來源 |?筆記俠 整理者 |?嘉琪?講者| 龔焱今日筆記達人| 藍光坞嘀，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系筆記俠授權(quán)躯护。

一、精益創(chuàng)業(yè)三階段動態(tài)模型

1丽涩、精益創(chuàng)業(yè)三階段

第一階段棺滞，“從0到1”：商業(yè)模式的驗證，也就是精益試錯階段矢渊。

從0到1的關(guān)鍵任務(wù)是什么继准？驗證。它對應(yīng)的關(guān)鍵詞有“創(chuàng)新”矮男、“迭代”移必。創(chuàng)新里包含了MVP（最小化產(chǎn)品）的概念，創(chuàng)業(yè)公司必須面對變化毡鉴，擁抱變化崔泵，享受變化。

第二個階段猪瞬，“從1到N”：指數(shù)擴張憎瘸，商業(yè)模式的復(fù)制和放大。

“1到N”和“0到1”的關(guān)鍵任務(wù)與團隊能力模型完全不一樣陈瘦。

“1到N”的關(guān)鍵任務(wù)是復(fù)制幌甘、規(guī)模化甘晤，這時最重要的能力是執(zhí)行含潘，要有“標準化”的能力。

只有標準化线婚，才能有一致性遏弱；只有一致性，才能有可復(fù)制性塞弊。

什么叫標準化漱逸？

本質(zhì)上來說這是一道數(shù)學(xué)題泪姨，一個運營模型如果有1000個參數(shù)，每個參數(shù)的標準化假如都做到了99%饰抒，只有1%不一樣肮砾，那這個模型的可復(fù)制性約等于0。

很多優(yōu)秀的“1到N”的企業(yè)袋坑，在定量化仗处、標準化、一致性追求的環(huán)節(jié)里枣宫，很多細節(jié)是非常抹殺人性的婆誓。

日本有一家壽司連鎖店，底下有3000家店也颤，分布在日本不同地區(qū)洋幻。如何保證顧客一吃到它家壽司，馬上喚醒熟悉的味道呢翅娶？

讓模型簡單文留。所有動作都在中央工廠完成，在店里就是開塑料袋竭沫。

我去參觀它的中央工廠燥翅，每個工人面前有一個工作臺，他們只做一件事——用手切金槍魚魚片输吏。

怎么保證每一片厚薄差不多呢权旷？

每一個工作臺上有一個電子秤替蛉，工人每切一打就往電子秤上扔一片贯溅。如果低于1.1克，或者超過1.2克躲查，這十二片全部不作數(shù)它浅。這就是1到N，是很殘酷的镣煮。

工人靠什么姐霍？肌肉記憶。大量的底層員工和中層管理人員典唇，要承受把人組織化镊折、機械化、固化的過程介衔。

從0到1和1到N的過程中恨胚，往往會看到大量的錯配，而創(chuàng)業(yè)者是這個環(huán)節(jié)當中最大的障礙炎咖。

進入到“1到N”階段之后赃泡，企業(yè)標準化過程中寒波，最大的瓶頸往往就是創(chuàng)始人本人。

1升熊、他沒有足夠的意愿去做標準化俄烁；

2、他沒有足夠的能力和框架去做1到N级野。

第三個階段页屠，“從N到N+1”：商業(yè)模式面臨新的突破，即跨界轉(zhuǎn)型蓖柔。

N到N+1關(guān)鍵任務(wù)是二次創(chuàng)業(yè)卷中，找到新增長點。這時的能力模型又回到了創(chuàng)新渊抽、迭代蟆豫、擁抱變化。

“0到1”和“N到N+1”最大的差別在于懒闷，后者往往涉及組織變革十减。前者是輕裝上陣探路，而后者是背著遺產(chǎn)包袱在摸索愤估。

同樣都是找一個新方向帮辟，但毫無疑問，從“N到N+1”這一階段的難度遠遠大于“0到1”階段玩焰。

因為這里涉及到組織的解構(gòu)與重構(gòu)由驹，而組織的重構(gòu)過程又涉及到一個重要的成本，叫“歷史遺產(chǎn)成本”昔园。

過去讓你成功的因素蔓榄，流程、人員默刚、組織架構(gòu)甥郑、文化等都會變成一個歷史遺產(chǎn)。你必須背著這個巨大的遺產(chǎn)包袱尋找新方向荤西，而不是輕裝上陣澜搅。

2、精益創(chuàng)業(yè)三階段：能力錯配

三個階段當中都會發(fā)生大量錯配邪锌，典型的錯配有以下幾類：

錯配1：低配

“0到1”的團隊去做“1到N”的事勉躺，屬于低配。這種低配會導(dǎo)致：

你的方向是對的觅丰，但就是跑不快饵溅。

錯配2：超配

讓“1到N”的團隊去干“0到1”的事，屬于超配舶胀。

超配和低配一樣危險概说，超配意味著資源的低效配置碧注。如此一來，在探路過程中糖赔，無論是時間窗口還是成本萍丐，效率都會降低。

舉個例子：

中歐創(chuàng)業(yè)營曾有個同學(xué)融了一大筆錢放典，以極高的成本和代價挖過來所謂的行業(yè)精英逝变。因為他認為“1到N”的人，能力極強奋构，結(jié)果發(fā)現(xiàn)對方來了之后根本達不到期望值壳影。

本質(zhì)上不是這個人能力有問題，也不是名不副實弥臼，而是能力的錯配宴咧。就像這人的能力是能夠快速完美地把果汁榨出來，現(xiàn)在卻讓他幫我攢出榨汁機径缅，這完全不在此人能力范圍之內(nèi)掺栅。

錯配3：“1到N”團隊VS“N-N+1”階段

讓適合做快速復(fù)制和放大的團隊，去做新方向的探索纳猪，這是一種典型的錯配氧卧。

“1到N”階段還算非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊，往往很難帶領(lǐng)企業(yè)走出新的空間和方向氏堤。

把三階段梳理一下沙绝，可以發(fā)現(xiàn)：

大部分創(chuàng)業(yè)者都會在某一階段發(fā)生錯配，只有個別優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者有很深的自我覺醒意識鼠锈。

陳天橋（盛大網(wǎng)絡(luò)董事會主席和首席執(zhí)行官）曾做過一個反思：

他不愿意重復(fù)自己闪檬，一旦驗證了某個商業(yè)模式成立之后，就缺乏維持下去的動力脚祟。當他只是需要去維持谬以，而不是去創(chuàng)造時强饮，興趣立馬就掉下去了由桌。 很多創(chuàng)業(yè)者都有這樣的感覺，有的可能更嚴重邮丰。在跨越到“1到N”的過程中行您，創(chuàng)業(yè)者本人可能會成為最大的瓶頸。

二剪廉、精益創(chuàng)業(yè)三階段娃循，創(chuàng)業(yè)者/團隊的更替

1、更替節(jié)點?

創(chuàng)始人在重要節(jié)點（0到1 vs 1到N）被換掉斗蒋，是不是一個理性選擇捌斧？

從投資人的角度來說笛质，答案是不一定。

這里需要從兩個角度來看捞蚂。假定創(chuàng)始人的能力呈正態(tài)分布妇押，可將其分為兩類：一類屬于能力強、力爭上游型姓迅，一類屬于極其長尾型敲霍。

投資人對這兩類創(chuàng)業(yè)者的判斷都不一樣。

除了少數(shù)創(chuàng)業(yè)者丁存，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者大概率上不同時具備從“0到1”到“1到N”的能力肩杈。一般來說，這兩個能力是不兼容的解寝。

那么扩然，在關(guān)鍵節(jié)點上把創(chuàng)始人換掉，往往是理性選擇聋伦。

當創(chuàng)業(yè)者在最擅長的“0到1”階段完成歷史使命与学，接下來就要在市場上找最有能力做“1到N”的人，繼續(xù)做復(fù)制和放大的工作嘉抓。

那對于創(chuàng)始人而言索守，是理性選擇嗎？

我們用數(shù)據(jù)來說話：

在哈佛商學(xué)院Wasserman教授的博士論文中抑片，他一共收集了449家公司卵佛，分成兩組，一組大概200多家敞斋，并分成4個類別截汪。

一組是稍微活得長一點的公司，一組是壽命稍微短的植捎，但無本質(zhì)區(qū)別衙解，所以它有統(tǒng)計樣本的意義。

這四個類別在控制權(quán)上由高到低焰枢，有著顯著差異：

第一類蚓峦，控制權(quán)最強。

一般初創(chuàng)公司济锄，創(chuàng)始人既控制了董事會暑椰，同時又是CEO，此時控制權(quán)基本上是100%荐绝。

第二類一汽，控制權(quán)稍弱一些。

創(chuàng)始人只是控制了董事會低滩，但是CEO的位置已經(jīng)沒了召夹。

第三類岩喷，控制權(quán)更弱一級。

創(chuàng)始人有CEO的位置监憎，但在董事會的投票權(quán)已經(jīng)不再占多數(shù)均驶。

第四類，控制權(quán)最弱枫虏。

雖然是創(chuàng)始人妇穴，但既不是CEO，也不能控制董事會隶债。

基于這組數(shù)據(jù)腾它，他寫了一本書叫《創(chuàng)業(yè)者的窘境》。為什么叫窘境死讹？

當你緊握雙手瞒滴，你手里的東西最不值錢；當你放開雙手赞警，你手上的東西價值最大化妓忍。

所以有這樣一個命題：

創(chuàng)始人往往面臨兩個選擇，分別代表兩個窘境：你想成為小王國里的國王愧旦，還是讓你手里的籌碼價值最大化世剖？

2、更替條件

關(guān)鍵節(jié)點換人現(xiàn)象在國內(nèi)較為少見旁瘫，因為有兩個客觀條件的差異琼蚯。

① 兩個客觀條件差異：

客觀條件一：

在美國，“1到N”的職業(yè)經(jīng)理人市場很成熟遭庶。

美國除了“1到N”的市場，還有一個“0到1”的市場翎苫，有一批所謂的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)上是一批非常清楚自己能力邊界的人赐俗。

他們不斷做“0到1”拉队，有時只做“0到0.1”或“0到0.5”，把價值最大化叔扼，然后賣掉瓜富，拿到自己應(yīng)有的價值，下一個階段讓別人去干谤辜。

客觀條件二：

硅谷的創(chuàng)業(yè)者和投資人的博弈地位丑念、話語權(quán)结蟋，遠不及中國創(chuàng)業(yè)者嵌屎。

3.從1到N：換基因

“0到1”和“1到N”這個拐點宝惰，換人對應(yīng)創(chuàng)新尼夺、迭代汞斧、擁抱變化粘勒、執(zhí)行標準化。

底層的邏輯是如何從一個探索的模型轉(zhuǎn)換成可復(fù)制和標準化的模型事富。這是兩套完全不同的能力统台。

案例1：Uber創(chuàng)始人迫于壓力辭職事件

去年3月贱勃，美國打車軟件的Uber的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·卡蘭尼克（Tavis Kalanick）受到董事會提醒贵扰，必須要改變領(lǐng)導(dǎo)風格戚绕。

他必須從一個“雜亂無章的創(chuàng)業(yè)者”，變成一個全球巨頭的領(lǐng)袖耘子，這個就是典型從“0到1”到“1到N”的切換谷誓。

最后矛盾爆發(fā)在去年7月26號片林，Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克在芝加哥租了一家酒店房間费封，面試高管弓摘。

來自標桿資本（Uber最大投資方）的兩個董事飛到芝加哥韧献，當面遞交了一封信锤窑，要求卡蘭尼克立即辭職嚷炉。

卡蘭尼克當時雖然大怒申屹，但發(fā)現(xiàn)大勢已去哗讥。在與部分投資者進行了數(shù)小時的談判后杆煞，卡蘭尼克決定在當天23：55分宣布離職。

在給《紐約時報》的離職聲明中贫悄，他這樣寫道：

我從未想過會發(fā)表這樣一篇聲明（辭去CEO）。大家都知道凳寺，我熱愛Uber彤侍，遠勝于這個世界上的其他任何事物盏阶。

但是名斟，在當前這個我個人生活中最艱難的時刻砰盐，我接受了一些投資者的建議岩梳，辭去CEO之職冀值，從而讓Uber回歸正軌列疗，而不再受其他爭斗的影響作彤。

隨后，Uber董事會也發(fā)表聲明创葡，稱卡蘭尼克的辭職決定是一個“勇敢的決定”灿渴。

“這是一個勇敢的決定骚露，是他熱愛和獻身Uber的體現(xiàn)。辭去CEO職位后拾徙，卡蘭尼克將有的更多的時間來處理自己的事物，而Uber也將有空間來擁抱新篇章育瓜。離職后躏仇，卡蘭尼克將繼續(xù)留任董事會焰手，我們期待與他一起努力菇晃』撬停”

案例2：Rocket Internet（火箭三兄弟）

火箭三兄弟是德國的最大的互聯(lián)網(wǎng)公司估灿，叫火箭網(wǎng)馅袁，由3位創(chuàng)始人共同創(chuàng)辦汗销。我認為它是把“1到N”這件事做到極致一家公司弛针。

（筆記俠注：Rocket Internet是世界上最大的專注于風險投資公司和企業(yè)孵化器的電子商務(wù)公司之一削茁，該公司于2007年由Samwer兄弟創(chuàng)立。創(chuàng)始人成功投資過：Groupon卓囚、易趣哪亿、Facebook锣夹、LinkedIn、Zynga等恤左，并在業(yè)界獲得相當?shù)闹取?/b>

Rocket Internet商業(yè)模式是從其他國家（通常是美國）找出成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和復(fù)制他們到主要新興市場。在2013年巧鸭，該公司募集到20億美元風險投資資金纲仍，投資者包括：俄羅斯億萬富翁倫納德·布拉瓦尼克郑叠，瑞典投資公司Kinnevik和JP摩根乡革。）

火箭三兄弟中的CEO稱沸版，他們的使命是成為全球除美國和國內(nèi)之外最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺视粮。

為什么馒铃？因為它的商業(yè)模式是在美國和國內(nèi)發(fā)展成熟的区宇，已經(jīng)經(jīng)過“0到1”驗證的模式议谷，在本體公司復(fù)制之前卧晓，先復(fù)制到全球各地逼裆，然后找合適的機會再賣回給主體胜宇。

它的邏輯是：

1桐愉、快速復(fù)制

在市場A中發(fā)現(xiàn)了成功的商業(yè)模式后左痢，快速地在市場B俊性、C磅废、D中復(fù)制拯勉。

2宫峦、重復(fù)使用

多個市場復(fù)制商業(yè)模式导绷，重復(fù)使用程序模塊和UI設(shè)計妥曲。

3檐盟、平臺支持

公司總部開發(fā)者/設(shè)計師團隊提供平臺支持葵萎。

4谎痢、嚴格執(zhí)行

物流和運營層面模仿工廠形式节猿，各地運營隊伍執(zhí)行從開始到結(jié)束的每一步詳細流程沐批。

相當于一個總部的技術(shù)中心加一個孵化平臺的模型，總部是它的大腦发框，大腦里有超過幾百個的開發(fā)者和設(shè)計師團隊梅惯，四肢是各地運營人員，現(xiàn)在全球已超過兩萬個葫哗。

最核心的是它把創(chuàng)業(yè)這件事本身劣针，做到物流化捺典。

把第1天到100天每天需要干的事情進行拆解襟己，使之程序化擎浴、流程化骏融、標準化档玻，復(fù)制误趴，甚至把第1天到100天復(fù)制凉当。

Rocket的董事總經(jīng)理亞歷山大?庫利希（Alexander Kudlich）對他們的模型做了這么一個總結(jié)：

我們從不糾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)了機會楼雹，我們馬上著手去做……我們在同一天就開始編程……從作出決定到網(wǎng)站發(fā)布，我們最快能在3個半周內(nèi)完成谴供。

每個公司都有它的基因桂肌，這家公司的基因要回到創(chuàng)始人本人Samwer轴或。

1998年，Samwer在硅谷做實習生饺蚊，正值第一波互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間污呼，在實習過程中燕酷，看到了eBay這個模式饵蒂。

1999年5月1號回到德國創(chuàng)辦Alando（RocketInternet孵化的一家抄襲eBay 的創(chuàng)業(yè)公司）退盯，銷售收藏品和玩具。孵化到第100天時琉朽，以5000萬美元的價格賣給了eBay漓骚。

他們在復(fù)制上面噩斟，形成一個標準的打法：

每進入一個新的國家剃允，Rocket Internet就會派出三人小組：

CEO負責組建團隊椒楣，市場營銷捧灰，提高銷量毛俏；

CFO負責管理收入增長和現(xiàn)金消耗煌寇；

COO負責找到更大的倉庫和物流配送腻脏，對應(yīng)的場景都是電商永品。

這三個人的挑選有幾個標準，直到今天依然十分有效：

這三個人相同的行業(yè)背景（麥肯錫掉弛、高盛或其他頂級投行）症见，對數(shù)字極度敏感（分析能力），不強調(diào)創(chuàng)造力殃饿，甚至抑制創(chuàng)造力谋作。

這三個人像三個傘兵，被投放在一片從來沒有開墾過的地方乎芳，他們必須自己找到在這塊土地上的生存方式，而且要快速復(fù)制和放大奈惑，后方會給予支援吭净。

他們有這個創(chuàng)業(yè)公司的一點點股份，但這三個人就像一個創(chuàng)業(yè)團隊肴甸，必須在這個市場上找到突破口寂殉。

這個流程核心的要素，一句話總結(jié)：像素級拷貝原在。

模型就是發(fā)現(xiàn)在A市場得到驗證的模式友扰，迅速在其他市場去復(fù)制，趁你還沒去我做先去做庶柿，做完第一步再賣給你村怪。

Rocket選擇的市場有一個共同特點，常規(guī)互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率極低的地區(qū)浮庐。這些地區(qū)PC互聯(lián)網(wǎng)平均覆蓋率5.1%甚负，就是特別邊遠的亞非拉地區(qū)，都屬于跨越式發(fā)展地區(qū)，移動互聯(lián)網(wǎng)的增速極高腊敲，直接切入到移動用戶击喂。

當然，這個模型本身充滿爭議碰辅，實踐過程中經(jīng)常會遇到很多的挫折懂昂，很多公司不想和它做交易對手。

這個模型把“1到N”所謂復(fù)制和標準化的能力没宾，用在創(chuàng)業(yè)過程中凌彬，做到極致。

從現(xiàn)金流的角度來看循衰，Rocket孵化的大部分公司都處于負現(xiàn)金流狀態(tài)铲敛，這種業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的消耗是極大的。

從資本市場分析師的角度來看会钝，也有很多人開始質(zhì)疑伐蒋，一旦不再積極改進這個模型，可能無法形成閉環(huán)迁酸。

從標準化的角度來看先鱼，這是一個把標準化做到極致的例子。

從創(chuàng)始人個人特點可以看出來奸鬓，這是一個典型的“1到N”非常突出的人焙畔。他的自我描述稱：我是1000%的熱情，100%的理性串远，0%的感情宏多。

“1到N”和“0到1”所需的能力一定不一樣，創(chuàng)業(yè)者一定要想明白澡罚，自己的核心能力是“0到1”還是“1到N”伸但，亦或是“N到N+1”。

從“N到N+1”：創(chuàng)始人回歸

在這個點上的換人留搔，很多時候都是創(chuàng)始人回歸砌烁。比如喬布斯、星巴克的創(chuàng)始人霍華德催式、我國早期的柳傳志、李寧避归、巨人的史玉柱等荣月。

案例：星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重掌帥印

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）與前CEO杰姆·唐納德（Jim Donald）關(guān)系一度非常好，創(chuàng)始人既不過問人事財務(wù)梳毙，也基本上不去過問重大決策哺窄。他雖是公司的董事長，但基本上隱退在后。

他們之間的裂痕出現(xiàn)在2007年萌业，彼時金融危機始現(xiàn)端倪坷襟，對星巴克這個輕奢品類的沖擊比一般品類要大。

2007年中生年，作為一名不起眼的旁觀者婴程，我坐在房間最后面，被缺乏堅定果斷決策與創(chuàng)新意識的會議驚得目瞪口呆抱婉。

當時我努力克制著自己才沒有跳起來档叔，因為我不想讓CEO吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已蒸绩，我知道我們過去不是這樣的……

再次擔任CEO絕非我的本意衙四，但我不能以旁觀者的身份眼睜睜看著星巴克走向墮落……我要對我們面臨的困境負責。

于是霍華德·舒爾茨再度出山患亿，重掌帥印传蹈，前總裁兼CEO杰姆·唐納德被解聘并隨即離開星巴克。

三步藕、精益創(chuàng)業(yè)惦界，三階段如何發(fā)展

1.“1到N”階段，沒有底層的標準化漱抓，基本上就沒有國際化

案例1：咖啡與茶的本質(zhì)區(qū)別

茶似乎跟咖啡很像表锻，其實是有本質(zhì)區(qū)別的：

首先，茶跟咖啡在標準化程度上有極大差異乞娄。

作為一個底層的飲料載體瞬逊，咖啡豆早已形成全球性的標準。

但茶還未形成標準仪或，不過最近由于標準化的進展确镊，像奈雪的茶、喜茶都大火范删。將茶葉做成茶末蕾域，然后把不同品類的茶葉混搭，或者混搭成茶包到旦、茶干旨巷。

其次，咖啡跟茶更大的差異在于生理依賴屬性添忘。

咖啡天然自帶咖啡因采呐，背后有很強的生理依賴。這是驅(qū)動咖啡在全球的核心機制搁骑，茶還沒有斧吐。

星巴克剛進入上海時又固，很多喝咖啡的顧客都是小白領(lǐng)。

經(jīng)采訪發(fā)現(xiàn)：

這些小白領(lǐng)并不覺得咖啡好喝煤率，但不好喝還要喝仰冠，因為形成了生理依賴。

要成為世界級的飲料蝶糯，背后一定有個生理依賴機制洋只，否則將很難做大。

最后裳涛，社交因素木张。

無論茶還是咖啡，都有社交因素端三。但如果要打一個分舷礼，咖啡更占優(yōu)勢。

2郊闯、“N到N+1”為什么難妻献，最艱難的地方在哪里？

以汽車行業(yè)為例：

案例1：汽車行業(yè)低端顛覆壁壘

美國汽車行業(yè)起步于1895年团赁，因為這個行業(yè)存在巨大的需求育拨，無數(shù)競爭者入場。這個市場空間突然爆炸欢摄，短短時間內(nèi)達到275家熬丧，于是進入長達30年的整合期。

在這30年間怀挠，90%以上的參與者出局析蝴。1950年左右，行業(yè)整合完成绿淋，變成一個寡頭行業(yè)闷畸，是這個行業(yè)的黃金時期。但在這個行業(yè)如日中天之時吞滞，出現(xiàn)了顛覆者——日本豐田佑菩。

豐田汽車公司于1965年推出Corona（光冠），主張便宜裁赠，性價比高殿漠，價格是當時市場同類車型的一半，維修相對而言比較方便佩捞。

1983年推出了一款跨時代的車Cmary（凱美瑞）凸舵，這款車開始進入到美國主流家庭市場，也開始引發(fā)美國汽車廠商普遍性的恐慌失尖。

六年之后豐田推出了高端的Lexus（雷克薩斯）啊奄，32年完成了一個完整的布局。

從市場的極低端切入掀潮，到市場的高端菇夸，形成完整的切入。

這波切入對美國三大汽車廠商的打擊是非常重的仪吧，極大地撼動了美國汽車市場現(xiàn)有格局庄新。

第二波，韓國的現(xiàn)代汽車進一步對美國整個汽車市場的格局造成沖擊薯鼠，把原來整個寡頭市場的格局進一步?jīng)_擊得七零八落择诈。

第三波低端顛覆至今還未出現(xiàn)。但國內(nèi)汽車廠商基本上放棄整個美國市場出皇，重點進攻亞非拉地區(qū)羞芍。這與低端顛覆特點密切相關(guān)。

每一波低端顛覆就意味著給后來的進入者留下非常高的壁壘和障礙郊艘，下一波進入者再重復(fù)的空間會越來越小荷科。

所以第三波低端顛覆，基本上不會出現(xiàn)了纱注。

案例2：以特斯拉為首的新品類的顛覆

汽車行業(yè)沒有再繼續(xù)低端顛覆的道路畏浆，而是走了一條新的路徑。以特斯拉為代表的汽車行業(yè)正在進行新品類顛覆狞贱。核心在于兩點：

提供完全不同維度的用戶體驗刻获；重新定義汽車和駕車體驗。

某種意義上瞎嬉，特斯拉將汽車從一個功能級的時代蝎毡，帶入到一個智能級的時代，就像iPhone 的到來佑颇，運載功能將逐漸成為附加功能顶掉。

案例3：奔馳的分時租賃模型

分時租賃模型主要有三種：

1、one-way挑胸，就是單程模式痒筒。就是你將一輛停在路邊的車開到下一個點后不用開回來，那邊人再接著開茬贵。

奔馳的Car2Go就是單行模式簿透，它在運營上是最難的。因為這意味著一堆人半夜得去挪車解藻，再把它重新調(diào)配老充。

2、two-way?螟左，就是返程模式啡浊。使用車的條件是你要把它還回來觅够，這從運營難度來說是最小的。但從體驗角度來說巷嚣，卻是最不理想的喘先，因為麻煩。

今天中國國內(nèi)分時租賃領(lǐng)域廷粒，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司既不是one-way 也不是two-way窘拯，而是第三種方式——網(wǎng)格化。

即在城市的很多停車場設(shè)點坝茎，你可以在我網(wǎng)格里的任意一個點提車涤姊，但你必須還回到網(wǎng)格里邊任意一個點。這個體驗取決于網(wǎng)格的密度嗤放。

奔馳公司董事長兼CEO蔡澈有一段非常激進的講話思喊，他說未來汽車可以實現(xiàn)智能互聯(lián)，這將使得半自動和全自動駕駛走向市場斤吐，汽車共享將會越來越普遍搔涝。

“奔馳正在從一家汽車制造商轉(zhuǎn)向一家移動互聯(lián)服務(wù)的供應(yīng)商，奔馳正在全面推動整個價值鏈的數(shù)字化和措∽剩”

2007年，孵化分時租賃項目Car2Go派阱；

2008年在德國烏爾姆市推出Car2Go服務(wù)诬留；

2009年推出Moovel App，整合Car2go線上信息贫母；

中間不停收并文兑，2015年中國本土孵化分時租賃項目Car2Share，騰訊總部試行腺劣，聯(lián)合收購了諾基亞旗下地圖公司Here绿贞，總金額約為25.5億歐元；?

2016年收購打車軟件Hailo橘原，并將其與MyTaxi合并籍铁，Car2go在中國重慶正式運營，領(lǐng)投德國專車服務(wù)平臺Blacklanes趾断，和北汽聯(lián)合向合營的奔馳租賃公司注資5億元人民幣拒名，推出私家車P2P共享平臺服務(wù)應(yīng)用Croove。

最終結(jié)果是芋酌，幾個月前增显，奔馳做出了一個重要的決定，將旗下的Car2Go與寶馬旗下DriveNow合并脐帝，各占股份50%同云。

對一個上市公司來說糖权，如果有一個持續(xù)的出血口，而且這個出血口沒有縮小趨勢梢杭，是非常痛苦的温兼。

從歷史的數(shù)據(jù)與軌跡可以看到，“N到N+1”的企業(yè)武契，面臨兩個非常重要的挑戰(zhàn)：

一個是團隊的基因，一個是迭代的速度荡含。

這個團隊是真正的咒唆、在市場上跟其他海選出來的團隊PK，還是職業(yè)經(jīng)理人帶動的團隊释液，很大程度上會影響格局全释；由于其中的機制制約，包括架構(gòu)制約误债，會影響兩邊的迭代速度浸船。

如果迭代速度兩邊有顯著性的差異，那么經(jīng)過迭代后寝蹈，它可能從原來微小的對手變成可怕的敵人李命。

背后核心的驅(qū)動力是持有重要的用戶資源和數(shù)據(jù)資源，這兩個資源比單純的前端生產(chǎn)資源話語權(quán)更重箫老，而且隨著時間推移會越來越重封字。

3、“N到N+1”的路徑選擇

① Cut（削減） A 耍鬓，All in（投入）B是新路阔籽，Cut A All in B。A代表傳統(tǒng)業(yè)務(wù)牲蜀，B代表新方向笆制。

寶馬現(xiàn)階段的營業(yè)額差不多2000億歐元，年凈利潤差不多200億歐元涣达，基本不可能放棄這么大一塊利益在辆。即使B代表未來，一般來說它還是做不到放棄A峭判。

② 獨立A开缎，獨立B？

讓A和B真正的獨立林螃，甚至物理空間的隔離奕删，這是一個思路。

③ A+B疗认？

在今天的“N到N+1”轉(zhuǎn)型里完残，最普遍的既不是路徑1也不是路徑2伏钠，而是路徑3：A+B。

設(shè)一個新的部門谨设，給點錢熟掂，給兩個人，給個方向扎拣，自己去發(fā)展赴肚。但其中的B，無論是流程還是關(guān)鍵決策機制二蓝，亦或是激勵機制誉券，基本上都是沿用A。

路徑1很難做到刊愚。從成功的概率上來說踊跟，路徑2成功的樣本還是有一些，路徑3幾乎沒有成功的鸥诽。

A+B這個模型很難走通商玫，關(guān)鍵是A和B存在“四個不對稱”。

第一牡借，A和B的價值網(wǎng)絡(luò)不對稱拳昌。

回到奔馳的例子，如果做一個開放平臺蓖捶，可能需要把寶馬和其他車型都拉進來地回，但這些車型在奔馳原來的價值網(wǎng)絡(luò)里是敵人，然而在新模式里俊鱼，原來的敵人要變成朋友刻像，這是個很大的障礙。

第二并闲，成本結(jié)構(gòu)不對稱细睡。

A不斷賺錢，B長期虧錢帝火。對一家公眾公司來說溜徙，長期虧錢一定會讓其在市場上飽受強大壓力。

第三犀填，決策流程不對稱蠢壹，即話語權(quán)不一樣。

A和B在一起開會九巡，如果所有的錢都是A掙的图贸，B天天虧錢，毫無疑問，話語權(quán)在A疏日。所以如果不徹底隔離兩邊的決策機制偿洁，就會造成流程的不對稱。

第四沟优，激勵機制不對稱涕滋。

在同一個體系里用同一個標準，一定是獎勵賺錢的A而非虧錢的B挠阁。

所以A+B最后很容易把變成A+b宾肺，A有意或者無意在組織中扼殺了B。這個邏輯叫做“大樹底下不長草”侵俗，你必須要給到B足夠的空間爱榕，才有生存的可能性。但在這樣一個組合空間里坡慌，B最后往往是有意或者無意被A給干掉。

4藻三、發(fā)展方向及驗證工具

方向1：三階段中創(chuàng)業(yè)者（團隊）核心能力的判定

首先洪橘，定義這個企業(yè)所處的階段，“0到1”棵帽，“1到N”熄求，還是“N到N+1”。

其次逗概，定位它的核心能力到底是什么弟晚。

然后，定位這個階段和能力之間有沒有錯配逾苫，如果錯配如何調(diào)整卿城。

一般而言，首先是調(diào)整認知铅搓，其次換基因瑟押，就是換合伙人或者CEO。

方向2：能力的升級——3B（Buy星掰、Borrow多望、Build）戰(zhàn)略

即三種不同的方式：買能力；借能力氢烘；自建能力怀偷。

從方向上來說，很多公司都是從買能力開始播玖，到借能力再到自建能力椎工。

當然，有些企業(yè)不知道自己該去買什么樣的能力，所以它通過合作來定義自身所需的能力晋渺、完成學(xué)習曲線镰绎，最終過渡到買能力和自建能力。

在驗證關(guān)鍵假設(shè)里邊木西，最重要的一個工具就是MVP畴栖，也是核心產(chǎn)品。這對創(chuàng)業(yè)者來說一點不陌生八千，也叫最小可行化產(chǎn)品吗讶，更準確地說，是一個測試單元恋捆、一個測試工具照皆。

MVP開始于設(shè)計，過程是測度和數(shù)據(jù)的收集沸停，最終迭代膜毁。為了用這個認知工具得出結(jié)論，我們要限定參數(shù)愤钾，要把市場端和產(chǎn)品端最小化瘟滨。

微信1.0版是一個典型的MVP，沒有語音能颁，只有一個短信功能杂瘸。

它當時只針對一個痛點——短信收費，即單個痛點單個解決方案。用這個做測試，在此基礎(chǔ)上快速迭代赶掖，如今變成一個強大的生態(tài)圈历帚。

四、精益創(chuàng)業(yè)的雙面性

2012年后已經(jīng)有很多人對精益創(chuàng)業(yè)進行了質(zhì)疑。

①?Peter Thiel（彼得·蒂爾）

他是《從0到1》的作者，對精益創(chuàng)業(yè)有著非常清晰的批判。

首先南蹂，精益創(chuàng)業(yè)只是一個好聽的概念，本質(zhì)上就是缺乏計劃念恍。

其次六剥，精益創(chuàng)業(yè)最后做出來的東西，都是對已有的東西做細微的調(diào)整峰伙，屬于微創(chuàng)新疗疟，通過精益創(chuàng)業(yè)的方式優(yōu)化已有的東西。

最后瞳氓，精益創(chuàng)業(yè)很多時候只是做了一個MVP（最小化產(chǎn)品）策彤，然后試圖通過這個MVP不斷迭代，試圖成功，但這是徒勞的店诗。

就像他說的：“硅谷這么多年進行精益創(chuàng)業(yè)裹刮，沒有把人類送上火星，而是做出來一個140個字的推特庞瘸∨跗”

②?“盒馬鮮生”創(chuàng)始人侯毅：

侯毅說，所有大生意都不是小步快跑迭代出來的擦囊。

所有大生意在創(chuàng)業(yè)的第一天就要想好頂層設(shè)計违霞，要弄明白這門生意的本質(zhì)是什么，而不是指望后邊通過精益創(chuàng)業(yè)把這個事想明白瞬场。

“盒馬鮮生”這個名字還沒起好時买鸽，基于底層邏輯的頂層設(shè)計已經(jīng)清晰到幾乎就是現(xiàn)在大家看到“盒馬鮮生”的運營狀態(tài)。

③?中歐創(chuàng)業(yè)營校友贯被，莉莉絲創(chuàng)始人王信文

他最近在自己公眾號專門寫了一篇關(guān)于精益創(chuàng)業(yè)的文章眼五。

2013年，我在創(chuàng)業(yè)過程中積極踐行了《精益創(chuàng)業(yè)方法論》書中的理念彤灶，比如MVP和快速試錯弹砚。2014年公司做的游戲大獲成功，因此我得出結(jié)論枢希，精益創(chuàng)業(yè)的理念非常正確，要一直踐行朱沃。

但在此后3年積極踐行精益創(chuàng)業(yè)過程中苞轿，我大部分項目都失敗了。

于是最近我又讀《孫子兵法》逗物，里面有句話：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者搬卒，得算多也◆嶙浚”就是在開始大戰(zhàn)之前就已經(jīng)計劃周密契邀，充分估量利弊，這樣才能贏失暴。

這幾個觀點坯门，都是基于創(chuàng)業(yè)過程中間，反復(fù)實踐逗扒，得到的認知古戴。那如何面對精益創(chuàng)業(yè)存在的問題呢？

歸根結(jié)底矩肩，精益創(chuàng)業(yè)的底層理論是試錯性學(xué)習现恼，這是它的核心理論基礎(chǔ)。

3、試錯性學(xué)習

試錯性學(xué)習有優(yōu)勢亦有瓶頸叉袍。優(yōu)勢在之前提了很多始锚，迭代、反饋等喳逛，不再贅述瞧捌。它的底層瓶頸和統(tǒng)計學(xué)兩類錯誤相關(guān)：

I類錯誤：“寧可放過一千，不可錯殺一個”艺配。

今天司法系統(tǒng)的邏輯基本是這個邏輯察郁，即只要最后沒有足夠的證據(jù)證明某人有罪，就只能說算你無罪转唉。

II類錯誤正好相反：“寧可錯殺一千皮钠，不可放過一個”。

這兩類錯誤是個翹翹板赠法，I類錯誤控制得越低麦轰，II類錯誤就越高，反之亦然砖织。

精益創(chuàng)業(yè)主要是控制不要錯殺款侵，但錯殺機會下降就會增加錯過機會的可能性。錯過機會背后有很多原因侧纯，可能是投入不足新锈，可能是不合適的團隊，也可能是時間上堅持不夠眶熬。

案例：火爐效應(yīng)

關(guān)于試錯性學(xué)習的陷阱妹笆，可用斯坦福大學(xué)前校長JamesMarch的“火爐效應(yīng)”來理解：

下雪的冬天，房間里邊生了個鐵皮爐子娜氏，爐板上很燙拳缠。

這時外邊有一只貓凍得瑟瑟發(fā)抖，于是跑到屋子里取暖贸弥，進來后的第一個動作就是跳到爐板上窟坐。但爐板特別燙，貓被燙到屁股立馬跳開绵疲。

待爐板涼下來哲鸳，主人想把那只貓趕上去，卻怎么都趕不上去了盔憨。

這是一個經(jīng)典反饋場景帕胆，也是一種典型的試錯性學(xué)習。你采取一個行動般渡，環(huán)境給你一個反饋懒豹，基于這個環(huán)境反饋形成了一個判斷芙盘。

一般情況下的試錯與創(chuàng)新，這只貓的反應(yīng)是沒有問題的脸秽，但有一類創(chuàng)新儒老，可能要求這只貓在爐板上蹲五分鐘才能夠等到巨大回報，即使在這五分鐘內(nèi)貓感覺很痛苦记餐。

因為這只貓的試錯性學(xué)習驮樊，它錯過了獲取巨大回報的機會。這就是火爐效應(yīng)片酝。

所以試錯性學(xué)習是一把雙刃劍：偏短期收益而非長期收益囚衔，偏局部優(yōu)化而非全局優(yōu)化，偏成功經(jīng)驗的重復(fù)而非失敗教訓(xùn)的重構(gòu)雕沿。

基于“火爐效應(yīng)”邏輯练湿，精益創(chuàng)業(yè)基本上不可能產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新，而更容易產(chǎn)生微創(chuàng)新审轮。

試錯新學(xué)習過程中還有個核心問題：同一個測試結(jié)果肥哎，在實驗室里會很容易分辨，但在創(chuàng)業(yè)過程中它的收集與解讀會充滿噪聲和灰度疾渣。

同樣一個測試篡诽，將兩個數(shù)據(jù)擺在被測試者面前，面對兩個完全一樣的人群榴捡，最終有可能得出完全不一樣的結(jié)論杈女。

甚至，不同的創(chuàng)業(yè)者可能會得出完全相反的結(jié)論吊圾。

如何解讀測試過程中的噪聲和灰度碧信，就要回到創(chuàng)始人本身的靈感與敏感。

這就回到非常關(guān)鍵的一點：

如何破局街夭？如何修正精益創(chuàng)業(yè)的bug？

1躏筏、再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了深度的戰(zhàn)略思考板丽，而深度的戰(zhàn)略思考往往是以終為始進行倒推。

2趁尼、注重演繹法和歸納法的結(jié)合埃碱。

精益創(chuàng)業(yè)是一種歸納法，要基于收集到的數(shù)據(jù)和現(xiàn)象酥泞，去架構(gòu)一個抽象的結(jié)論砚殿。

從抽象到抽象，不是每個結(jié)論都需要去測試芝囤，有些結(jié)論已經(jīng)有人得出了完整的結(jié)論似炎，有些結(jié)論可以從抽象到抽象進行排除辛萍。

從這個角度來說，我們需要深度理解經(jīng)濟學(xué)里的機制設(shè)計理論羡藐，包括跟機制設(shè)計理論相對應(yīng)的建模能力贩毕。

機制設(shè)計理論本質(zhì)上就是以終為始，即我需要做什么樣的機制設(shè)計仆嗦，才能得到想要的結(jié)果辉阶。

只有擁有深度機制設(shè)計的思考，包括建模這種思考瘩扼，才能真正對自己的底層邏輯和模型谆甜，有一個深度的判斷。

最后一點集绰，無論精益創(chuàng)業(yè)怎么科學(xué)规辱，它也只是一個GPS，只能優(yōu)化路徑倒慧，不能告訴創(chuàng)始人要去哪里按摘。

再完美的精益創(chuàng)業(yè)也代替不了創(chuàng)始人本人的三感：靈感、敏感及美感纫谅，也代替不了創(chuàng)始人內(nèi)心的價值指南針炫贤。

行有不得，反求諸已付秕。從牽引的角度來說兰珍，企業(yè)模式一定是受創(chuàng)始人價值觀牽引，而非精益創(chuàng)業(yè)牽引询吴。

雖然精益創(chuàng)業(yè)作為一種試錯性學(xué)習有這么多底層缺陷掠河，代替不了戰(zhàn)略思考，但它仍是在深度的戰(zhàn)略思考前提之下的一個非常有效猛计、快速優(yōu)化的測試工具唠摹。

五、小結(jié)

精益創(chuàng)業(yè)包括三塊：

1奉瘤、從0到1勾拉，精益試錯：

核心邏輯是減法思維；

核心用戶是天使用戶盗温；

核心產(chǎn)品是MVP藕赞；

核心方法論是PMF；

團隊模式是“突擊隊”價值假設(shè)卖局、通過用戶開發(fā)來進行驗證斧蜕；

MVP是驗證工具。

2砚偶、從1到N批销，指數(shù)擴張：

核心邏輯是指數(shù)思維洒闸；

核心用戶是主流用戶；

核心產(chǎn)品是高標產(chǎn)品风钻；

核心方法論是一致性顷蟀；

團隊模式是“專業(yè)分工”。

3骡技、從N到N+1鸣个，跨界轉(zhuǎn)型：

核心邏輯是二次創(chuàng)業(yè)；

核心用戶是新場景新用戶布朦；

核心產(chǎn)品是跨界產(chǎn)品囤萤；

核心方法論是孵化+投資；

團隊模式是“跨界混搭”是趴。

最終還是回到這句話：

一個初創(chuàng)公司本質(zhì)上不是技術(shù)公司涛舍，不是簡單的人的組合，也不是簡單的機器組合唆途，而是一臺學(xué)習機器富雅，最終學(xué)習與迭代的速度決定你能跑多快、跑多遠肛搬。（本文完）

大家好没佑，我是沈海濤，我擁有六年美國硅谷投資人的經(jīng)歷温赔，二十年投融資操盤實戰(zhàn)經(jīng)驗蛤奢，百余家企業(yè)資本運營操盤手。我將每天分享企業(yè)成長背后的邏輯陶贼、財富增長的故事啤贩，操盤的真實案例，助力中小企業(yè)做大做強拜秧、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級痹屹，為大家剖析企業(yè)基因，解讀資本密碼枉氮。