與精力梯影，因為這是你所能做出的最佳投資巫员。

4.2 知道怎樣求取共識和掌控分歧

a. 把可能的分歧擺到桌面上。

b. 區(qū)分蒼白的抱怨和有助于改進工作的訴求甲棍。

c. 要記住每個故事都有另一面简识。

4.3 保持開放心態(tài)，同時也要堅定果斷

a. 區(qū)別心態(tài)開放和心態(tài)封閉的人感猛。

b. 遠離心態(tài)封閉的人七扰。

c. 提防那些羞于承認自己并非無所不知的人。

d. 確保工作負責人以開放的心態(tài)對待問題和他人的意見唱遭。

e. 認識到求取共識是雙向的責任戳寸。

f. 實質(zhì)重于形式。

g. 自己要通情達理拷泽，也期待別人通情達理。

h. 提建議袖瞻、提問題與批評是不一樣的司致，所以別混淆。

4.4 如果由你主持會議聋迎，應(yīng)把握好對話

a. 明確會議的主持人和會議的服務(wù)對象脂矫。

b. 表述要清晰準確，以免造成困惑霉晕。

c. 根據(jù)目標和優(yōu)先次序來確定采用什么樣的溝通方式庭再。

d. 主持討論時要果斷、開明牺堰。

e. 在不同層面的討論對話中穿梭對照拄轻。

f. 謹防“跑題”。

g. 堅持對話的邏輯性伟葫。

h. 注意不要因集體決策而喪失個人責任恨搓。

i. 運用兩分鐘法則避免持續(xù)被別人打斷。

j. 放心講起話來不容置疑的“快嘴王”筏养。

k. 讓對話善始善終斧抱。

l. 運用溝通手段。

4.5 偉大的合作如同爵士樂演奏

a. 1+1=3

b. 3—5人的效率高于20人渐溶。

4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你發(fā)現(xiàn)自己無法調(diào)和相互間的主要分歧——尤其是價值觀層面的——要考慮是否值得維持這種關(guān)系

5 做決策時要從觀點的可信度出發(fā)

5.1 采用創(chuàng)意擇優(yōu)辉浦，需要你了解每個人觀點的長處

a. 如果你自己無法成功完成某件事，就不要想著指導別人該如何完成茎辐。

b. 要知道每個人都有自己的觀點宪郊，但通常不是什么好點子眉睹。

5.2 關(guān)注可信度最高、與你觀點不一致的人废膘，盡量理解其推理過程

a. 要分析人們的可信度竹海，以評價其觀點正確的可能性。

b. 較可信的觀點很可能出自以下兩種人：（1）至少曾經(jīng)三次成功解決過相關(guān)問題丐黄；（2）對所得結(jié)論的因果關(guān)系分析很有道理斋配。

c. 若某人并與經(jīng)驗，但其所講道理似乎符合邏輯且可經(jīng)受壓力測試灌闺，則一定要試一試艰争。

d. 要更關(guān)注發(fā)言人的推理過程，而非其結(jié)論桂对。

e. 沒經(jīng)驗的人也不乏好點子甩卓，有時遠遠勝過有經(jīng)驗的人。

f. 每個人都應(yīng)在表達觀點時信心滿滿蕉斜。

5.3 考慮好你要扮演老師逾柿、學生、同事中的哪個角色宅此，你應(yīng)該去說教机错、提問還是辯論

a. 學生理解老師比老師理解學生更重要，盡管二者都重要父腕。

b. 每個人都有權(quán)利和責任盡力了解重要的事情弱匪，還必須保持謙遜和非常開放的心態(tài)。

5.4 要了解人們提出意見的過程和邏輯

a. 無論你向誰提問璧亮，對方一般都會提供“答案”萧诫，所以要仔細考慮向誰提問。

b. 讓每個人都可肆意評論其他人的觀點枝嘶，此舉低效且浪費時間帘饶。

c. 提防以“我以為……”為開頭的發(fā)言。

d. 系統(tǒng)梳理員工的工作記錄躬络，評估其發(fā)言的可信度尖奔。

5.5 處理分歧務(wù)必高效

a. 知道適時終結(jié)辯論，推動就下一步措施形成共識穷当。

b. 可信度加權(quán)可以作為工具提茁，但不能取代責任人的決策。

c. 如果你自己沒有時間全面檢視每個人的想法馁菜，則要明智選取具有可信度的觀點茴扁。

d. 若由你負責做決策，要把可信度加權(quán)后得出的結(jié)論和你自己的想法做比較汪疮。

5.6 每個人都有權(quán)利和義務(wù)去設(shè)法了解重要的事情

a. 溝通是為了獲得最佳效應(yīng)峭火，故應(yīng)與最相關(guān)的人溝通敬辣。

b. 以教育或促成共識為目的的溝通龙助，不僅僅是為了獲得最佳答案，故應(yīng)讓更多得人參與。

c. 要認識到你沒有必要凡事都做出判斷逆粹。

5.7 要更關(guān)注決策機制是否公允锣咒，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢記：相互達成協(xié)議時不能忽視原則

a. 每個人都要遵守相同的行為原則吐句。

6.2 不要讓大家把發(fā)牢騷试和、提建議、公開辯論的權(quán)利與決策權(quán)相混淆

a. 對決策本身自己決策者提不同意見時衅枫，要有大局意識嫁艇。

6.3 不要對重大分歧不聞不問

a. 專心協(xié)商大事時，別被瑣事煩擾弦撩。

b. 不要被分歧束縛住——要么提交上級裁定步咪，要么投票表決！

6.4 一旦做出決定益楼，任何人都必須服從猾漫，即便個人可能有不同意見

a. 著眼大局。

b. 不要讓創(chuàng)意擇優(yōu)變成無法無天偏形。

c. 不要容忍暴民手段静袖。

6.5 如果創(chuàng)意擇優(yōu)與機構(gòu)的利益相沖突，就難免會造成危害

a. 只有在罕見或極端情況下才宣布“宵禁”俊扭，此時可暫不考慮遵守原則。

b. 當心可能有人會提出為了“機構(gòu)的利益”而面臨放棄創(chuàng)意擇優(yōu)坠陈。

6.6 要知道一旦有權(quán)作出決定的人不想依原則行事萨惑，規(guī)矩就會被破壞

? ? ? ? ? ? 用對人……

7 比做什么事更重要的是找對做事的人

7.1 你最重要的決策時選好工作的責任人

a. 最重要的責任人是在最高層負責訂立目標、規(guī)劃成果和組織實施的人仇矾。

7.2 負最終責任的人應(yīng)是對行為后果承擔責任的人

a. 確保每個人都有上級領(lǐng)導庸蔼。

7.3 要記住事情背后是人的力量

8 要用對人，因為用人不當?shù)拇鷥r高昂

8.1 讓合適的人做合適的事

a. 考慮你尋找的人應(yīng)具備什么樣的價值觀贮匕、能力和技藝（按此順序）姐仅。

b. 要用系統(tǒng)性思維和科學方法招聘人才。

c. 注意：人與職責要相互匹配刻盐。

d. 要找出色的人掏膏，而不是“此類即可”。

e. 不要憑借你的影響力幫別人找工作敦锌。

8.2 要記住人與人存在差異馒疹，認識不同、思維不同使不同的人適合不同工作

a. 明白如何進行個性評估乙墙，并清楚結(jié)果含義颖变。

b. 人容易選擇與自己相似的人生均，因此安排面試官要確保其能發(fā)現(xiàn)你想招的人。

c. 選用那些能客觀認識你自己的人腥刹。

d. 要記住人一般不會隨歲月有太大變化马胧。

8.3 對待你的團隊要像體育界管理者那樣：沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手

8.4關(guān)注人的過往經(jīng)歷

a. 核查情況衔峰。

b. 學習成績不能充分證明這個人是否具備你想要的價值觀和能力佩脊。

c. 概念思維能力強固然最佳，但經(jīng)驗豐富朽色、業(yè)績出眾也很重要邻吞。

d. 警惕不切實際的理想主義者。

e. 不要假定在別處獲得成功的人也同樣能勝任你所要求的工作葫男。

f. 確保你選用的人要品格好抱冷、能力強。

8.5 找人不僅是干份具體工作梢褐，你還要愿意與其分享你的生活

a. 選那些會問很多好問題的人旺遮。

b. 讓求職者知道這份工作的陰暗面。

c. 合作者必是意趣相投之人盈咳，但也須是諍友耿眉。

8.6 考慮薪酬時，要提供穩(wěn)定性也要讓人看到機會

a. 依人發(fā)薪鱼响，而非依工作崗位發(fā)薪鸣剪。

b. 薪酬至少要大體上與業(yè)績測評結(jié)果掛鉤。

c. 薪酬要高于一般水平丈积。

d. 要更多想著如何把蛋糕做大筐骇，而非怎樣切蛋糕才能使自己獲得最大的一塊。

8.7 要記住維系偉大的合作關(guān)系江滨，比金錢更重要得是體貼和寬厚

a. 對人要寬宏大量铛纬，也這樣要求別人。

8.8 出色的人不容易找唬滑，所以要想著怎樣留住人

9 持續(xù)培訓告唆、測試、評估和調(diào)配員工

9.1 要懂得你和你的下屬將經(jīng)歷個人成長

a. 認清優(yōu)缺點后晶密，個人會飛速成長擒悬。結(jié)果是，職業(yè)路徑并非當初所料惹挟。

b. 培訓引導個人發(fā)展茄螃。

c. 授人以漁，而不是授人以魚连锯，即便這意味著會使他們犯些錯归苍。

d. 經(jīng)驗會形成內(nèi)化的學習用狱，這是書本學習無法替代的。

9.2 不斷提供反饋

9.3 準確評價人拼弃，不做“好好先生”

a. 到最后夏伊，準確和善意是一回事。

b. 正確運用褒貶吻氧。

c. 考慮準確度溺忧，而非后果。

d. 做出準確評價盯孙。

e. 要像從成功中學習一樣從失敗中學習鲁森。

f. 多數(shù)人做過的事和他們正在做的事，并不像他們認為的那么重要振惰。

9.4 嚴厲的愛即是最難給的歌溉，也是最重要的愛（因為它很不受歡迎）

a. 雖然多數(shù)人愛聽好話，但準確的批評更加難得骑晶。

9.5 對人得觀察不要諱莫如深

a. 從具體細節(jié)中綜合判斷痛垛。

b. 從點數(shù)中發(fā)掘有用信息。

c. 對某個點數(shù)挖掘別太過度桶蛔。

d. 采取業(yè)績調(diào)查匙头、績效指標和正式考核等評價工具來記錄一個人的所有表現(xiàn)。

9.6 讓學習過程變得開放仔雷、有成長性和不斷重復(fù)

a. 績效指標要清晰公正蹂析。

b. 鼓勵員工客觀反思自己的業(yè)績。

c. 要有全局觀碟婆。

d. 對業(yè)績考核要從具體案例開始识窿，找出規(guī)律，與被砍個人一起探究證據(jù)以求取共識脑融。

e. 評估人時，你可能犯的兩個最大錯誤是：對自己的評估過度自信缩宜，無法取得共識肘迎。

f. 達成評估共識不能以等級論。

g. 通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工锻煌，也讓員工了解你妓布。

h. 確保員工做好工作，不必事無巨細進行監(jiān)督宋梧。

i. 改變是很難的匣沼。

j. 通過發(fā)現(xiàn)人的缺點來幫人渡過難關(guān)。

9.7 了解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結(jié)果捂龄，這比了解他們做了什么更重要

a. 如果一個人工作干得不怎么樣释涛，要考慮這是由于學習不夠加叁，還是能力不足。

b. 培訓和測試一個業(yè)績不佳的員工時唇撬，常見的錯誤在于它匕，只看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力窖认。

9.8 如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識豫柬，這些缺點可能真的存在

a. 評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”多多的境界扑浸。

b. 用不了一年時間烧给，你就能了解一個人是什么樣的人，他們是否適合其崗位喝噪。

c. 在員工任職期間持續(xù)評估础嫡。

d. 要像評估應(yīng)聘者一樣嚴格評估員工。

9.9 培訓仙逻、保護或辭退員工驰吓，不要修復(fù)

a. 不要讓員工尸位素餐。

b. 準備好“朝你愛的人開槍”系奉。

c. 某個人“不適合某個崗位”時檬贰，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司缺亮。

d. 要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位翁涤。

9.10 換崗是為了人盡其才，有利于整個團隊

a. 換到新崗位前萌踱，要讓員工“完成職責”葵礼。

9.11 不要降低標準

? ? 建造并進化你的機器……

10 像操作機器那樣進行管理以實現(xiàn)目標

10.1 從高層面俯視你的機器和你自己

a. 不斷把結(jié)果和你的目標進行對照。

b. 出色的管理者就是一家機構(gòu)的工程師并鸵。

c. 要注意別把精力過多用于應(yīng)付各種事務(wù)鸳粉，而忽視你的機器。

e. 別被突發(fā)事件分散注意力园担。

10.2 應(yīng)對每個問題的手段都要服務(wù)于兩種目的：（1）讓你與目標更為接近届谈；（2）能夠?qū)C器（人和設(shè)計）進行培訓和測試

a. 經(jīng)歷的每件事都是一個案例。

b. 如果出現(xiàn)問題弯汰，要在兩個層面進行討論：

（1）機器層面（為什么）艰山；（2）案例層面（怎么辦）。

c. 制定規(guī)則時咏闪，要解釋清楚背后的原則曙搬。

d. 你的政策應(yīng)當是你的原則的自然延伸。

e. 盡管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南纵装，但要記住每條規(guī)則都會有例外征讲。

10.3 了解管理、微觀管理和不管理的區(qū)別

a. 管理者必須確保自己負責的領(lǐng)域運轉(zhuǎn)有效搂擦。

b. 管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”稳诚。

c. 優(yōu)秀的滑雪者當教練要比新手當教練強。

d. 你應(yīng)當把具體工作授權(quán)給員工做瀑踢。

10.4 了解員工及其工作的動力扳还，因為人是你最重要的資源

a. 經(jīng)常了解那些對你和公司重要的人。

b. 對員工的信心應(yīng)通過了解而來橱夭，而不是隨意猜測氨距。

c. 根據(jù)你的信心大小進行不同程度的調(diào)查了解。

10.5 明確職責

a. 記住誰負什么責任棘劣。

b. 防止“角色錯位”俏让。

10.6 深入探究你的機器以了解你能從它那里期待些什么

a. 獲取足夠程度的理解。

b. 不要保持太遠的距離茬暇。

c. 利用“每日更新”來了解團隊成員的行為和思想首昔。

d. 問責以了解問題會不會突然發(fā)生。

e. 問責過程要觸及你直接下屬的下一級糙俗。

f. 允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報勒奇。

g. 別想當然地認為員工的答案都是正確的。

h. 要學會明察秋毫巧骚。

i. 讓問責過程透明赊颠，而非私下問責。

j. 歡迎被問責劈彪。

k. 對事物的看法和思維方式截然不同的人竣蹦，相互間的溝通通常不暢。

l. 不放過一個可疑線索沧奴。

m. 解決問題有很多辦法痘括。

10.7 像公司的擁有者那樣思考，要求你的同事也這樣做

a. 休假也不應(yīng)忘記責任滔吠。

b. 強迫自己和員工做困難的事远寸。

10.8 承認并應(yīng)對好關(guān)鍵人物風險

10.9 不要對所有人等同視之，要合理對待屠凶、有所區(qū)別

a. 別輕易被破讓步。

b. 關(guān)心員工肆资。

10.10 優(yōu)秀的領(lǐng)導一般不是表面上看起來那么簡單

a. 既要弱矗愧，又要強。

b. 不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事唉韭。

c. 不要發(fā)號施令讓別人服從你夜涕，要努力為人所理解并理解他人，以達成共識属愤。

10.11 確保你和你的員工承擔相應(yīng)的責任女器，也歡迎別人監(jiān)督你負起責任

a. 如果你已經(jīng)與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作住诸，除非你們就改變做法已形成共識驾胆。

b. 區(qū)分兩種不同的失敗情況，第一種是沒有遵守約定贱呐，第二種是根本沒立約定丧诺。

c. 避免下沉現(xiàn)象。

d. 當心那些混淆目標和任務(wù)的人奄薇，因為如果他們分不清楚驳阎，你就不能信任他們并給他們委派職責。

e. 當心缺乏重點馁蒂、徒勞無益的“理論上應(yīng)當”呵晚。

10.12 清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估

a. 繼續(xù)推進之前要回顧計劃執(zhí)行情況沫屡。

10.13 在無法完成職責時饵隙，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做

11 發(fā)現(xiàn)問題谁鳍，不容忍問題

11.1 如果你不擔心癞季，你就要擔心了；如果你擔心倘潜，你就不必擔心

11.2 對機器進行設(shè)計和監(jiān)督绷柒，確保能發(fā)現(xiàn)哪些事情做得好、哪些不夠好涮因，否則就自己動手做

a. 指定員工負責發(fā)現(xiàn)問題废睦，給他們時間進行審查，確保他們有獨立的報告路線能夠反映問題养泡，而不必擔心打擊報復(fù)嗜湃。

b. 當心“溫水煮青蛙綜合征”。

c. 當心從眾心理澜掩。即便沒有人擔心购披，也不表明沒有問題存在。

d. 發(fā)現(xiàn)問題時肩榕，要把結(jié)果與目標相對照刚陡。

e. “嘗嘗湯的味道”。

f. 盡量讓更多雙眼睛來尋找問題。

g. “打開瓶塞”筐乳。

h. 最熟悉工作的人最有發(fā)言權(quán)歌殃。

11.3 在分析問題時要非常具體，不要泛泛而談

a. 不要用“我們”“他們”這種不指名道姓的說法蝙云，以掩蓋個人責任氓皱。

11.4 不要害怕解決難題

a. 必須理解，那些有良好解決方案的問題不同于沒有解決方案的問題勃刨。

b. 以機器的方式來發(fā)現(xiàn)問題波材。

12 診斷問題，探究根源

12.1 為了做好診斷朵你，要先問以下問題：（1）結(jié)果是好是壞各聘？（2）誰對結(jié)果負責？（3）如果結(jié)果不好抡医，是因為責任人能力不夠還是機器設(shè)計有問題躲因？

a. 問自己：“還有人能以別的方式完成這個工作嗎？”

b. 找出五步流程中的哪一步出了問題忌傻。

c. 找出哪些原則被違反了大脉。

d. 避免“事后諸葛亮”。

e. 不要把某人所處環(huán)境的優(yōu)劣與其應(yīng)對方法的優(yōu)劣混為一談水孩。

f. 要認識到這樣的事實镰矿，別人不知道怎么做，并不意味著你就能知道怎么做俘种。

g. 問題的根源不是一次行動而是一個原因秤标。

h. 為了分清楚哪些是人手不足的問題，哪些是能力不夠的問題宙刘，要考慮如果在特定崗位上忍受充足會把工作做得如何苍姜。

i. 要記住管理者通常出于以下5個原因之一（或更多）而失敗或未能達成目標。

（1）他們離問題太遠悬包。

（2）他們在辨別低素質(zhì)衙猪、低質(zhì)量方面能力欠缺。

（3）他們已經(jīng)感受不到問題的嚴重性布近，因為他們對問題已經(jīng)習慣了垫释。

（4）他們對工作太自負（或自我意識過強），不愿意承認解決不了自己的問題撑瞧。

（5）他們對承認失敗的不利后果感到害怕棵譬。

12.2 通過持續(xù)診斷來保持綜合判斷的與時俱進

12.3 診斷應(yīng)當有結(jié)果

a. 如果讓同樣的人做同樣的事，會產(chǎn)生同樣的結(jié)果预伺。

12.4 使用如下的“深挖”技巧茫船，對出現(xiàn)問題的部門或下級部門形成一個基于80/20法則的印象琅束。

第一步，列舉問題算谈。

第二步，找出問題的根源料滥。

第三步然眼，制定計劃。

第四步葵腹，執(zhí)行計劃高每。

12.5 診斷是實現(xiàn)進步和建立良好人際關(guān)系的基礎(chǔ)

13 改進機器，解決問題

13.1 建造你的機器

13.2 把原則和落實原則的方法系統(tǒng)化

a. 認真思考你做決策所依據(jù)的標準践宴，據(jù)此建造優(yōu)秀的決策機器鲸匿。

13.3 好的計劃應(yīng)該像一部電影劇本

a. 讓自己一段時間置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你為了什么而設(shè)計阻肩。

b. 設(shè)想其他可能得備選機器及其運行的結(jié)果带欢，然后做出選擇。

c. 不僅要考慮第一輪的后果烤惊，更要考慮第二乔煞、第三輪的后果。

d. 定期召開會議柒室，讓公司像瑞士鐘表一樣精準運行渡贾。

e. 一部好的機器要考慮人可能并不完美這一因素。

13.4 設(shè)計是一個循環(huán)往復(fù)的過程雄右，在不滿意的“現(xiàn)在”與美好的“未來”之間有一個“不斷努力”的階段

a. 懂得“清洗風暴”的力量空骚。

13.5 在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，要圍繞目標而不是圍繞任務(wù)

a. 自上而下地建設(shè)組織擂仍。

b. 每個人都必須由一位具有可信度的囤屹、奉行高標準的人來監(jiān)督。

c. 金字塔塔尖上的人應(yīng)當有管理下屬的技能和專注力防楷，并對下屬的工作有深入理解牺丙。

d. 在設(shè)計組織時，運用五步流程是通往成功的捷徑复局，不同員工能在不同步驟發(fā)揮良好作用冲簿。

e. 不要讓一個機構(gòu)去適應(yīng)員工。

f. 要考慮機構(gòu)的規(guī)模多大為宜亿昏。

g. 按照“萬有引力”定律峦剔，以最合乎邏輯的辦法來劃分業(yè)務(wù)部門及其下屬部門。

h. 讓各部門盡可能自給自足角钩，以便控制所需的資源吝沫。

i. 為保證聯(lián)絡(luò)和溝通順利呻澜，高級管理人員與基層管理人員的比例、基層管理人員與其直接下屬的比例應(yīng)當控制在一定范圍惨险。

j. 在設(shè)計中要考慮繼任計劃和培訓安排羹幸。

k. 不要緊盯著你自己的工作，還要關(guān)注如果你不在場辫愉，工作會如何開展栅受。

l. 為確保正確完成關(guān)鍵任務(wù)，寧要“做兩遍”而不要“二次確認”恭朗。

m. 使用顧問要明智屏镊，防止過度依賴顧問。

13.6 描繪一幅金字塔形的組織架構(gòu)圖痰腮，任何兩條又塔頂向下連接塔底的線不應(yīng)產(chǎn)生交叉

a. 當遇到跨部門或跨附屬部門的問題時而芥，讓金字塔交匯點上的人來處理。

b. 不要替別的部門的人完成工作膀值，也不要從其他部門抽人來為你工作棍丐，除非你征得該部門管理者的同意。

c. 防止“部門錯位”虫腋。

13.7 必要時可建立“護欄”骄酗，但最好不要有“護欄”

a. 不要指望人們能意識到并消除自己的盲點。

b. 考慮“三葉草”式的設(shè)計悦冀。

13.8 保持戰(zhàn)略規(guī)劃不變趋翻，在環(huán)境允許的情況下可以進行適當?shù)膽?zhàn)術(shù)微調(diào)

a. 不要讓權(quán)宜之計超越戰(zhàn)略目標。

b. 同時考慮大局和細節(jié)盒蟆，理解二者之間的聯(lián)系踏烙。

13.9 保持適當?shù)谋O(jiān)控，讓謊言沒有可乘之機

a. 進行調(diào)查并讓員工知道你將開展調(diào)查历等。

b. 要知道如果沒有警察（審計人員）讨惩，法律就毫無意義。

c. 當心橡皮圖章寒屯。

d. 按你的要求花錢的人在花錢上可能會大手大腳荐捻。

e. 通過“殺雞儆猴”阻止不良行為。

13.10 報告路線和職責描述要盡可能清晰

a. 不要根據(jù)頭銜寡夹，而要根據(jù)工作流程設(shè)計和人員的能力分配職責处面。

b. 要不斷思考如何產(chǎn)生以小博大的杠桿效應(yīng)。

c. 雇用少數(shù)聰明人才并賦予他們最好的技術(shù)手段菩掏，要遠勝于雇用大量普通人并配給一般的技術(shù)魂角。

d. 使用助手來提高效率。

13.11 要知道幾乎做每件事所花費的時間和資金都比你預(yù)期的要多

14 按既定計劃行事

14.1 朝著令你和你的機構(gòu)振奮的目標去奮斗智绸，要考慮怎樣把任務(wù)與那些目標掛鉤

a. 協(xié)調(diào)一致激勵大家前行野揪。

b. 別沖動访忿，磨刀不誤砍柴工。

c. 尋找有創(chuàng)意斯稳、聰穎的解決方案海铆。

14.2 要意識到每個人都忙得不可開交

a. 不要灰心喪氣。

14.3 使用檢查清單

a. 不要把檢查清單和個人責任相混淆挣惰。

14.4 要留出時間休整

14.5 鳴鐘慶祝

15 運用工具和行為準則工作

15.1 把系統(tǒng)化的原則嵌入工具以踐行創(chuàng)意擇優(yōu)具有特別重要的價值

a. 為了促進真正的行為改變游添，必須內(nèi)化學習或變成習慣。

b. 利用工具搜集數(shù)據(jù)通熄，經(jīng)過處理形成結(jié)論和行動。

c. 把原則闡述清楚找都，運用各種工具和計劃來推進實施唇辨，形成信任、公平的氛圍能耻，使任何結(jié)論都可以通過跟蹤其背后的邏輯和數(shù)據(jù)來加以評估赏枚。

16 千萬別忽視了公司治理

16.1 為了取得成功，所有機構(gòu)都必須建立制衡機制

a. 即使在創(chuàng)意擇優(yōu)下晓猛，靠觀點取勝也不是分派責任和權(quán)利的唯一決定因素饿幅。

b. 要確保公司里沒有任何人比體系更強大，也沒有任何人重要到不可替代戒职。

c. 當心出現(xiàn)諸侯割據(jù)栗恩。

d. 設(shè)計一個機構(gòu)的組織架構(gòu)和規(guī)則時，要確保制衡機制能發(fā)揮作用洪燥。

e. 確保報名路線清晰磕秤。

f. 決策權(quán)歸屬要清晰。

g. 要確保從事履職評估的人：（1）有時間掌握被評估對象工作情況的全面信息捧韵；（2）有能力實施評估市咆；（3）沒有利害沖突阻礙其有效行使監(jiān)督權(quán)。

h. 決策者能夠接觸做決策所需的信息再来，但必須守信用蒙兰、妥善安全保管信息。

16.2 在創(chuàng)意擇優(yōu)下芒篷，CEO單人決策沒有集體決策好

16.3 原則搜变、規(guī)矩、制衡等組成得治理體系不能取代出色的伙伴關(guān)系

任何組織或機構(gòu)若想正常運轉(zhuǎn)梭伐，其工作原則必須與其成員國生活原則相契合痹雅。